12月19日，拼多多在年度股東大會上落下關鍵兩子：

一是升級治理架構，實行聯(lián)席董事長制度，趙佳臻升任聯(lián)席董事長，與陳磊共同擔任集團聯(lián)席董事長兼聯(lián)席CEO；

二是明確了未來三年的戰(zhàn)略，不追求多元化，而是聚焦中國供應鏈的升級再造，并帶領其走向全球。

用趙佳臻的話說，“相信下一個三年，我們將有機會再造一個拼多多。”

這一戰(zhàn)略調整的背景是，Temu用三年時間走完了拼多多國內(nèi)業(yè)務近十年的路，兩者體量已接近可比階段。

三年走完十年路

數(shù)據(jù)直觀地展示了Temu的成長速度。

• 下載量上，上線約三年，其全球累計下載量超過12億次，連續(xù)三年位列全球購物應用下載榜首。
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• 用戶規(guī)模方面，多家機構數(shù)據(jù)顯示，截至2025年8月，Temu月活用戶已達5.3億；而拼多多國內(nèi)業(yè)務成立滿三年的2018年底，月活約2.7億。

• 交易規(guī)模上，Temu 2025年的商品交易總額預期為900-1000億美元，約合6350億元人民幣，拼多多國內(nèi)業(yè)務2018年交易額約4716億元。
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• 市場覆蓋上，Temu已進駐約90個國家和地區(qū)，相當于30 個月完成全球布局，平均每月開 3個新市場；而拼多多國內(nèi)業(yè)務實現(xiàn)全國各省全覆蓋，則用了約八年。

這意味著，Temu僅用三年，用戶規(guī)模達到同期拼多多的1.9倍，交易體量也實現(xiàn)1.3倍超越。

這種速度并非偶然。脫胎于拼多多的Temu，延續(xù)了其極致性價比的基因。在疫情后，全球電商加速滲透、歐美通脹推高商品價格的背景下，消費者對“又好又省”的需求達到頂峰，Temu精準切中這一市場痛點。

英國數(shù)據(jù)機構Cebr的研究顯示，英國家庭通過Temu等直連工廠的平臺購物，每年可節(jié)省高達3000英鎊（約合28300元人民幣）的生活成本。

同時，Temu充分利用社交媒體的傳播效應，通過老客拉新獲優(yōu)惠、分享商品鏈接參與抽獎等一系列活動，快速獲取新用戶，同時降低自身獲客成本。

“更核心的支撐則來自中國制造業(yè)的硬實力。”有觀點指出，“中國能夠通過快速的供應鏈反應來匹配到不同國家和地區(qū)消費者的需求，這是Temu能夠發(fā)展起來的基礎?！?/strong>

趙佳臻在股東大會上的發(fā)言也印證了這一點，他提到“過去幾年，Temu以讓我們自己也驚訝的速度達到了相當?shù)囊?guī)模，這是中國供應鏈產(chǎn)業(yè)紅利帶來的關鍵一躍?！?/p>

Temu的增長奇跡，也得到了國際機構的一致看好。高盛、摩根士丹利、花旗三大投行一致預測，Temu虧損持續(xù)收窄，將在2026-2027年實現(xiàn)盈利，2026年EBITDA預計達170 億元，2027年增至240億元，與eBay全球業(yè)務規(guī)模相當。

估值上，高盛給Temu 25倍市盈率，高于國內(nèi)核心業(yè)務與多多買菜的12倍，凸顯對其增長潛力的信心。

依托中國供應鏈，全球電商市場大有可為

國際機構對Temu的長期看好，并非單純源于其過往的增長速度，而是基于一套完整的邏輯鏈。

首先，與傳統(tǒng)電商巨頭高度依賴單一成熟市場不同，Temu自起步便著眼于全球分散布局，用戶廣泛分布于歐盟、拉美等增長強勁的多元市場。

盡管其月活躍用戶已達約5.3億，但面對全球約80億的海外潛在人口，滲透率不到8%。

這意味著，每100個潛在海外消費者中，仍有92人尚未被平臺觸達，巨大的市場空白構成了其持續(xù)增長的基本盤。

其次，Temu背靠中國供應鏈這一獨特且強大的基礎，再疊加自身商業(yè)模式創(chuàng)新，擁有將上述機會轉化為現(xiàn)實增長的潛力。

有觀點指出，中國擁有全球最完整的工業(yè)體系，日用消費品領域的產(chǎn)業(yè)帶聚集效應顯著，能實現(xiàn)從研發(fā)到出貨的快速響應，這種高效靈活的生產(chǎn)能力，即便在貿(mào)易摩擦和關稅壁壘抬頭的背景下，憑借其韌性和綜合成本效益，依然難以被快速復制或替代。

而Temu并未止步于依托中國供應鏈的靜態(tài)優(yōu)勢，而是通過平臺賦能，深度參與并推動供應鏈的價值重塑與整體升級，將靜態(tài)優(yōu)勢轉化為持續(xù)進化的動態(tài)能力。

早期，Temu以全托管模式解決工廠的出海難題，實現(xiàn)訂單的快速增長。而今年為應對美國關稅政策變化，Temu迅速優(yōu)化業(yè)務模式，將重心向更靈活、能分攤本地化風險的半托管拓展。

這種模式讓具備一定能力的工廠和商家，可以自主管理海外倉儲與物流，與平臺形成更深度的責任共擔與利益共享。

截至2025年第三季度，其全球商品交易總額中半托管占比已升至34%，標志著其供應鏈生態(tài)正從“平臺全權主導”向“平臺與優(yōu)質伙伴協(xié)同進化”升級。

與此同時，在市場布局上，Temu也同步推進多元化戰(zhàn)略，成功將歐洲市場培育為新的增長支柱，同時推動拉美等新興市場實現(xiàn)迅猛增長。

數(shù)據(jù)顯示，到2025年第三季度，歐洲已超越北美，成為Temu全球最大的商品交易總額來源地，貢獻了約40%的份額。

這種對供應鏈的深度賦能與靈活的模式迭代能力，疊加多元化的市場布局，保障了Temu在助力供應鏈升級的進程中，能夠持續(xù)穿越行業(yè)周期，實現(xiàn)穩(wěn)健增長。

更重要的是，為其最核心的戰(zhàn)略，賦能中國供應鏈升級，提供了廣闊的全球試驗場，讓中國產(chǎn)業(yè)帶的集體升級成為可能。

賦能源頭工廠，帶中國品牌出海

要知道，Temu賦能中國供應鏈升級的路徑，并非簡單地扶持成熟品牌出海，而是系統(tǒng)性地重倉源頭工廠，打造一套高效的全球品牌孵化體系。

這套路徑的核心邏輯很簡單：拼多多幫工廠繞開中間商，直接賣貨給消費者。這樣省下的錢，工廠不用拿去交“渠道費”，而是能用來買更好的原料，升級設備做更好的產(chǎn)品。最終結果就是：東西變好了，價格還能有優(yōu)勢。

以上海老字號申浦巧克力為例，2024年，可可價格暴漲，行業(yè)一片哀嚎，國際巨頭都在減配、漲價。

申浦卻反著來：它不降價，反而用更貴的純可可脂，把巧克力做得更好，也賣得更貴了。

結果出人意料。在拼多多上，它的年銷售額從三四百萬猛增到兩千多萬。通過Temu賣到歐美后，因為品質好，還成了注重健康的中老年群體的熱門選擇，單日海外銷售額最高達5萬元。

在此基礎上，拼多多還會通過數(shù)據(jù)反饋指導工廠開發(fā)更貼合海外需求、有設計感、有功能創(chuàng)新的產(chǎn)品，推動其從代工轉向經(jīng)營自主品牌。

比如，一個陶瓷生產(chǎn)企業(yè)，得到平臺反饋后，兩周內(nèi)通過裝點陶瓷餐具、搭配花和緞帶，生產(chǎn)出迎合節(jié)日氛圍的爆品，打出品牌；

一個帽子生產(chǎn)企業(yè)，參加“黑五”大促時，在平臺指導下，一個月內(nèi)備貨5萬單爆品，生產(chǎn)能力大幅提升；

一個眼鏡生產(chǎn)企業(yè)，借助平臺的服務注冊自主商標，不斷改善品質和包裝，商品售價和利潤提升近50%.....

不僅如此，在國內(nèi)，拼多多的“新質供給”團隊已深入惠州零食、佛山童裝、義烏百貨、晉江鞋服等上百個產(chǎn)業(yè)帶，通過定制化方案幫助商家提質增效。

比如，佛山的年輕商家聶康鳴借助多多視頻等新流量窗口，捕捉到漢服機遇并推出童裝漢服，單品在拼多多扶持下年銷量突破八萬件，在當?shù)匾l(fā)了一陣“原創(chuàng)漢服”熱潮。規(guī)模做大后，聶康鳴還新建工廠，帶動年銷售額擴大至三千萬元。

未來，這種賦能模式可以系統(tǒng)化地復制到服務于Temu的跨境供應鏈中，實現(xiàn)國內(nèi)與國際供應鏈能力的同步升級與反哺。

結語

從本質上看，拼多多的探索早已超越了電商平臺的傳統(tǒng)邊界，成為中國供應鏈從“中國制造”向“中國品牌”躍遷的推動者與見證者。

它讓無數(shù)曾經(jīng)隱于代工鏈條背后的工廠，逐漸掌握市場主動權，從被動的訂單執(zhí)行者，轉變?yōu)槎枨蟆⒛軇?chuàng)新的市場主體。而Temu的迅猛發(fā)展，則為這份轉型提供了更廣闊的全球舞臺，讓中國產(chǎn)業(yè)帶的集體升級成為可能。

趙佳臻口中“再造一個拼多多”的豪言，終究指向的不是平臺規(guī)模的簡單翻倍，而是中國供應鏈價值的全面重估。

當越來越多的源頭工廠通過這套孵化體系完成品牌蛻變，當中國產(chǎn)業(yè)帶在全球市場形成協(xié)同效應，我們看到的將不僅是一個更強大的電商平臺，更是一個中國制造業(yè)全面升級、品牌價值全球綻放的新時代。

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