上周的文章《從寶潔架構(gòu)調(diào)整，看品牌人未來職業(yè)發(fā)展方向》（文末有鏈接）引發(fā)了很多品牌人的反響。

我們聊到寶潔最初創(chuàng)建的體系化的“品牌經(jīng)理制”，以及它又在今年推動(dòng)招聘調(diào)整，成立“品牌增長(zhǎng)部”，種種動(dòng)作，都在指向：原本的品牌工作，其實(shí)不是我們今天理解的樣子。它本來就是一套體系化的、為來源和結(jié)果負(fù)責(zé)的工作。

這樣一來，會(huì)有很多人恍然大悟：��！原來大公司里的子品牌總經(jīng)理，小公司的品牌創(chuàng)始人，才是寶潔說的“品牌經(jīng)理”��！這才是“品牌人”未來職業(yè)發(fā)展的方向�。�

真正的“品牌經(jīng)理”，可能是一個(gè)人一輩子職業(yè)生涯的巔峰。

好玩的是：我們國(guó)內(nèi)的很多小公司，喜歡強(qiáng)行給大title（頭銜），經(jīng)理，似乎已經(jīng)是能給出的最低的頭銜了。導(dǎo)致我們生活中遇到的“品牌經(jīng)理”，往往指的是品牌部門的、工作還沒幾年的年輕小伙伴。

沿著這個(gè)話題繼續(xù)：去年開始，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)開始蠢蠢欲動(dòng)的變化，先是不斷裁撤傳統(tǒng)品牌部門，后來開始重新調(diào)整架構(gòu)，招聘新崗位。

最近就有人私信我說：倩姐，我們公司品牌部被裁了，現(xiàn)在招人都在招GTM，這是咋了？

那咱們今天就聊聊這個(gè)聽著挺嚇人的GTM。

01

什么是品牌圈說的“GTM”

1. 啥叫GTM？

千萬別被這三個(gè)字母嚇住了，在品牌和營(yíng)銷語境下，它就是“Go-To-Market”的縮寫。

指的是產(chǎn)品到市場(chǎng)落地的策略和全過程，是從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，做調(diào)研、營(yíng)銷、推廣、銷售策略并跟進(jìn)落地的一種崗位設(shè)置方式。這種設(shè)置方式，強(qiáng)調(diào)的不是這個(gè)人在某個(gè)專業(yè)崗位上的技術(shù)能力，而是一種【全鏈條拉通和品牌化聯(lián)動(dòng)】的能力，TA來保障整個(gè)過程，從頭到尾是按照一條邏輯來進(jìn)行的。

這幾年，在華為等企業(yè)的建立【流程型組織】這種大管理趨勢(shì)影響下，GTM就成了逐漸香起來的一種崗位。

1. 權(quán)限是啥？

這個(gè)崗位本質(zhì)就是我上篇文章里說的寶潔建立的那個(gè)“品牌經(jīng)理”。

在公司里起到的是“用策略拉通業(yè)務(wù)”的作用。

但是這個(gè)GTM和寶潔的品牌經(jīng)理（Brand Management，BM）相比，往往職能范圍沒有BM大。

1. 怎么來的？

1931年寶潔首創(chuàng)了品牌經(jīng)理制之后，很多企業(yè)開始模仿這種按照品牌垂直管理的方式。

但是不同的行業(yè)，不同的業(yè)務(wù)類型，不能直接拿來用啊，它得創(chuàng)造性的應(yīng)用一下��！比如歐萊雅的PM（產(chǎn)品經(jīng)理）、聯(lián)合利華的CM（品類經(jīng)理）等等，其實(shí)都是根據(jù)自己公司的情況做的適應(yīng)性改變。

但以上說的這些品牌都是C端消費(fèi)品，品牌經(jīng)理都可以介入到產(chǎn)品研發(fā)之前，可以給產(chǎn)品研發(fā)做很多輸入，比如前期的品牌文化研究啊，消費(fèi)者洞察啊，市場(chǎng)調(diào)研啊，痛點(diǎn)挖掘啊，都可以做。

所以寶潔推品牌經(jīng)理，也是基于它的產(chǎn)品和商業(yè)模式的這種普適性，品牌經(jīng)理在C端消費(fèi)品企業(yè)的工作看起來就更全面，更內(nèi)容，更軟性一些。

但是后來到了B端以及科技企業(yè)，事情就沒這么簡(jiǎn)單了。因?yàn)榇罅縏oB公司、科技公司不是做洗發(fā)水、香皂這樣的C端消費(fèi)品，它的產(chǎn)品研發(fā)過程甚至商業(yè)模式都變得更加復(fù)雜，所以需要一個(gè)崗位從頭到尾的能把它“串”起來，更多的還是在產(chǎn)品到市場(chǎng)這一段路徑中串起來。

因此，就需要那種“產(chǎn)品里最懂市場(chǎng)的，市場(chǎng)里最懂產(chǎn)品的”這樣的人擔(dān)任一種連通器的角色，這個(gè)崗位就應(yīng)運(yùn)而生了。

ToB科技類的公司，往往面向消費(fèi)者內(nèi)容的部分更少，研發(fā)過程和商業(yè)模式的研究更多，因此，更喜歡強(qiáng)調(diào)它的M（市場(chǎng)）屬性，弱化了B（品牌）屬性。

GTM真正在中國(guó)火起來，其實(shí)是因?yàn)槭謾C(jī)行業(yè)。華為、OPPO、小米為代表的手機(jī)行業(yè)正式接入了這種管理方式，科技消費(fèi)品屬性的手機(jī)，在快速研發(fā)和占領(lǐng)市場(chǎng)的過程中，這種橫向拉通的崗位立下了汗馬功勞。

|圖片來自網(wǎng)絡(luò)，侵刪

1. 怎么就在品牌圈火了？

這幾年企業(yè)都在紛紛降本增效。原本中國(guó)企業(yè)里傳統(tǒng)的品牌部門，又都無法和效益直接掛鉤，強(qiáng)迫他們背上銷售任務(wù)大家又覺得離譜。很多公司就干脆，砍掉品牌部門，增設(shè)GTM來替代。

乍一看，像是GTM替代了傳統(tǒng)品牌部門一樣，所以被討論的比較多。

02

GTM概念流行的背后是什么？

可能很多做傳統(tǒng)品牌、市場(chǎng)的朋友心里會(huì)嘀咕：這GTM聽著這么全能，我們以后怎么辦？

別慌。咱們先把事情捋清楚，看明白GTM到底是個(gè)什么角色，它和咱們熟悉的那些崗位，到底哪里不一樣。

市面上很多GTM崗位，一開始是從市場(chǎng)部里長(zhǎng)出來的，所以常常有人把它和“整合營(yíng)銷經(jīng)理”搞混。但它們有根本上的區(qū)別：

整合營(yíng)銷經(jīng)理，主要目的還是“營(yíng)銷”。TA像是一個(gè)渠道交響樂的指揮家。 他手里拿著PR、紅人、廣告、社媒等等這些不同的樂器。他的核心任務(wù)是，當(dāng)一首曲子（產(chǎn)品）已經(jīng)寫好了，他負(fù)責(zé)用最和諧、最有效的方式把它演奏出來，打動(dòng)聽眾（消費(fèi)者），最終讓門票賣得好（銷售轉(zhuǎn)化）。

而GTM經(jīng)理呢，更像是一部電影的總制片人。電影還沒開拍TA就已經(jīng)介入了。從“我們?yōu)槭裁匆倪@個(gè)故事”（產(chǎn)品概念）開始，到找編劇導(dǎo)演（研發(fā)）、拉投資算成本（供應(yīng)鏈與定價(jià)）、定主演和宣傳基調(diào)（市場(chǎng)定位），再到安排上映渠道和排片（銷售策略），最后還要看票房和口碑（商業(yè)結(jié)果）。TA對(duì)整部電影從無到有、從拍到賣的全過程負(fù)責(zé)。

一個(gè)操心“怎么賣得好”，一個(gè)操心“賣什么，以及為什么這東西能賣好”。

那傳統(tǒng)意義上說的品牌人，離這個(gè)聽起來總覽全局的GTM，到底有多遠(yuǎn)？其實(shí)不難，完全可以朝這個(gè)方向發(fā)展升級(jí)。

GTM的背后，底層要求是一種“系統(tǒng)化協(xié)調(diào)”的能力。之所以這幾年越來越流行，是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的企業(yè)越來越復(fù)雜了。原來打螺絲的工廠，商業(yè)模式簡(jiǎn)單，生產(chǎn)過程簡(jiǎn)單，銷售流程簡(jiǎn)單，并不需要這樣一個(gè)“指揮家”角色，而今天的企業(yè)，都是知識(shí)型企業(yè)，商業(yè)模式多樣，定位多樣，企業(yè)里的崗位角色多樣，想要確保每一個(gè)職能所作所為都能朝著一個(gè)市場(chǎng)化的最終結(jié)果去的話，就需要一個(gè)這樣的人，這個(gè)人的出現(xiàn)，本身就是為企業(yè)降本增效用的。

|圖片來自網(wǎng)絡(luò)，侵刪

這個(gè)角色，有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里說的“產(chǎn)品經(jīng)理”，但和產(chǎn)品經(jīng)理最為不同的是：

真正的GTM，要為市場(chǎng)結(jié)果和品牌長(zhǎng)期安全負(fù)責(zé)。

03

傳統(tǒng)品牌人怎么升級(jí)成GTM

除了了解生意、了解產(chǎn)品、了解行業(yè)和市場(chǎng)、了解管理流程的能力之外，GTM和傳統(tǒng)品牌人相比，反而有些內(nèi)功是近似的：

首先，是那種鉆進(jìn)用戶心里看看的能力。GTM一切的起點(diǎn)，是找到真正的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和用戶痛點(diǎn)，這不正是傳統(tǒng)品牌人的看家本領(lǐng)嗎？

其次，是梳理故事和賦予意義的能力。一個(gè)產(chǎn)品從流水線下來，只是物件；進(jìn)入市場(chǎng)，成了商品；但只有為它注入故事和意義，它才能成為一個(gè)有生命、有溢價(jià)的品牌。GTM在工作中，經(jīng)常要面對(duì)研發(fā)和供應(yīng)鏈的伙伴，要說服他們：為什么這個(gè)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)不能改，為什么那種更貴的材料值得用。這本質(zhì)上，就是在進(jìn)行一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部的品牌敘事。

再次，是長(zhǎng)線思維的視野。真正做品牌的人，骨子里都有點(diǎn)園丁思維，講究的是播種、澆水、等待開花。我們天然會(huì)關(guān)注品牌資產(chǎn)有沒有積累，用戶關(guān)系是否持久，產(chǎn)品線之間是否連貫。這種長(zhǎng)期主義的視角，恰恰能平衡那些可能出現(xiàn)的對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)過分研究的心態(tài)、以及對(duì)短期爆款和流量的追逐。

當(dāng)然了，話分兩頭。品牌人要是想朝GTM的方向發(fā)展，也有幾道必須跨過去的坎兒。

第一道坎，是從心智的戰(zhàn)場(chǎng)跳到全面的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)。這意味著，我們得補(bǔ)上一堂扎實(shí)的生意課。要能看懂利潤(rùn)、定價(jià)的門道，要理解不同的渠道策略背后是完全不同的商業(yè)模型，要習(xí)慣用投資回報(bào)的眼光，去審視每一個(gè)動(dòng)作和流程。

第二道坎，是要從專家變成連接者和催化者。你可能是出方案的創(chuàng)意高手，或是策劃大事件的專家。但GTM更像一個(gè)超級(jí)聯(lián)絡(luò)員，需要有極強(qiáng)的同理心和領(lǐng)導(dǎo)力，鏈接各部門各個(gè)環(huán)節(jié)，最終把大家聚到同一個(gè)目標(biāo)下。

第三道坎，是對(duì)產(chǎn)品本身，要懷有足夠深的敬畏和好奇。不能再滿足于接到一個(gè)成品，然后去想品牌方案，必須前置到產(chǎn)品定義的最早期，去了解技術(shù)實(shí)現(xiàn)、材料工藝、成本結(jié)構(gòu)等等。

其實(shí)不管怎么理解GTM或者品牌經(jīng)理，這些趨勢(shì)背后，都在昭示著在中國(guó)一個(gè)新的商業(yè)管理時(shí)代的到來，那就是更加“體系化”。

當(dāng)工業(yè)時(shí)代帶來的極致分工來到今天，當(dāng)信息時(shí)代的海量信息不斷涌現(xiàn)，一個(gè)組織，越來越呼吁一個(gè)這樣的崗位擔(dān)任真正的“首席信息官”，不管它曾經(jīng)被叫做什么，曾經(jīng)有沒有這樣的崗位。未來，都被需要。

這條路不容易，但它的確指向一個(gè)更廣闊的職業(yè)未來。

引發(fā)品牌人反響的文章：

預(yù)告：

今天時(shí)間關(guān)系，先寫到這里，關(guān)于品牌人職業(yè)升級(jí)這個(gè)話題，我會(huì)接著這個(gè)話題繼續(xù)寫：GTM時(shí)代，一個(gè)品牌人轉(zhuǎn)型懂生意更快，還是一個(gè)其他崗位的人融入懂品牌更快？分析這個(gè)崗位未來的人才能力培養(yǎng)。

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