編者按：改革潮涌，星城礪劍。2025年是國企改革深化提升行動的收官之年，長沙市國資委、紅網(wǎng)長沙站共同策劃《星城“深改者”》專題報道，圍繞長沙國資國企深化改革“八大聚焦”方向，深入改革一線，聆聽攻堅足音，描繪奮進(jìn)群像，記錄長沙國資國企在變革中的新突破、新路徑與新范式，淬煉厚重而閃光的“長沙樣本”。今日，聚焦提升國有企業(yè)市場化現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營能力，推出系列報道之《從“管資產(chǎn)”到“闖市場” 長沙國企向新而行》。

紅網(wǎng)時刻新聞記者 賀衛(wèi)玲 長沙報道

站在修葺一新的長沙油脂廠舊址前，斑駁的油罐群已蛻變?yōu)閰R聚策展商業(yè)與潮流零售的年輕秀場。一位帶著孩子參觀的孫女士感慨：“帶著油票來打卡，仿佛穿越回幾十年前！”這座由城發(fā)集團(tuán)運營的“油脂廠·1936”，不僅是工業(yè)遺存的活化樣本，更是長沙國企改革邏輯嬗變的縮影。從沉睡資產(chǎn)到價值再生，從行政化管理到市場化突圍，在長沙市委、市政府的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，一場靜水深流的變革正重塑著這座城市的經(jīng)濟(jì)脈絡(luò)。

重組并非簡單的數(shù)量加減，而是國有資本從資源分散向功能聚合的躍升。

頂層重構(gòu)：從“20變15”到功能聚合

2024年7月26日至31日，短短六天內(nèi)，數(shù)字集團(tuán)、國控集團(tuán)、交投集團(tuán)、長房集團(tuán)4家市屬國企集中揭牌，標(biāo)志著長沙國企改革深化提升行動進(jìn)入實質(zhì)性階段。通過戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合，原20家市管企業(yè)集團(tuán)被精簡為15家，形成經(jīng)營類、金融類和文化類企業(yè)“11+2+2”新格局。這一重組并非簡單的數(shù)量加減，而是國有資本從資源分散向功能聚合的躍升。

長沙市國資委負(fù)責(zé)人介紹，長沙按照強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)、聚焦主責(zé)主業(yè)、尊重改革成果等原則，突出優(yōu)化國有資本布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整。以國控集團(tuán)為例，該集團(tuán)以國資集團(tuán)、國投集團(tuán)、產(chǎn)投集團(tuán)等企業(yè)為主體組建而成，注冊資本100億元，重組后管理主體減幅達(dá)34%，二級全資及控股管理主體減幅達(dá)69%，形成了實體產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資和資產(chǎn)運營三大主業(yè)。

這場重組背后，是對國企功能定位的重新審視。長房集團(tuán)作為長沙市唯一一家以房地產(chǎn)開發(fā)和建筑施工為主業(yè)的市屬國企，以長房集團(tuán)（原）和建發(fā)集團(tuán)為主體實施合并重組，注冊資本50億元，旨在打造城市房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務(wù)商。交投集團(tuán)則由交通集團(tuán)、龍驤集團(tuán)、環(huán)路集團(tuán)為主體組建，注冊資本50億元，確定“1+2+29”管理架構(gòu)，主業(yè)為非軌道交通投資建設(shè)運營。這些變化折射出改革的核心目標(biāo)：打破同質(zhì)化競爭，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。

改革的系統(tǒng)性還體現(xiàn)在科技創(chuàng)新布局上。“十四五”期間，市屬國企積累原創(chuàng)知識產(chǎn)權(quán)1622項，培育高新技術(shù)企業(yè)47戶，打造省級以上科技創(chuàng)新平臺20個。數(shù)字集團(tuán)入選“國家數(shù)據(jù)局首批城市全域數(shù)字化轉(zhuǎn)型”典型案例，湘江集團(tuán)下屬控股子公司湘江智能科技創(chuàng)新公司入選國家工業(yè)和信息化部先進(jìn)計算賦能新質(zhì)生產(chǎn)力典型應(yīng)用案例，這些成果為新一輪改革奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

城發(fā)集團(tuán)下屬的泓盈公司成為首家IPO上市的長沙市屬國資子公司。

治理破局：董事會變革與資本突圍

改革的關(guān)鍵在于治理機(jī)制的現(xiàn)代化。長沙市屬國企全面推行“外部董事占多數(shù)”制度，成功搭建涵蓋經(jīng)濟(jì)、法律、會計、審計、稅務(wù)、工程建設(shè)、投資管理、人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域高層次專業(yè)人才的“外部董事人才儲備庫”，積極委派外部董事59名，落實了“外部董事配備過半數(shù)”法定要求。一位參與改革的國企負(fù)責(zé)人坦言：“過去決策層層報批，現(xiàn)在董事會直接對市場負(fù)責(zé)，效率與風(fēng)險意識雙提升?！?/p>

治理變革的另一面，是資本市場的主動出擊。2024年5月17日，隨著香港聯(lián)交所的鑼聲響起，城發(fā)集團(tuán)下屬的泓盈公司成功上市，成為首家IPO上市的長沙市屬國資子公司?；仡欓L達(dá)數(shù)年的上市籌備過程，城發(fā)集團(tuán)團(tuán)隊累計提交超4000份資料，完成了中國證監(jiān)會5輪、香港聯(lián)交所4輪的書面及口頭問詢，審核周期緊湊至291天。為滿足聯(lián)交所的嚴(yán)格監(jiān)管要求，公司系統(tǒng)梳理了130余家關(guān)聯(lián)公司，新增修訂了102項內(nèi)控制度。這不僅是填補(bǔ)了一項空白，更是一次徹底的現(xiàn)代化企業(yè)制度洗禮。

與資本突圍相呼應(yīng)的，是內(nèi)部機(jī)制的刀刃向內(nèi)。交投集團(tuán)以“三項制度”改革為抓手，進(jìn)行了一場深度革命。改革前，集團(tuán)面臨管理層級冗長、部分子公司長期虧損、干部隊伍活力不足等挑戰(zhàn)。改革后，集團(tuán)總部部室從38個精簡至22個，二級管理公司從32戶優(yōu)化至24戶。通過實施任期制與契約化管理，建立了干部能上能下的通道，共有33名管理人員退出了原有崗位。薪酬體系與業(yè)績強(qiáng)掛鉤，實現(xiàn)了收入能高能低，甚至推動管理崗位富余人員向一線生產(chǎn)崗位有序轉(zhuǎn)崗。

區(qū)級城投平臺通過聚焦核心能力建設(shè)，從單一的城市建設(shè)者逐步轉(zhuǎn)向城市綜合運營服務(wù)商。

在區(qū)縣層面，開福區(qū)城投集團(tuán)的轉(zhuǎn)型尤為典型。成立20余載的開福區(qū)城投集團(tuán)經(jīng)歷多次改革，從“融資平臺”成功轉(zhuǎn)成“城市運營商”，將自身總資產(chǎn)推高460 余億元，位列長沙九區(qū)縣首位。其探索實踐表明，區(qū)級城投平臺通過聚焦核心能力建設(shè)，完全可以從單一的城市建設(shè)者逐步轉(zhuǎn)向城市綜合運營服務(wù)商。

價值再生：城市更新與基層創(chuàng)新

改革的價值，最終體現(xiàn)在城市空間的活化中。芙蓉區(qū)東茅街茶館里，老嗲嗲們圍坐竹椅品茶閑聊，這座由1952年建的工廠禮堂改造的場所，自去年9月開業(yè)以來，日均接待超6000人次，餐飲出單量達(dá)1500余單。不遠(yuǎn)處的潮宗街，麻石小路與仿古路燈相映成趣，成為繼太平街后的又一文化地標(biāo)。這些項目不僅是資產(chǎn)盤活，更是國企改革賦能美好生活的生動實踐。

通過盤活“三資”超200億元，長沙國企打造了油脂廠·1936、錦秀拾光街區(qū)等兼具經(jīng)濟(jì)與社會效益的新地標(biāo)。國控集團(tuán)投資約3億元，對長沙錦尚家紡廠實施改建，錦秀拾光、嶺尚拾光、化影拾光，“拾光”系列已升級到3.0版本，形成可復(fù)制可推廣的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?/p>

0731潮集市場。

在基層，創(chuàng)新的活力同樣蓬勃。湘江新區(qū)湖南智谷投資發(fā)展集團(tuán)有限公司（簡稱“智谷集團(tuán)”）的轉(zhuǎn)型是市場化突圍的生動案例。其前身為2003年設(shè)立的長沙含浦科教產(chǎn)業(yè)園開發(fā)建設(shè)有限公司，2020年響應(yīng)“政企分離”要求更名并開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建起“產(chǎn)業(yè)開發(fā)、運營、投資、服務(wù)、建設(shè)、科技成果轉(zhuǎn)化”“六位一體”的產(chǎn)業(yè)開發(fā)運營體系，顯著提升了現(xiàn)代化經(jīng)營能力。子公司協(xié)同作戰(zhàn)使園區(qū)項目落地效率提升40%；1.5級開發(fā)引進(jìn)的智軌生產(chǎn)線達(dá)產(chǎn)后預(yù)計年產(chǎn)值超3億元；通過“基金+招商”吸引希迪智駕等重點企業(yè)入駐，并培育出8家上市企業(yè)；2025年上半年實現(xiàn)隱性債務(wù)清零，主體信用評級提升至AA+，融資成本降至3.4%以下，累計節(jié)省財務(wù)費用超4000萬元，成功走出從“政府輸血”到“自我造血”的市場化新路。

寧鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)投資有限公司與中國石化合作，成立了長沙藍(lán)月谷石化能源有限公司。這里不僅是加油點，更是服務(wù)園區(qū)企業(yè)的暖心站：推出企業(yè)會員日為園區(qū)員工提供專屬優(yōu)惠，開展送油上門服務(wù)，設(shè)立24小時工會驛站等。會員用戶已突破6萬人，這種深度綁定增強(qiáng)了客戶黏性。以此為試點，寧鄉(xiāng)經(jīng)建投大力推進(jìn)內(nèi)部改革，健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立以經(jīng)營績效為核心的考核體系。

藍(lán)月谷能源。

在創(chuàng)新機(jī)制方面，湘江智能科技創(chuàng)新中心有限公司探索的“鐵三角”模式值得關(guān)注。該模式將新基建建設(shè)、科研聯(lián)合、市場經(jīng)營三個環(huán)節(jié)緊密銜接，形成閉環(huán)。公司對長沙市2072輛公交車進(jìn)行智能化改造后，行程時間平均縮短了約13.3%，高峰準(zhǔn)點優(yōu)化率達(dá)80%。扎實的新基建吸引了華為、騰訊等頭部企業(yè)共建聯(lián)合實驗室，累計形成發(fā)明專利及軟件著作權(quán)89項。

縱觀長沙國企改革的多元實踐，市場化取向與現(xiàn)代化治理是轉(zhuǎn)型的根本動力。

縱觀長沙國企改革的多元實踐，一條主線清晰可見：市場化取向與現(xiàn)代化治理是轉(zhuǎn)型的根本動力。然而，改革仍處深水區(qū)。中長期激勵機(jī)制的完善、混合所有制的深化、監(jiān)管模式的優(yōu)化，仍是待解的課題。改革非一日之功，但每一次突破都在為未來奠基。從管資產(chǎn)到闖市場，在長沙市委、市政府的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，長沙國企的變革之路，既是對自身基因的重塑，也是對城市發(fā)展命題的回應(yīng)。這些立足于實踐、源自于創(chuàng)新的改革樣本，已經(jīng)為長沙乃至更廣范圍的國企深化市場化轉(zhuǎn)型積累了寶貴經(jīng)驗。