2025年，東南亞的高鐵建設熱火朝天，印尼的雅加達-萬隆高鐵已經(jīng)飛馳在軌道上，泰國的中泰鐵路卻仍在原地打轉。

就在大家以為越南會選擇“雅萬模式”搭順風車時，它卻轉身投向“中泰模式”的懷抱。這一選擇，不禁讓人發(fā)問：越南到底是看中了什么？是精明算計，還是誤入歧途？

風險共擔，才能跑得快

要說東南亞誰的高鐵跑得最順，印尼的雅萬高鐵無疑是“優(yōu)等生”。從動工，到正式通車，雅萬高鐵的表現(xiàn)不止是“準時”，還真正做到了高標準運營。而這個項目背后最大的“秘訣”，就是一個三字母縮寫：BOT。

BOT模式，說白了就是“你出錢我出技術，我們一起干”。印尼政府和中國企業(yè)組建了一個合資公司KCIC，印尼占股60%，中國占40%，一人一半多一點，既保證了主權，又引進了經(jīng)驗。

這個合資公司負責整條高鐵的融資、建設、運營，50年后再把項目交還印尼政府。這就像是合伙開飯店，大家都有股份，誰也不敢敷衍了事。

根據(jù)《新華社》2023年的報道，雅萬高鐵既沒有給印尼財政帶來沉重負擔，又帶動了本地就業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

印尼政府官員評價說，這是“一個具有里程碑意義的項目”。而運營數(shù)據(jù)也很實在：開通不到半年，日均客流就突破3萬人，節(jié)假日一票難求，連印尼總統(tǒng)佐科都親自點贊。

更重要的是，通過合資運營，印尼本地技術人員得到了系統(tǒng)培訓，高鐵維護、調度、運營等方面實現(xiàn)了“本土化”。

這不是簡單的“建完交鑰匙”，而是從頭到尾一起干，干起來了就是一家人。

這種模式，不僅讓項目落地快、質量高，還培養(yǎng)了本地的“造血能力”。再看老撾的中老鐵路，也是類似的BOT模式，如今已經(jīng)成了“改變國家命運”的大動脈。

所以說，雅萬模式的核心不是“誰控股”，而是“如何共贏”。它講的是一種“綁定思維”——你出技術我出地，我們一起承擔風險，一起分享成果。

不是你死我活的買賣，而是你中有我、我中有你的合作。這種模式，對于財力有限、技術不足的發(fā)展中國家來說，可能才是最穩(wěn)妥的出路。

甲乙方關系，難逃拖延泥潭

相較之下，泰國的中泰鐵路就顯得有些“拖泥帶水”。2017年就已經(jīng)動工的一期工程，預計最快也要等到2028年才能通車，整整11年。問題出在哪？答案藏在另一個縮寫里：EPC。

EPC模式，也叫“交鑰匙工程”。意思是業(yè)主負責出錢、管項目，承包商負責“按圖施工”，干完就走。聽起來井井有條，但實際操作起來問題不少。

泰國政府堅持100%控股，強調“完全所有權”。但資金從哪來？雖說是自籌，實際上，中國的政策性銀行也提供了相當一部分貸款。

這就形成了一種“出資與控制”分離的尷尬局面：錢是借的，工程是包的，結果卻全靠自己扛。有點像借錢買車，還要自己造發(fā)動機。

《金融時報》2024年的報道指出，中泰鐵路項目進展緩慢，根本原因在于泰國作為業(yè)主方，要自己協(xié)調征地、籌資、設計審批、分段招標，每一個環(huán)節(jié)都可能卡殼。

一旦某一段沒批下來，整個項目就停擺。而中方企業(yè)作為承包商，只負責部分“線上系統(tǒng)”，比如軌道、電力、車輛等，土建則是泰方自己找人干。

兩個系統(tǒng)分屬兩家，不管是進度，還是接口，都得靠協(xié)調說服。協(xié)調得不好，不光效率低，成本還蹭蹭往上漲。

更麻煩的是，這種模式下承包商沒有長期投入動力。中國企業(yè)負責的是建設階段，運營還要移交給泰方負責。那自然更關注“項目完工”，而不是“項目運營”。

你讓人家花心思幫你設計一個能跑50年的高鐵系統(tǒng)，結果三年后就得交出去，這賬怎么算都不合適。

所以，中泰鐵路的慢不是偶然，而是結構性問題導致的“必然”。它更像是一次“自己干+外包”的組合拳，各打各的算盤，難成合力。

泰國政府的控制欲很強，但現(xiàn)實是，控制得越多，責任也越大。如果沒有足夠的協(xié)調和管理能力，反而會被“完全控制”這四個字拖垮。

聰明反被聰明誤？

在雅萬與中泰兩種模式之間，越南似乎選擇了后者。南北高鐵，全長1500公里，總投資高達600億美元——這不是小錢。

但越南政府卻傳出風聲，計劃采用“中泰模式”：自己主導、自己出資、自己控制。聽起來有點耳熟吧？是的，這套思路，就是中泰鐵路的翻版。

越南的算盤，其實不難理解。一方面，他們擔心BOT模式會讓“控制權”旁落，主權意識極強。

另一方面，他們認為可以通過主權擔保從國際金融市場（特別是中資銀行）借到低息資金，再用EPC方式找中方企業(yè)來干活，一邊拿技術，一邊壓價格，還能帶動本地建材、施工、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。

但問題是，算賬歸算賬，現(xiàn)實歸現(xiàn)實。越南有沒有足夠的協(xié)調能力？有沒有能力在全國范圍搞定征地、拆遷、規(guī)劃、招標？有沒有經(jīng)驗管理一條跨越三分之一個國土的超級工程？這些問題，就擺在眼前。

更令人擔憂的是，據(jù)《越南快訊》2025年4月報道，兩家被傳參與土建承包的越南本土企業(yè)，一家原本做方便面的，后來跨界搞汽車。

另一家是房地產(chǎn)公司，資金鏈一直不穩(wěn)。這種“野路子企業(yè)”來搞高鐵，聽起來就有點膽戰(zhàn)心驚。如果真把國家級工程交給這些“多才多藝”的公司，后果可想而知。

而且，越南的融資能力其實非常有限。根據(jù)《華爾街日報》2025年6月的分析，越南財政赤字持續(xù)擴大，基礎設施投資高度依賴外部貸款。

在這種背景下，選擇一個高風險的EPC模式，無異于“負重跳遠”。如果項目一旦卡殼，政府可能既沒錢繼續(xù)，也無法轉身求助。

國際基建專家就曾指出，對于像越南這樣的發(fā)展中國家，最適合的其實是“風險與解決方案捆綁”的模式。

也就是說，不要想著一個人干所有事，而是找一個靠譜的長期伙伴，一起出錢、一起干活、一起負責。BOT就是這樣一條路。

所以，越南的選擇，看似聰明，其實可能是“聰明反被聰明誤”。

它太過在意“控制權”和“價格”，卻忽視了高鐵這個系統(tǒng)工程，最關鍵的是“協(xié)同”和“持續(xù)”。不是誰最便宜就選誰，而是要看誰最靠譜，能干成事。

雅萬高鐵跑得快，不是因為印尼讓渡了主權，而是因為印尼找對了合作方式；中泰鐵路拖得慢，不是因為中國不努力，而是因為泰國想要“全控”，卻沒人配合。

越南現(xiàn)在站在十字路口，選的是一條看似自主、實則風險滿滿的舊路。

南北高鐵不是一場面子工程，而是一場影響未來幾十年的國家戰(zhàn)略。

如果越南一意孤行，堅持走“中泰模式”，那它大概率會陷入同樣的泥潭，既耗錢又拖時，還可能留下爛尾風險。

高鐵的成功，從來不只是“誰說了算”，而是“誰能干成”。真正的主權，不在于百分百控制權，而在于有沒有能力讓項目落地、運營、造福民眾。這個道理，越南遲早要明白。