文：哈佛商業(yè)評(píng)論 小食代

“世界以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)，因此我始終歡迎暫停腳步的機(jī)會(huì)，騰出時(shí)間深入探討對(duì)企業(yè)真正重要的核心議題?！爆斒瞎臼紫瘓?zhí)行官Poul Weihrauch日前這樣說。

瑪氏公司生產(chǎn)著M&Ms、士力架（Snickers）和彩虹糖（Skittles）等糖果，同時(shí)也經(jīng)營(yíng)寵物食品和寵物服務(wù)業(yè)務(wù)。最近，該公司更是進(jìn)一步拓展了在休閑食品領(lǐng)域的版圖，完成了對(duì)品客薯片母企的收購(gòu)，該交易規(guī)模在包裝食品行業(yè)中名列前茅。

就在不久前，2022年就執(zhí)掌該公司的Poul Weihrauch接受了《哈佛商業(yè)評(píng)論》一檔播客節(jié)目的專訪。專訪以英語進(jìn)行，以下內(nèi)容經(jīng)過編輯，并進(jìn)行了一定的刪節(jié)，小標(biāo)題為后期所加。

四個(gè)象限

ADI IGNATIUS：Poul，你們（瑪氏）是一家家族企業(yè)，這讓你們擁有了許多CEO所不具備的長(zhǎng)遠(yuǎn)視角。這如何影響你對(duì)增長(zhǎng)或風(fēng)險(xiǎn)的看法？

POUL WEIHRAUCH：我們是一家成立于1911年的老公司，但同時(shí)又很年輕，業(yè)務(wù)非常多元化，從消費(fèi)品到擁有3000多家獸醫(yī)醫(yī)院的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)都有涉足。家族因素在很多方面都有體現(xiàn)。首先一點(diǎn)就是，我們可以采取長(zhǎng)期視角。我們更愿意認(rèn)為自己是以代際而非季度來思考問題的。而且，由于我們的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，公司的門牌上就掛著所有者的名字，這讓我們有義務(wù)確保自己在社會(huì)中行為得當(dāng)，無論是在我們運(yùn)營(yíng)工廠的地方，還是在我們?cè)O(shè)立辦公室的地方，等等。

但我也想說，你不能只關(guān)注長(zhǎng)期。一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)既要實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，也要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。如果你喜歡體育，就像上周末紐約剛剛舉辦了一場(chǎng)馬拉松比賽一樣，所有的馬拉松都是靠沖刺跑完的。所以某種程度上，你必須兩者兼顧。

ADI IGNATIUS：你肯定經(jīng)常聽到上市公司的CEO們說：“哦，真希望我能像你一樣，不用承受那些壓力?！钡愕幕疽馑际?，你們也面臨著同樣的壓力。你們也必須向股東交付成果。對(duì)于那些認(rèn)為情況可能大不相同的人，你會(huì)怎么回應(yīng)？

POUL WEIHRAUCH：毫無疑問，在某些時(shí)候，不必處于證券交易所的審視之下確實(shí)很棒。我在一家上市公司董事會(huì)任職，對(duì)此非常熟悉。但我也可以舉個(gè)例子，我們的股東希望我們行善。因此，我們有一個(gè)指導(dǎo)股東目標(biāo)的“指南針”，它包含四個(gè)象限：一是關(guān)于增長(zhǎng)，二是關(guān)于健康的損益表（P&L），三是關(guān)于聲譽(yù)，四是積極的社會(huì)影響。我們的股東已經(jīng)明確告訴我們，他們希望我們?yōu)樯鐣?huì)做出積極貢獻(xiàn)，其中一個(gè)目標(biāo)就是在2030年前將我們的溫室氣體排放量減半。

我們非常自豪的是，我們的基準(zhǔn)年是2015年。自那年以來，我們的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了69%，而溫室氣體排放量卻減少了16%。我想說的是，我的薪酬中有40%與非財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。所以如果我要開個(gè)玩笑回敬一下，我會(huì)對(duì)一位上市公司的CEO說：“你覺得把40%的薪酬與溫室氣體排放量掛鉤是什么感覺？”這很有挑戰(zhàn)性，但也是一個(gè)非常好且受歡迎的挑戰(zhàn)。

換個(gè)問法

ADI IGNATIUS：好吧，有很多內(nèi)容可以深入探討，也許我們可以先從2050年實(shí)現(xiàn)凈零排放的承諾開始，對(duì)吧？即在2030年前將排放量減半，2050年實(shí)現(xiàn)凈零。這對(duì)一家你們這樣規(guī)模的公司來說是一項(xiàng)巨大的運(yùn)營(yíng)工程。推動(dòng)這一目標(biāo)落地過程中最困難的部分是什么？

POUL WEIHRAUCH：最困難的部分在于，我們約85%的環(huán)境足跡存在于公司之外，用專業(yè)術(shù)語來說就是“范圍三”（Scope 3）排放，這主要涉及與全球各地的農(nóng)民合作。無論是可可豆、蛋白質(zhì)還是各種玉米，都需要將這些供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮糁泻蜖顟B(tài)。就可可而言，關(guān)鍵在于毀林問題；就玉米而言，則關(guān)乎再生農(nóng)業(yè)和輪作。

最大的挑戰(zhàn)不僅僅是掌握每一種原料的技術(shù)知識(shí)，而是要將其在全球幾乎每個(gè)國(guó)家都有業(yè)務(wù)的企業(yè)中規(guī)?；茝V。這才是最困難的事情。

而不太困難的一點(diǎn)是，讓下一代員工參與進(jìn)來，因?yàn)槲覀兊乃型露挤浅？释麨榇俗龀鲐暙I(xiàn)。我常說，如果你舉手問“誰愿意削減管理費(fèi)用？”，舉手的人不會(huì)太多。但如果你問“誰愿意通過減少溫室氣體排放或提高塑料可回收性，為創(chuàng)造一個(gè)更美好的明天貢獻(xiàn)力量？”，就會(huì)有一大片手舉起來，大家都想?yún)⑴c其中。

ADI IGNATIUS：你現(xiàn)在是否感受到了一些反彈？至少在我的國(guó)家美國(guó)，似乎又有人開始說“氣候變化真的存在嗎？”我以為我們?cè)缇瓦^了那個(gè)階段，但政治和社會(huì)層面的討論似乎又變了。這種反彈會(huì)影響到你嗎？會(huì)讓你重新調(diào)整在某些可持續(xù)發(fā)展議題上的側(cè)重點(diǎn)嗎？

POUL WEIHRAUCH：我會(huì)爭(zhēng)辯說，Adi，這根本與政治毫無關(guān)系。如果你是一家食品公司，你的根基就在于采購(gòu)農(nóng)作物、加工它們并進(jìn)行包裝。這個(gè)星球上沒有人能否認(rèn)，由于氣候變遷、颶風(fēng)、氣溫升高，某些曾經(jīng)能種植作物的地區(qū)現(xiàn)在已經(jīng)無法再種植了。

我最近在意大利北部參觀我們的一家獸醫(yī)醫(yī)院，我去過那里幾次，我說：“這里過去是個(gè)水稻種植區(qū)。”站在我旁邊的那位先生說：“Poul，這里過去確實(shí)是種水稻的。但現(xiàn)在我們沒有足夠的水，再也種不了這種作物了?！彼?，這不是一個(gè)政治話題。如果我們希望人們能夠獲得優(yōu)質(zhì)、可負(fù)擔(dān)的營(yíng)養(yǎng)，這就是我們必須迎難而上的問題。我聽到很多政客談?wù)摽韶?fù)擔(dān)性，但你無法將這兩件事割裂開來。

那么，我在媒體上聽到這種聲音了嗎？當(dāng)然聽到了。我在與其他CEO交流時(shí)聽到這種聲音了嗎？是的，聽到了。但作為世界上最大的食品公司之一，我們會(huì)因?yàn)槭澜缧蝿?shì)的需要而改變政策嗎？絕對(duì)不會(huì)。瑪氏公司的環(huán)境足跡相當(dāng)于一個(gè)小型國(guó)家，差不多相當(dāng)于芬蘭。因此，如果我經(jīng)營(yíng)這樣一家公司，卻說“啊，我們就忽略這個(gè)問題，照常行事吧”，那是不負(fù)責(zé)任的。我們做不到。

審查計(jì)劃

ADI IGNATIUS：你們擁有龐大的全球供應(yīng)鏈。你能再具體談?wù)?，你們所做的承諾和保證究竟是如何真正觸及到農(nóng)民、工廠，最終到達(dá)購(gòu)物通道的嗎？從戰(zhàn)術(shù)層面看，有哪些具體步驟來確保你們確實(shí)在這條道路上前進(jìn)？

POUL WEIHRAUCH：好的，讓我先稍微回溯一下。2018年，我們的股東制定了那個(gè)“指南針”。其中之一就是積極的社會(huì)影響。正是在那一刻，我們管理團(tuán)隊(duì)獲得了非常明確的目標(biāo)，隨后這一目標(biāo)被納入了瑪氏公司2000多名經(jīng)理人的薪酬體系中。這是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗鼧?biāo)志著公司表明：“我們對(duì)此非常認(rèn)真，其重要性與財(cái)務(wù)損益表同等。”

然后，我們就開始著手研究供應(yīng)鏈中哪些作物的影響最大，并逐一解決。我可以舉兩個(gè)例子，第一個(gè)是可可。在可可方面，我們需要確保從無毀林地區(qū)采購(gòu)可可。因此，我們開始利用衛(wèi)星圖像，并與西非（全球60%的可可產(chǎn)自于此）、印度尼西亞和拉丁美洲的農(nóng)民及合作社合作，盡我們所能確保不從毀林地區(qū)采購(gòu)。此外，我們還開始著手最低重量等方面的工作。這就是一個(gè)以毀林為棘手問題的例子。

如果我轉(zhuǎn)向我們的寵物食品業(yè)務(wù)，最重要的是我們要設(shè)計(jì)出尊重所喂養(yǎng)動(dòng)物的寵物食品。因此，我們必須為每只動(dòng)物（無論是貓還是狗，或是特定品種）提供優(yōu)化的營(yíng)養(yǎng)。在設(shè)計(jì)這些產(chǎn)品時(shí)，牛肉、羊肉和禽肉的營(yíng)養(yǎng)成分各不相同。但從環(huán)境角度來看，使用禽肉比羊肉好得多，而牛肉則是最具挑戰(zhàn)性的。于是，我們讓科學(xué)家們研究詳細(xì)的產(chǎn)品配方策略，并開發(fā)了一個(gè)IT系統(tǒng)，讓他們可以坐下來優(yōu)化：某種成分的百分比應(yīng)該是多少，才能既優(yōu)化營(yíng)養(yǎng)質(zhì)量，又優(yōu)化環(huán)境足跡？這在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)都是一項(xiàng)浩大的工程，我同樣可以就包裝再舉一個(gè)例子。

ADI IGNATIUS：是的，很有趣的是，你的激勵(lì)措施部分與這些目標(biāo)掛鉤，這顯然會(huì)產(chǎn)生效果，對(duì)吧？因?yàn)槲覀兌紩?huì)對(duì)衡量自己的方式做出反應(yīng)。你在工作中花多少時(shí)間在這一方面？

POUL WEIHRAUCH：我們一直試圖將可持續(xù)發(fā)展融入我們的日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中。因此，我們實(shí)際上在項(xiàng)目初期就把這項(xiàng)責(zé)任交給了財(cái)務(wù)部門，以確保在我們審查計(jì)劃時(shí)……巧合的是，我們本周正在審查2026年的計(jì)劃。作為其中的一部分，我們會(huì)審查我們?cè)谑称窐I(yè)務(wù)、寵物食品業(yè)務(wù)、零食業(yè)務(wù)和獸醫(yī)業(yè)務(wù)中對(duì)可持續(xù)發(fā)展的投資水平。我們會(huì)進(jìn)行一次審查，比如獸醫(yī)部門會(huì)告訴我們：“好的，我們有2200家醫(yī)院已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%綠色能源。我們?nèi)绾巫屖Ｏ碌?00家也實(shí)現(xiàn)？它們所在的國(guó)家是否能獲得綠色能源？”

所以，就像我們審查損益表一樣，我們會(huì)審視你在回收包裝上投入了多少，在再生水產(chǎn)養(yǎng)殖上投入了多少，我們實(shí)施了多少公頃的再生農(nóng)業(yè)，以及我們從哪里采購(gòu)某些東西？因此，我們努力使其成為我們開展業(yè)務(wù)不可或缺的一部分，所以很難說具體花了多少時(shí)間。我的經(jīng)驗(yàn)有點(diǎn)像一條S型曲線。一開始，需要付出大量艱苦的努力，但一旦將其融入公司的現(xiàn)有流程（比如我之前提到的產(chǎn)品配方研發(fā)的例子），所需的時(shí)間就會(huì)有所減少，因?yàn)樗兂闪四闳粘Ｉ畹囊徊糠?。所以，真的很難給出一個(gè)具體的百分比，但分量是相當(dāng)重的。

使命與利潤(rùn)

ADI IGNATIUS：是的。我一直很感興趣的是，像你這樣的人是如何平衡創(chuàng)新與增長(zhǎng)，以及如何負(fù)責(zé)任地增長(zhǎng)的。也許我是個(gè)懷疑論者，但在我看來，不可能同時(shí)將所有事情都做到極致。那么，你是如何看待那些必然會(huì)出現(xiàn)的權(quán)衡取舍的呢？

POUL WEIHRAUCH：你說得對(duì)，人們甚至希望能有一個(gè)數(shù)學(xué)公式來計(jì)算這些事情之間的權(quán)衡。我們喜歡說，使命（purpose）與利潤(rùn)（profit）并非敵人，我們的任務(wù)就是要兼顧二者。我認(rèn)為，當(dāng)你讓自己進(jìn)入這樣一種思維模式——即這兩個(gè)目標(biāo)都同樣重要時(shí)，你就會(huì)開始以不同的方式思考這個(gè)問題。以公司過去五年為例，我們80%的增長(zhǎng)是有機(jī)增長(zhǎng)，其中很大一部分就來自于我們?cè)诳沙掷m(xù)發(fā)展方面下過功夫的產(chǎn)品。

我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域投入了大量資金嗎？絕對(duì)是的。我們有一個(gè)計(jì)劃，今年將在可持續(xù)發(fā)展活動(dòng)上投資近7億美元（折合人民幣約50億）。你可能會(huì)爭(zhēng)辯說，Adi，把這些錢投到廣告上，你的增長(zhǎng)速度會(huì)更快。我的回答是，短期內(nèi)可能確實(shí)如此，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，消費(fèi)者會(huì)用腳投票。他們會(huì)希望購(gòu)買負(fù)責(zé)任的產(chǎn)品，他們會(huì)希望看到我們?yōu)閯?chuàng)造明天的世界做了正確的事。

我敢肯定會(huì)有營(yíng)銷學(xué)教授對(duì)此提出質(zhì)疑，但我們已經(jīng)通過研究證明，如果你在產(chǎn)品附近宣傳該產(chǎn)品的積極環(huán)境影響，即你解釋清楚對(duì)該產(chǎn)品所做的具體改進(jìn)，那么該品牌就會(huì)受益，但前提是要有直接的聯(lián)系。所以在營(yíng)銷科學(xué)上是有依據(jù)的。例如……

ADI IGNATIUS：有趣，有趣。是的，不是泛泛而談……

POUL WEIHRAUCH：……可回收包裝，消費(fèi)者絕對(duì)能理解?？缮锝到獍b，他們也絕對(duì)能理解。所以，如果你在這方面做出聲稱，就能證明銷量會(huì)有所提升。

質(zhì)的飛躍

ADI IGNATIUS：我想稍微問一下你的商業(yè)戰(zhàn)略。近年來，你們進(jìn)行了一些重大的業(yè)務(wù)組合調(diào)整，比如以360億美元收購(gòu)了Kellanova。你們是如何決定瑪氏應(yīng)該自己建設(shè)，還是應(yīng)該收購(gòu)的？

POUL WEIHRAUCH：對(duì)我們?cè)鲩L(zhǎng)而言，迄今為止最重要的部分是有機(jī)增長(zhǎng)。在過去五年中，我們80%的銷售額來自有機(jī)增長(zhǎng)。而在十年周期內(nèi)，這一數(shù)字是50%。我們有兩大核心業(yè)務(wù)和一個(gè)較小的食品業(yè)務(wù)。以我們的寵物業(yè)務(wù)為例，我們從一家寵物食品公司拓展到治療性食品、管理醫(yī)院、管理診斷實(shí)驗(yàn)室，其根本驅(qū)動(dòng)力是我們“為寵物創(chuàng)造更美好世界”的使命。我們意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)這一使命，就不能僅僅專注于為任何動(dòng)物制造最好的寵物食品，還必須提供醫(yī)療保健服務(wù)。

這有點(diǎn)像你我去看醫(yī)生。醫(yī)生會(huì)問：“你每天吃夠五份蔬果了嗎？飲食健康嗎？有鍛煉身體嗎？膽固醇檢查過了嗎？”貓和狗也是一樣的道理。

因此，我們意識(shí)到，要真正踐行這一使命，就必須進(jìn)入獸醫(yī)服務(wù)和醫(yī)療保健領(lǐng)域。然后我們開始研究這個(gè)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者會(huì)將人類的行為投射到動(dòng)物身上。15年前，很少有人會(huì)給自己的狗做牙齒清潔。具有諷刺意味的是，今天，我的兩只狗就在VCA做了牙齒清潔，而上一代寵物主人是不會(huì)這么做的。于是我們意識(shí)到：“好吧，我們必須進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。讓我們通過收購(gòu)來發(fā)展和壯大我們的獸醫(yī)產(chǎn)業(yè)。”

與此同時(shí)，一旦我們完成了收購(gòu)，重點(diǎn)就又回到了有機(jī)增長(zhǎng)上，比如開設(shè)新的醫(yī)院，這也是我們有機(jī)增長(zhǎng)的一部分。我可以再舉個(gè)例子，士力架（Snickers）是一個(gè)將近百年的品牌，今年卻實(shí)現(xiàn)了10%的增長(zhǎng)，考慮到這個(gè)品牌誕生于20世紀(jì)30年代初，這相當(dāng)了不起。

所以，你必須雙管齊下，但你要觀察社會(huì)的變化，洞察消費(fèi)者動(dòng)向。有時(shí)你可以通過有機(jī)方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而有時(shí)你必須說：“好吧，這是一個(gè)質(zhì)的飛躍。要在這里實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，我真的需要加倍投入，收購(gòu)一家公司?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)力與韌性

ADI IGNATIUS：關(guān)于創(chuàng)新這個(gè)話題，我想，你在瑪氏已經(jīng)工作了超過25年。對(duì)于那些在同一家公司長(zhǎng)期任職的高管，你有什么建議？他們?nèi)绾伪苊獗粋鹘y(tǒng)思維所困？如何真正推動(dòng)創(chuàng)新和重塑？

POUL WEIHRAUCH：是的。我認(rèn)為，如果你回顧并研究一下構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力最重要元素的東西，最重要的是個(gè)人學(xué)習(xí)，它與領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)性最高。而學(xué)習(xí)的方式，需要高度的好奇心。因此，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)世界、對(duì)人保持強(qiáng)烈的好奇心至關(guān)重要，你要能與人互動(dòng)并激發(fā)出他們最好的一面，并確保自己能敏銳地感知社會(huì)中的各種變化和趨勢(shì)。

所以我的建議是，在個(gè)人學(xué)習(xí)上過度投入，既包括內(nèi)容層面，也同樣重要的是個(gè)人發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，并始終保持對(duì)世界、對(duì)商業(yè)、對(duì)商業(yè)模式的好奇心，這自然會(huì)引領(lǐng)你走向成功。

ADI IGNATIUS：好的。現(xiàn)在我想回答幾個(gè)聽眾的問題。其中一個(gè)問題：“瑪氏將如何應(yīng)對(duì)美國(guó)監(jiān)管環(huán)境、美國(guó)關(guān)稅環(huán)境的變化？這將如何影響你們的供應(yīng)鏈，又會(huì)對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生什么影響？”

POUL WEIHRAUCH：嗯，讓我先說，它們并非完全明朗，因?yàn)橛袝r(shí)政策每天都在變。但讓我們退一步看。我們是一家成立于1911年的公司，經(jīng)歷過兩次世界大戰(zhàn)、冷戰(zhàn)，在不同地方拓展產(chǎn)品等等，企業(yè)就是在這樣的周期中運(yùn)行的。最重要的是韌性，要建立起足夠有韌性的供應(yīng)鏈，以承受因全球各地政治問題而帶來的沖擊。這種情況在許多司法管轄區(qū)和貿(mào)易航線上都會(huì)發(fā)生。

因此，要最大限度地建立韌性，所以我們盡量在運(yùn)營(yíng)的國(guó)家本地化生產(chǎn)。在美國(guó)關(guān)稅政策出臺(tái)之前，我們?cè)诿绹?guó)銷售的產(chǎn)品中有94%是在美國(guó)本土生產(chǎn)的，我們一直在繼續(xù)這方面的投資。更難控制的是那些無法在世界某些地區(qū)種植的原材料。例如，你無法在美國(guó)種植可可?？煽芍荒茉诔嗟滥媳?0度以內(nèi)生長(zhǎng)，只有夏威夷符合條件，但那遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這才是最難管理的地方。因此，建立有韌性的供應(yīng)鏈，并支持在這一領(lǐng)域工作的人員，因?yàn)楣芾磉@些持續(xù)波動(dòng)真的非常非常辛苦。穩(wěn)定性對(duì)商業(yè)至關(guān)重要。

ADI IGNATIUS：那么，當(dāng)你思考瑪氏下一代領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你現(xiàn)在看重的品質(zhì)有哪些是20年前，甚至是5年前都不那么重要的？

POUL WEIHRAUCH：我認(rèn)為我們現(xiàn)在尋找的品質(zhì)早已存在，但有些品質(zhì)在今天比過去更為重要。想想今天的職場(chǎng)，很多發(fā)生在我們公司內(nèi)部的事情，在我剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)都是發(fā)生在公司外部的。我認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的品質(zhì)是同理心和傾聽。

我們不可能在所有事情上都達(dá)成一致?，斒瞎居?5萬名同事，我們并非在所有事情上都意見一致，我們就是外部社會(huì)的一面鏡子。但我們可以做的是進(jìn)行文明的對(duì)話，互相傾聽，并詢問“你還好嗎？”表達(dá)一份同理心，我認(rèn)為這一點(diǎn)在今天比10年、15年前要重要得多。

自我認(rèn)知在今天也比過去更為重要，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力的“軟性”價(jià)值觀在今天比過去更受關(guān)注。而只有當(dāng)你意識(shí)到自己的觸發(fā)點(diǎn)、自己的缺點(diǎn)、自己的陷阱時(shí)，你才能參與到這些對(duì)話中，而不會(huì)陷入其中。