12月22日，一則看似尋常的公告在銀行用戶中并未激起太大水花：中國郵政儲(chǔ)蓄銀行宣布，其獨(dú)立的“郵儲(chǔ)信用卡App”將逐步停止更新，所有功能并入“郵儲(chǔ)銀行App”。

這已是第二家采取此類行動(dòng)的國有大型商業(yè)銀行。就在十幾天前，另一張來自監(jiān)管部門的罰單——郵儲(chǔ)銀行信用卡中心因多項(xiàng)違規(guī)，被處以300萬元罰款，三名相關(guān)責(zé)任人同時(shí)被追責(zé)。

一邊是線上渠道的悄然收縮與整合，另一邊是監(jiān)管利劍高懸下的合規(guī)瘡疤被揭開。這兩件幾乎同時(shí)發(fā)生的事，并非巧合。

它們像一枚硬幣的兩面，共同勾勒出當(dāng)下郵儲(chǔ)銀行信用卡業(yè)務(wù)所面臨的真實(shí)境遇：紅利吃盡、增長見頂、成本高企，而曾經(jīng)被規(guī)�？癖妓谏w的管理粗放與風(fēng)險(xiǎn)漏洞，正成為無法回避的沉疴。

300萬元的罰單細(xì)節(jié)值得玩味。國家金融監(jiān)督管理總局北京監(jiān)管局列出的六條問題，幾乎覆蓋了信用卡業(yè)務(wù)從營銷到貸后管理的全鏈條：電話營銷分期業(yè)務(wù)的不規(guī)范操作、提前還款卻收取全額手續(xù)費(fèi)的霸道條款、授信審核的形同虛設(shè)、對(duì)異常交易監(jiān)控的乏力、數(shù)據(jù)報(bào)送的失真，以及將發(fā)卡營銷違規(guī)外包。

這不僅僅是一張罰單，更像是一份精準(zhǔn)的“診斷書”。它指出的每一個(gè)問題，都直接刺向消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)的核心地帶。

這些問題最終匯聚成海量的用戶投訴。根據(jù)該行自身報(bào)告，2024年其受理的客戶投訴超過80萬件，其中信用卡業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了驚人的37.82%，高居所有業(yè)務(wù)類型之首。

更深層的“外患”來自整個(gè)行業(yè)的生態(tài)劇變。監(jiān)管層對(duì)于金融App“少而精”的導(dǎo)向已然明確，過去那種依靠多個(gè)獨(dú)立App“跑馬圈地”、追求表面流量的模式不再被鼓勵(lì)。

從北京農(nóng)商行、江西銀行到渤海銀行，關(guān)停獨(dú)立信用卡App、回歸手機(jī)銀行主陣地的行動(dòng)已成行業(yè)浪潮。郵儲(chǔ)銀行的跟進(jìn)，是這種趨勢(shì)從中小銀行蔓延至國有巨頭的標(biāo)志性信號(hào)。

維持一個(gè)用戶活躍度低、功能與主App高度重疊的獨(dú)立應(yīng)用，在監(jiān)管與成本的雙重考量下，已顯得既不經(jīng)濟(jì)也不明智。

作為國有六大行中最晚發(fā)力信用卡業(yè)務(wù)的“追趕者”，郵儲(chǔ)的信用卡故事始終帶著一種時(shí)間緊迫感。當(dāng)其他大行早已完成全國性布局時(shí)，它才在2021年獲批成立獨(dú)立的信用卡中心。然而，它全力沖刺的時(shí)段，恰好撞上了中國信用卡市場(chǎng)從增量擴(kuò)張向存量博弈轉(zhuǎn)換的歷史拐點(diǎn)。

結(jié)果便是核心數(shù)據(jù)的全面退潮。截至2025年6月末，郵儲(chǔ)銀行信用卡的結(jié)存卡量約為3857.56萬張，相比年初減少了近140萬張。

更關(guān)鍵的是，衡量信用卡活躍度與創(chuàng)收能力的消費(fèi)金額，在上半年僅為4564.42億元，同比下滑了9.28%。就連曾經(jīng)保持增長的信用卡透支余額(含其他)也掉頭向下，降至2247.06億元，較年初收縮5.67%。

這意味著用戶不僅在離開，而且留下的用戶消費(fèi)也更謹(jǐn)慎了。信用卡業(yè)務(wù)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”正在失速。

一家大行信用卡業(yè)務(wù)若為了獲客而放松審核標(biāo)準(zhǔn)，或是將營銷外包給激進(jìn)的第三方，短期內(nèi)或許能換來開卡量，但長期看卻引入了高風(fēng)險(xiǎn)客戶，推高了不良資產(chǎn)；為了收取提前還款的手續(xù)費(fèi)，或是通過夸大宣傳促成分期交易，代價(jià)是用戶信任的流失和監(jiān)管處罰。

當(dāng)行業(yè)整體進(jìn)入精耕細(xì)作的時(shí)代，這種粗放式運(yùn)營的代價(jià)正被指數(shù)級(jí)放大。

因此，郵儲(chǔ)銀行關(guān)停信用卡獨(dú)立App的“瘦身”行動(dòng)，就不能簡(jiǎn)單理解為技術(shù)上的渠道合并。它是一場(chǎng)被迫的戰(zhàn)略收縮與聚焦。

在用戶增長放緩、獲客成本高昂的背景下，將有限的科技資源、運(yùn)營預(yù)算和用戶注意力，從分散的多個(gè)入口集中到手機(jī)銀行這個(gè)主平臺(tái)上，是降低成本、提升用戶體驗(yàn)效率的無奈卻必然的選擇。

這背后，是信用卡業(yè)務(wù)從一門獨(dú)立的、甚至帶有進(jìn)攻性的零售業(yè)務(wù)，逐漸回歸成為銀行綜合金融服務(wù)體系中一個(gè)嵌入式模塊的進(jìn)程。

對(duì)于郵儲(chǔ)銀行，關(guān)掉一個(gè)App很容易，但修復(fù)管理漏洞、重建用戶信任、找到可持續(xù)的盈利模式，卻是一場(chǎng)艱苦的持久戰(zhàn)。