本文聚焦融媒主播停更潮背后的機(jī)制困局與破局之道，通過剖析超 200 位主播停更的行業(yè)痛點(diǎn)，結(jié)合 CSM 專項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)與多地主流媒體實(shí)踐案例，探尋賬號(hào)歸屬確權(quán)、分配激勵(lì)等核心制度短板的破解路徑，為主流媒體全媒體轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn) “人才留存” 與 “價(jià)值升級(jí)” 的雙向突破提供思考。

來源：傳媒內(nèi)參—視聽快評(píng)

當(dāng)浙江臺(tái)@新聞姐、河南臺(tái)@胡大智等頭部融媒主播憑借千萬級(jí)粉絲量，成為主流媒體打破傳統(tǒng)傳播壁壘、觸達(dá)年輕用戶的關(guān)鍵橋梁時(shí)，另一組截然相反的數(shù)據(jù)卻為行業(yè)敲響了警鐘：2023年至2025上半年，超200位曾活躍于抖音、快手等主流短視頻平臺(tái)的融媒主播，相繼按下內(nèi)容更新的“暫停鍵”，或直接取消了臺(tái)內(nèi)官方認(rèn)證。中國(guó)廣視索福瑞媒介研究（CSM）的專項(xiàng)調(diào)查精準(zhǔn)揭開了這一現(xiàn)象的謎底：盡管74.9%的網(wǎng)民已養(yǎng)成觀看融媒主播內(nèi)容的習(xí)慣，其傳播影響力正持續(xù)攀升，但賬號(hào)歸屬確權(quán)模糊、分配機(jī)制滯后等核心配套制度的缺失，正成為制約行業(yè)發(fā)展的“卡脖子”難題，直接導(dǎo)致這場(chǎng)主流媒體向互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)轉(zhuǎn)型的探索，陷入“單點(diǎn)出彩、全局薄弱”的尷尬境地。

困局：流量與流失并存，機(jī)制滯后拖垮轉(zhuǎn)型成效

主流媒體對(duì)融媒主播的布局早已超越初期的“試水”階段，全面進(jìn)入“重兵投入、系統(tǒng)推進(jìn)”的深水區(qū)。各地省級(jí)臺(tái)紛紛出臺(tái)針對(duì)性舉措：山東臺(tái)重點(diǎn)打造名記者、名編輯、名評(píng)論、名主持人“四名IP”矩陣，以個(gè)人IP為支點(diǎn)激活全臺(tái)內(nèi)容生產(chǎn)力；浙江臺(tái)持續(xù)深化媒體人IP的迭代探索，從內(nèi)容形態(tài)到傳播渠道不斷突破，著力發(fā)掘新IP、拓展新平臺(tái)；深圳臺(tái)則依托成熟的新聞品牌IP，充分發(fā)揮名主持、名記者的人才優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建全域覆蓋的全媒體傳播矩陣。省級(jí)臺(tái)的集體發(fā)力，精準(zhǔn)推動(dòng)融媒主播邁入影響力高速擴(kuò)張的黃金期。CSM的調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)一步佐證了這一趨勢(shì)：當(dāng)前持續(xù)追蹤的融媒主播中，289位粉絲量成功破萬；70%已在商業(yè)營(yíng)銷平臺(tái)打通規(guī)范化的商業(yè)化接口，實(shí)現(xiàn)了從內(nèi)容影響力到商業(yè)價(jià)值的通路銜接；約50位主播成功躋身商業(yè)平臺(tái)頭部前1%的流量池，除上述提及的主播外，湖北臺(tái)@主持人阿喆、江蘇臺(tái)@小記楊威、河北臺(tái)@主持人桑桑等均在此列，成為主流聲音在網(wǎng)端傳播的核心載體。

不僅廣電系統(tǒng)，報(bào)業(yè)媒體也加速投身全媒體傳播生態(tài)的構(gòu)建浪潮。上海報(bào)業(yè)集團(tuán)近期啟動(dòng)“IP星鏈工場(chǎng)”等重點(diǎn)項(xiàng)目，通過系統(tǒng)化培訓(xùn)、資源傾斜等方式培育“主流大V”，充分釋放一線記者的內(nèi)容創(chuàng)作潛能；南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)則優(yōu)化升級(jí)“南方名記者培育工程”，同步實(shí)施“全媒體人才強(qiáng)基計(jì)劃”，積極探索采編人員更新理念、適配全媒體轉(zhuǎn)型的新路徑。然而，表面的蓬勃發(fā)展之下，深層隱憂早已暗流涌動(dòng)。CSM的專項(xiàng)調(diào)查顯示，在12家受訪的廣電媒體中，僅3家建立了完備的融媒主播管理機(jī)制，7家仍處于“邊探索、邊完善”的過渡階段，另有2家完全采取放任自由的管理模式，未建立任何針對(duì)性制度。這種核心機(jī)制供給的嚴(yán)重不足，直接引發(fā)了行業(yè)發(fā)展的“三對(duì)失衡”：

其一，影響力與商業(yè)價(jià)值的失衡。7家受訪臺(tái)明確認(rèn)可融媒主播在“培育標(biāo)桿IP”“促進(jìn)傳統(tǒng)節(jié)目與新媒體內(nèi)容融合創(chuàng)新”上的顯著成效，但僅有2家認(rèn)為其商業(yè)變現(xiàn)能力對(duì)臺(tái)內(nèi)整體收入形成了有效拉動(dòng)，多數(shù)臺(tái)的主播業(yè)務(wù)收入年增長(zhǎng)不足10%，內(nèi)容影響力向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化效率偏低。

其二，投入結(jié)構(gòu)的失衡。媒體普遍愿意為融媒主播提供技能培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)協(xié)助、輿情監(jiān)測(cè)等“軟性服務(wù)”，但在核心的資金扶持上卻相對(duì)保守，僅4家推出了適配融媒業(yè)務(wù)特點(diǎn)的收益分配機(jī)制，僅3家明確提供專項(xiàng)啟動(dòng)資金，難以匹配主播高強(qiáng)度的創(chuàng)作與運(yùn)營(yíng)投入。

其三，個(gè)人付出與職業(yè)保障的失衡。CSM調(diào)查顯示，60.5%的融媒主播源于熱愛與轉(zhuǎn)型意愿投身工作，但模糊的賬號(hào)歸屬權(quán)讓他們始終缺乏長(zhǎng)期投入的安全感——不少主播全程參與賬號(hào)的定位、創(chuàng)作與運(yùn)營(yíng)，卻對(duì)賬號(hào)的歸屬?zèng)]有明確話語權(quán)；不合理的分配機(jī)制更讓這種不安感加劇，許多主播的額外付出難以獲得對(duì)等回報(bào)，創(chuàng)作熱情逐漸被消磨，最終導(dǎo)致人才持續(xù)流失。

在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型浪潮中，地市級(jí)媒體的困境更為凸顯。據(jù)行業(yè)專項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，多地市級(jí)媒體受限于資金實(shí)力、資源儲(chǔ)備等因素，融媒主播的薪酬待遇缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)未建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道，不僅難以吸引外部?jī)?yōu)質(zhì)主播人才，內(nèi)部轉(zhuǎn)型人員也頻繁流失。某東部地區(qū)市級(jí)臺(tái)就曾出現(xiàn)過典型的負(fù)面案例：該臺(tái)通過半年多的培育，成功打造出一位聚焦本地民生的百萬粉絲級(jí)融媒主播，賬號(hào)累計(jì)產(chǎn)出超300條優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，成為當(dāng)?shù)卣?wù)宣傳、民生服務(wù)的重要網(wǎng)端窗口。但由于臺(tái)方未提前與主播明確賬號(hào)歸屬權(quán)，也未約定商業(yè)收益的分配規(guī)則，主播離職后，該賬號(hào)因權(quán)屬糾紛被平臺(tái)凍結(jié)，百萬粉絲資產(chǎn)瞬間歸零，前期投入的培育資源、時(shí)間成本全部沉沒，成為“人走號(hào)涼”的典型警示。

破局：案例引路，機(jī)制創(chuàng)新點(diǎn)亮轉(zhuǎn)型方向

在行業(yè)普遍困局中，河南廣電、南方報(bào)業(yè)等媒體的探索，為融媒主播可持續(xù)發(fā)展提供了可復(fù)制的范本。其核心經(jīng)驗(yàn)在于精準(zhǔn)抓住“賬號(hào)確權(quán)”和“分配激勵(lì)”兩大核心痛點(diǎn)，通過系統(tǒng)性機(jī)制設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)媒體與主播的“雙向奔赴”。

河南廣電的“媒體人大V打造計(jì)劃”堪稱機(jī)制創(chuàng)新的標(biāo)桿范本。為從根源上破解賬號(hào)歸屬這一核心難題，河南廣電出臺(tái)了明確的管理規(guī)范：大V賬號(hào)的所有權(quán)統(tǒng)一歸屬臺(tái)方，確保媒體核心資產(chǎn)安全；管理權(quán)限則歸屬賬號(hào)發(fā)起人所屬部門，明確日常運(yùn)營(yíng)責(zé)任主體；同時(shí)要求所有融媒主播賬號(hào)必須簽署正式的確權(quán)經(jīng)紀(jì)協(xié)議并完成臺(tái)內(nèi)備案，統(tǒng)一入駐臺(tái)屬的大象MCN平臺(tái)進(jìn)行規(guī)范化管理。

這一制度設(shè)計(jì)既守住了媒體資產(chǎn)的核心底線，又通過清晰的權(quán)責(zé)劃分，為賬號(hào)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、持續(xù)發(fā)展筑牢了基礎(chǔ)。在激勵(lì)分配層面，河南廣電更是拿出了“真金白銀”的誠(chéng)意：專門設(shè)立每年1200萬元的專項(xiàng)孵化基金，重點(diǎn)用于大V賬號(hào)的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、平臺(tái)推廣、內(nèi)容創(chuàng)作等核心環(huán)節(jié)；明確規(guī)定賬號(hào)商業(yè)收益扣除運(yùn)營(yíng)成本后，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)比例不低于50%，且賬號(hào)運(yùn)營(yíng)成效直接納入個(gè)人績(jī)效核算，與職稱評(píng)定、崗位晉升掛鉤。這套“確權(quán)兜底+重獎(jiǎng)激勵(lì)”的組合拳成效顯著，截至2025年上半年，已有458個(gè)融媒主播賬號(hào)完成確權(quán)簽約；在大V矩陣的協(xié)同助力下，河南廣電重點(diǎn)活動(dòng)大象廟會(huì)的宣推全網(wǎng)曝光量超4億，#全網(wǎng)挑戰(zhàn)楊麗萍鳳舞#等特色話題曝光量超1.5億，成功實(shí)現(xiàn)了傳播影響力與商業(yè)價(jià)值的雙向突破，為行業(yè)樹立了可復(fù)制的標(biāo)桿。

與河南廣電側(cè)重賬號(hào)與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新不同，南方報(bào)業(yè)則從組織架構(gòu)和薪酬體系的根源處發(fā)力破局。為適配全媒體“快速生產(chǎn)、多端分發(fā)、精準(zhǔn)觸達(dá)”的傳播需求，南方報(bào)業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的線性采訪部進(jìn)行深度改造，組建報(bào)網(wǎng)端一體化采訪部，建立常態(tài)化的全媒體策劃會(huì)制度，理順“內(nèi)容選題—多形態(tài)生產(chǎn)—多端分發(fā)—效果反饋—優(yōu)化迭代”的閉環(huán)工作流程，從組織層面打破傳統(tǒng)采編與新媒體運(yùn)營(yíng)的壁壘。在薪酬體系改革上，南方報(bào)業(yè)徹底摒棄了傳統(tǒng)采編行業(yè)的“工分制”，推行“年薪制”與“一人一策”協(xié)議薪酬并行的差異化體系，將融媒主播的收入直接與內(nèi)容質(zhì)量、傳播效果、商業(yè)轉(zhuǎn)化成效深度掛鉤，讓優(yōu)質(zhì)創(chuàng)作獲得對(duì)等回報(bào)。這套系統(tǒng)性改革的成效十分顯著：南方報(bào)業(yè)已成功構(gòu)建起覆蓋超4.6億用戶的全媒體傳播體系，其“南方名記者培育工程”孵化的多位融媒主播，憑借專業(yè)的內(nèi)容創(chuàng)作、精準(zhǔn)的本地服務(wù)，成為政務(wù)宣傳、民生服務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)桿IP，有效提升了主流媒體在網(wǎng)端的話語權(quán)與影響力。

兩個(gè)案例共同印證一個(gè)核心邏輯：融媒主播的可持續(xù)發(fā)展，本質(zhì)是“價(jià)值共創(chuàng)、利益共享”的生態(tài)構(gòu)建。明確的賬號(hào)歸屬是基礎(chǔ)前提，合理的分配機(jī)制是核心動(dòng)力，完善的保障體系是重要支撐，三者缺一不可。

展望：以人為本，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展生態(tài)

CSM調(diào)查顯示，10家受訪媒體已達(dá)成共識(shí)：人才培養(yǎng)、機(jī)制優(yōu)化、品牌打造是融媒主播發(fā)展的三大核心要?jiǎng)?wù)。面向未來，主流媒體的轉(zhuǎn)型不能再局限于“單點(diǎn)突破”，而需構(gòu)建“以人為本”的系統(tǒng)性支撐體系。

首先，建立清晰的賬號(hào)全生命周期管理體系。借鑒河南廣電的成熟經(jīng)驗(yàn)，通過正式的法律協(xié)議明確賬號(hào)所有權(quán)、管理權(quán)、使用權(quán)的歸屬邊界，詳細(xì)規(guī)范賬號(hào)從注冊(cè)、日常運(yùn)營(yíng)、人員交接到注銷的全流程管理細(xì)則，同時(shí)建立賬號(hào)資產(chǎn)臺(tái)賬，定期開展賬號(hào)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)核查，確保媒體核心資產(chǎn)可追溯、可管控，從根源上避免“人走號(hào)涼”的資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。

其次，打造多元立體的激勵(lì)體系。在物質(zhì)激勵(lì)層面，進(jìn)一步優(yōu)化收益分配規(guī)則，讓主播的創(chuàng)作投入與商業(yè)回報(bào)精準(zhǔn)匹配；在職業(yè)發(fā)展層面，建立融媒主播專屬的職業(yè)發(fā)展通道，將融媒工作經(jīng)歷、賬號(hào)運(yùn)營(yíng)成效納入職稱評(píng)定、崗位晉升的核心考核維度，同時(shí)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)、流量突破獎(jiǎng)勵(lì)、商業(yè)轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)等專項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)，全方位激發(fā)主播的創(chuàng)作活力與轉(zhuǎn)型積極性。

再次，優(yōu)化組織架構(gòu)與服務(wù)支撐。成立專門的融媒主播運(yùn)營(yíng)中臺(tái)，整合選題策劃、技術(shù)支持、商務(wù)對(duì)接、輿情監(jiān)測(cè)、合規(guī)審核等核心服務(wù)資源，為主播減輕非創(chuàng)作類工作負(fù)擔(dān)，降低運(yùn)營(yíng)成本、提升創(chuàng)作效率。

最后，探索差異化的發(fā)展路徑。省級(jí)媒體可聚焦頭部IP打造，依托專項(xiàng)基金和MCN平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)IP的規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；地市級(jí)媒體則立足本地特色，重點(diǎn)培育聚焦民生服務(wù)、本地文化、特色產(chǎn)業(yè)的區(qū)域性IP，通過本地政務(wù)合作、民生服務(wù)定制、特色產(chǎn)業(yè)推廣等方式實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)變現(xiàn)，形成錯(cuò)位發(fā)展的良性生態(tài)。

融媒主播的停更潮，絕非偶然現(xiàn)象，而是主流媒體轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的一次重要“預(yù)警信號(hào)”。它深刻提醒行業(yè)：這場(chǎng)向互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的轉(zhuǎn)型，絕非簡(jiǎn)單的傳播渠道遷移，而是一場(chǎng)涉及管理邏輯、激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值理念的全面革新。未來，只有真正破解機(jī)制滯后的核心難題，通過清晰的制度設(shè)計(jì)讓主播的付出獲得合理回報(bào)，讓媒體的核心資產(chǎn)得到有效保障，才能推動(dòng)融媒主播從“個(gè)別亮點(diǎn)”升級(jí)為“核心支柱”，最終探索出一條既堅(jiān)守主流價(jià)值導(dǎo)向、又能精準(zhǔn)融通市場(chǎng)規(guī)律的可持續(xù)發(fā)展新路，為主流媒體在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的高質(zhì)量發(fā)展筑牢根基。