導(dǎo)語：從米店伙計到臺塑集團創(chuàng)始人，王永慶是如何做到的？

金梅/作者 礪石商業(yè)評論/出品

家境貧寒、父親喪失勞動力、輟學(xué)打工仔，王永慶的起步是如假包換的“瘦鵝”。

大名鼎鼎的臺塑集團老板、年營收達近5000億人民幣，一個企業(yè)曾占中國臺灣GDP的16%，被稱為“經(jīng)營之神”，與李嘉誠、陳比新被稱為世界華人三大巨富的王永慶，又是名副其實的中國臺灣“胖鵝”。

他對在饑餓中起步，在寒冬中開冰激凌店有著深深的執(zhí)念。

他如何成為餓不死的瘦鵝？如何從一只鵝到一群鵝？臨終的王永慶又如何給臺塑的“百年經(jīng)營”，締造了最后一塊壓艙石？

這位給了眾多中國實業(yè)家精神光芒的企業(yè)家，也一定程度上也可以給到今天在逆境中忍饑挨餓的“瘦鵝”們以智慧的力量。

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務(wù)本的“瘦鵝”

1917年，王永慶出生于中國臺灣新店的一個茶農(nóng)家庭。由于家境貧困，6歲讀小學(xué)的他每天20公里步行上學(xué)。

“一勤天下無難事”，生活的苦難磨礪出了他堅毅的性格。

9歲那年，由于父親不堪重負(fù)無法再從事重體力勞動，一家的重?fù)?dān)落在了母親身上。為了生存，15歲的王永慶輟學(xué)到一家米店當(dāng)伙計，從此開啟了精彩的商業(yè)生涯。

極端的家庭環(huán)境下，王永慶沒有質(zhì)疑和反抗的資本，他能做的唯有“務(wù)本”，踏踏實實地精打細(xì)算，追求細(xì)節(jié)合理化，讓自己和家人能用有限的資源活下來。

從苦難中熬出來的王永慶堅定地踐行著“瘦鵝理論”，他說在極端惡劣的環(huán)境下能夠忍饑挨餓活下來的鵝，一旦機會來臨就能比別的鵝吃得更胖。

1933年，一年細(xì)心觀察后，王永慶摸清了米店的門道，他拿著200元開始創(chuàng)業(yè)。但小小的縣城有20多家米店，就算王永慶從坐商變成跑商，米照樣賣不出去。

王永慶的米店，成為第二個“瘦鵝”。

要活下來，他必須比別人更努力。當(dāng)時由于磨米技術(shù)有限，米里面沙子石子很多，淘洗很麻煩。為了讓人買米，他不但免費為顧客淘米，還主動把米送到用戶家里，免費為顧客掏出陳米、清洗米缸。

想要不被餓死，瘦鵝需要更多的時間“覓食”。他比其他米店每天多營業(yè)四個小時以上，甚至顧客半夜敲門，他也熱情款待。他把這些用戶都裝在心里，估計著誰家的米快吃完了，還會主動送米上門。

米的質(zhì)量過硬，心里又裝著顧客的王永慶，生意越來越好，他把米店這只“瘦鵝”成功養(yǎng)成了“胖鵝”。并且開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透，籌辦了一家碾米廠。

1942年，10年的米店生意改善了一家人的生活，但隨著戰(zhàn)爭的到來，日本開始實行嚴(yán)格的糧食配給制度，糧食不但供應(yīng)不穩(wěn)定、價格管制，還受到嚴(yán)格的監(jiān)控。

王永慶開始尋找新的機會。

由于戰(zhàn)爭需求和日本殖民資源掠奪，讓木材生意成為臺灣經(jīng)濟的重要支柱。同時，隨著木材加工業(yè)的火爆，臺灣的木材需求也逐漸上升，看準(zhǔn)機會的王永慶在老家購買了50畝地，做起了木材、磚廠的生意。

二戰(zhàn)之后，經(jīng)濟逐漸復(fù)蘇、建筑業(yè)興盛，臺灣的木材生意空前繁榮，王永慶積累了不少財富。

1954年，時任臺灣省經(jīng)濟部長的尹仲容推出“有計劃的自由市場經(jīng)濟”鼓勵民營經(jīng)濟，彼時臺灣亟須發(fā)展的是紡織、水泥、塑膠等幾大行業(yè)。

尹仲容希望利用美援扶持發(fā)展臺灣的民營塑料工業(yè)。他先是找到了有實力接下PVC生產(chǎn)的永豐余紙業(yè)老板何義，但對方一番考察下來，感覺臺灣的市場很小，且在塑料產(chǎn)業(yè)發(fā)達的日本強壓下很難盈利，就拒絕了尹仲容的好意。

無奈之下，尹仲容透過臺銀存款數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)賬戶中有800萬存款的王永慶。

在一個強手環(huán)伺，空間有限，未開發(fā)的處女地上，王永慶的開場又是“瘦鵝”境遇。

“政府都不敢投資，你肯定是瘋了！”

家人對他百般規(guī)勸無果，王永慶卻對把這只“瘦鵝”變成“胖鵝”卻興趣盎然。賣冰淇淋必須從冬天開始，如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

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一只瘦鵝到一群胖鵝

王永慶對天花板很低，競爭逐漸激烈的木材行業(yè)早已厭倦，這只“瘦鵝”正是天賜良緣。

當(dāng)時美國援助臺灣，王永慶通過向美國塑膠專家請教，且進行了一番實地考察后，對進入這個行業(yè)胸有成竹。

1954年，他和朋友趙廷箴合作，共同籌集了50萬美元（約合1570萬臺幣），創(chuàng)立了臺灣省第一家塑膠公司，生產(chǎn)塑料原料PVC塑膠粉。

可現(xiàn)實卻給了這只“瘦鵝”當(dāng)頭一棒。

3年以后工廠建成投產(chǎn)，一年僅僅出產(chǎn)100噸原料，卻只有20噸找到買主。很多客戶都選擇了日本材料，合伙人見狀直接撤資了。

王永慶干脆變賣全部資產(chǎn)，收購全部股份，決定背水一戰(zhàn)。

事業(yè)的低谷期，他不是勒緊褲腰帶過日子，反而逆流而上擴大了生產(chǎn)。

“瘋了！”沒人看得懂他。

但王永慶知道“問題要看本質(zhì)”，塑料比木頭和金屬更輕便好用，大家喜歡是大勢所趨。如今制造商不買是因為價格高，擴大生產(chǎn)就能降低邊際成本。

1958年，撐了三年眼看還沒有制造商有這個魄力，王永慶決定不再守株待兔。他向產(chǎn)業(yè)鏈下游再走一步，自己直接制作塑料成品，培育市場。

南亞塑膠廠成立之后，低價格的塑料制品瞬間引爆了市場，王永慶扭虧為盈。從PVC粉到PVC管、膠皮、膠布等二次加工，再到皮包、皮箱、雨衣等三次加工，他的公司此后一躍成為世界最大PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

1965年，臺灣化學(xué)纖維工業(yè)公司成立，王永慶正式進入另外一個朝陽行業(yè)——紡織業(yè)，臺塑的業(yè)務(wù)開始橫向拓展。

隨著公司規(guī)模變大，管理問題開始暴露。各個業(yè)務(wù)單元的銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、人事、財務(wù)管控混亂，數(shù)據(jù)和資料不完整、不真實，時常發(fā)生“一收就死”“一放就亂”等失控問題。

為了解決難題，王永慶四處“求醫(yī)問藥”，成立了經(jīng)營研究委員會，決定從一點一滴的正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化做起，“嚴(yán)密組織”“分層負(fù)責(zé)”“科學(xué)管理”，將信息導(dǎo)入電腦系統(tǒng)。

為了讓塑料和紡織之間不交叉、不重復(fù)，他將兩個公司共有的投資、采購、資金、營建、信息、法律、安全、環(huán)衛(wèi)、重工、人事等“職能部門平臺化”，一方面方便統(tǒng)籌安排資源，一方面提升工作效率，讓前線業(yè)務(wù)人員可以全心服務(wù)顧客、對市場迅速反應(yīng)。

這種“智能中臺”的組織結(jié)構(gòu)，也給此后臺塑130多個業(yè)務(wù)分支不重復(fù)，不交叉，不競爭的極致管理奠定了基礎(chǔ)，這種經(jīng)營結(jié)果大陸的很多公司都做不到，這也是王永慶“經(jīng)營之神”的由來。

1967年，臺塑的南亞公司上市，并逐步生產(chǎn)聚酯棉、尼龍纖維、布、印刷電路板、銅箔基板等等，在石油產(chǎn)業(yè)的下游領(lǐng)域逐漸站穩(wěn)了腳跟。

70年代，為了在新材料和新技術(shù)領(lǐng)域有所突破，他們成立了研究所，為此后臺塑成為世界碳纖維4大公司之一打下了基礎(chǔ)。

如同曾經(jīng)從米店到碾米廠的產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透，王永慶一直從國外進口石油原料生產(chǎn)，很自然會想進入石油業(yè)務(wù)。但由于石油原料受政府管制，時機一直不成熟。

1973年，全球發(fā)生第一次石油危機，臺灣省的石油問題明顯，臺塑開始向政府提議允許他們興建輕油裂解廠。1986年獲得批準(zhǔn)后，臺塑開始借著政策的東風(fēng)迅速擴張，讓臺灣擁有了完整且領(lǐng)先的石化工業(yè)體系。

80年代，他又開始大舉進軍美國市場。如今，已經(jīng)是美國最大的塑料管和軟質(zhì)、硬質(zhì)膠布生產(chǎn)工廠，PVC粉、聚乙烯、聚丙烯及乙二醇主要生產(chǎn)廠商之一。

1989年，王永慶受到了中國領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平的接見，開始在大陸發(fā)展事業(yè)。此后，臺塑集團于越南投資220億美元，建設(shè)亞洲第二大鋼鐵廠。

1991年，成立臺塑重工，自動倉儲系統(tǒng)、大型精密機械及汽電共生設(shè)備，開始進入電子通訊領(lǐng)域。臺塑的業(yè)務(wù)在不斷多元，但每一個專業(yè)化的公司卻不許做別的業(yè)務(wù)，必須保持專一的事業(yè)初心。

王永慶有三條戒律：第一，不炒股票，不炒別人的股票，也不炒自己的股票。第二，不做復(fù)雜結(jié)構(gòu)性金融衍生交易品。第三，不做房地產(chǎn)。

他說，這三樣?xùn)|西就像吸毒一樣，很容易上癮，“甘蔗沒有兩頭甜，又想掙慢錢，還想撈快錢，那是不可能的，絕對不可能做好”。

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“經(jīng)營之神”

臺塑集團以臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，130多個業(yè)務(wù)不重復(fù)，不交叉，不競爭，且極為高效地運行，這樣的結(jié)果并非一天練成了的。

在學(xué)習(xí)了日本的豐田、美國的通用、德國的奔馳等頂級企業(yè)后，王永慶結(jié)合自己的文化特征，找到了獨特的管理方法。

臺塑的“中臺管理”決定它是高度集權(quán)的“駕駛艙管理”。1967年臺塑就使用了電腦，1983年使用ERP并且陸續(xù)導(dǎo)入了CRM、SCM、OA系統(tǒng)，不顧一切地提升管理效率。臺塑每年采購額95%以上是集中采購，所有數(shù)據(jù)都進入電腦全集團共享，不需要重復(fù)填表申請。

有了這個巨大的中控，王永慶就如同一個船長，他只需要在“駕駛艙”看各種儀表和報警燈。公司的所有數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣，一旦不合理就會立即報警。比如小職員住宿費報銷超標(biāo)、商務(wù)接待沒有在20分鐘誤差允許范圍內(nèi)到指定地點打卡等，主管領(lǐng)導(dǎo)的燈就會亮，20分鐘內(nèi)不處理，上一級管理者的燈就會亮，直到王永慶也收到警報。

這種“駕駛艙管理”在高度信息化和精細(xì)化的情況下，王永慶只需要看燈就能精準(zhǔn)地了解企業(yè)運轉(zhuǎn)情況，看到紅燈就立刻打電話過去詢問。

高度集中還讓他們能更高瞻遠(yuǎn)矚地站在未來看未來，所以臺塑總能先市場一步，用“裝置一流”實現(xiàn)“產(chǎn)品一流”。

此外，王永慶將“成本一流、管理一流”視為公司在“瘦鵝”階段存活下來的殺手锏。

讓中臺高效運轉(zhuǎn)，就必須保證制度制定的合理性。以采購為例，怎么保證采購中不滋生腐敗，讓每筆錢都花在刀刃上呢？將能見供應(yīng)商、采購商的人和有決定權(quán)的人分開。如何能保證采購的資金合理呢？需要對采購需求再次監(jiān)控。

按照這個邏輯，王永慶將采購分成了前中后臺三個層級。前臺的生產(chǎn)部門給中臺的采購組報需求，中臺的采購組給后臺的資產(chǎn)審核組報采購意向，后臺的資產(chǎn)采購組如果有異議就打回去。

為了充分調(diào)動后臺的監(jiān)管作用，王永慶將資產(chǎn)采購組和采購組放在利益的對立方，后臺的工資取決于他們砍掉的中臺預(yù)算。如果雙方有爭執(zhí)就報王永慶審批，但被判失敗的一方，業(yè)務(wù)能力會受到質(zhì)疑。

這決定他們必須自行調(diào)節(jié)、謹(jǐn)慎行事，在雙方鉗制中確保企業(yè)平穩(wěn)進行?！凹瘷?quán)決策、分權(quán)執(zhí)行”讓每個人有“切身感”，通過任務(wù)分解讓每一個人的利益與公司的利益高度一致。

制度捋順了之后，下一步就是要提升管理效率。臺塑還有一個本領(lǐng)是“一日結(jié)算”，就是每個月的1號，每年的1月1日上午9點財務(wù)報表必須送到王永慶的辦公桌上。

2000年時，結(jié)算周期是8天。王永慶問負(fù)責(zé)人：“一天能不能做到？”

結(jié)算不是簡單的會計數(shù)字計算，他要求公司的所有數(shù)據(jù)必須計算機化，精準(zhǔn)地迅速回傳中臺，且能進入系統(tǒng)進行嚴(yán)密、正確的邏輯計算，是對信息化、公司管理的多重挑戰(zhàn)。

負(fù)責(zé)人為難地?fù)u了搖頭。

王永慶當(dāng)然知道這些難點，他說：“‘一日結(jié)算’是衡量管理制度是否步入正軌的指標(biāo)?！薄敖o你8年時間，一年提前一天，提前了獎落后了罰。”

3年時間，臺塑實現(xiàn)了“一日結(jié)算”。臺塑的250個利潤中心和500個成本中心被逐漸細(xì)化到一萬多個成本中心。

每個工廠都是成本中心，每個工廠都按照產(chǎn)品和作業(yè)流程把成本指標(biāo)細(xì)化分解到班組，甚至細(xì)化到某一臺設(shè)備，某一項任務(wù)，某一件具體工作。比如倉庫里的一輛鏟車就是一個成本中心，每天下班后這個鏟車司機就能知道他今天的指標(biāo)有沒有節(jié)約，節(jié)約就獎勵，超額就可能影響?yīng)劷稹?/p>

王永慶說，用好一分錢，不是小氣，而是一種精神、警覺和好的習(xí)慣，這也是瘦鵝生存的關(guān)鍵。一日結(jié)算不但提升了管理效率，也進一步提升了管理的顆粒度，讓每一個人的“切身感”更強，也讓“駕駛艙管理”更細(xì)致有效。這也是臺塑“成本一流、管理一流”的核心。

盡管駕駛艙管理科學(xué)且精細(xì)，但“法治和人治相結(jié)合”才能真正地提升效率，所以王永慶對人的監(jiān)督也不放松。臺塑全公司最怕的是午餐匯報。他每天中午都在公司吃一頓便飯，午餐會他會提出犀利而細(xì)致的問題拷問主管人員。

將“壓力管理”和“獎勵管理”結(jié)合，從而激發(fā)每一個員工無限的生命力。

臺塑要追求利潤，但終極追求是“永無休止地追求合理化利潤”。經(jīng)濟危機中，由于原材料價格的波動擠壓了公司利潤，但王永慶決定自己承擔(dān)這部分損失，不把困難推給下游的商家，用合理的利潤保證產(chǎn)業(yè)的長久和發(fā)展才是企業(yè)走得穩(wěn)也走得遠(yuǎn)的良方。

1978年，經(jīng)歷了石油危機的臺塑，創(chuàng)下營收業(yè)績10億美元的輝煌紀(jì)錄，成為全世界最大的PVC橡膠顆粒生產(chǎn)企業(yè)，也成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。

無論是瘦鵝還是胖鵝，存活下來的根本是根據(jù)環(huán)境不斷地調(diào)節(jié)自己的“身體機能（業(yè)務(wù)布局和效率）”和“進食量（利潤）”，讓自己在極端環(huán)境下不被餓死，在變胖的過程中不影響未來的食物，這正是“永無休止地追求合理化利潤”的內(nèi)涵。

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最后一塊壓艙石

2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經(jīng)營事務(wù)，但仍是集團與主要企業(yè)的董事長，是臺塑集團幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。

借著時代的春風(fēng)，臺塑獲得了巨大的發(fā)展，但在商業(yè)上叱咤風(fēng)云的王永慶，子女顯然撐不起“瘦鵝精神”。他的三房太太所生的子女，一直是八卦新聞的?？汀?/p>

他知道，等他歸西遺產(chǎn)爭奪足以毀掉臺塑，所以他早早開始布局。他效仿美國傳奇大亨洛克菲勒，瞞著子女，建立了海外信托，將這些錢用于臺塑的永續(xù)經(jīng)營。

王永慶90歲時正式宣布交棒，由“7人決策小組”負(fù)起集團的經(jīng)營重責(zé)，同時欽點胞弟王永在、長子王文淵擔(dān)任集團行政中心總裁，王永慶的女兒王瑞華擔(dān)任副總裁。這7人擁有對信托基金的管理權(quán)，卻無人擁有繼承權(quán)，保證這些錢用于臺塑的發(fā)展。

2008年10月15日，王永慶離世，他計劃了十年的遺產(chǎn)計劃終于曝光。

原本準(zhǔn)備瓜分巨額財產(chǎn)的子女，在無盡的官司中，漸漸明白了父親那句話的內(nèi)涵：“財富是上天托付給人妥善管理和支配使用的，沒有人能真正擁有，當(dāng)生命走向終結(jié)，所有的財富也將全數(shù)回歸社會”。

雖然子女都說，王永慶被騙了，但作為實業(yè)之王和經(jīng)營之神，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，是他留給臺塑百年基業(yè)穩(wěn)固的最后一塊壓艙石。

堅決地反對“臺獨”，在大陸興建學(xué)校、汶川地震捐款一億人民幣，“勤勞一生，止于至善，經(jīng)營永存，奉獻社會”，不炒股、不做房地產(chǎn)，踏踏實實做實業(yè)的王永慶，成為國內(nèi)很多企業(yè)家的榜樣。