1

　　前言

　　若要為過去三十年中國家電產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)軌跡尋找一個清晰的轉(zhuǎn)折點，那么2025年并列呈現(xiàn)的兩張財務(wù)報表，無疑構(gòu)成了最具象征意義的歷史界碑。

　　這并非單純營收數(shù)字的高低對比，而是一場持續(xù)數(shù)十年的企業(yè)基因競賽，在此刻迎來了決定性的結(jié)果揭曉。

　　當(dāng)美的集團(tuán)在前三季度實現(xiàn)營收突破3647億元時，意味著其每運(yùn)轉(zhuǎn)一日，便有逾13億元的資金流入賬戶。這種規(guī)模已遠(yuǎn)超傳統(tǒng)家電制造商的定義邊界，演化為一個橫跨消費端與工業(yè)端、貫通國內(nèi)與國際市場的綜合性商業(yè)體。

　　相較之下，曾長期主導(dǎo)行業(yè)話語權(quán)的格力電器，同期營收仍徘徊于1376億元區(qū)間，部分季度甚至出現(xiàn)同比負(fù)增長的警示信號。

　　兩家公司曾站在同一賽道激烈競逐，外界關(guān)注的是“誰家空調(diào)銷量更高”；而今，較量的本質(zhì)已轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌虡I(yè)模式之間的維度碾壓——一場系統(tǒng)化生態(tài)對抗單一專業(yè)化路徑的現(xiàn)代商戰(zhàn)。

　　二者截然不同的命運(yùn)分野，其根源或許早在二十世紀(jì)末便已悄然種下。

　　2

　　不同的走向

　　格力如同一位執(zhí)著于極致技藝的傳統(tǒng)宗師，篤信“精一技而通天下”的哲學(xué)理念，董明珠的人生經(jīng)歷正是這一信念的最佳寫照。

　　從南京出發(fā)的單身母親，憑借一種近乎偏執(zhí)的堅韌意志，一步步由基層銷售員躍升為企業(yè)掌舵人，她的崛起本身就是草根逆襲的經(jīng)典范本。

　　2001年，面對外資意圖收購民族品牌的危機(jī)，她毅然挺身而出，以個人聲譽(yù)乃至職業(yè)生涯為賭注，捍衛(wèi)企業(yè)獨立性。這份孤勇在當(dāng)時動蕩的市場環(huán)境中，為格力構(gòu)筑起一道堅固的防御屏障。

　　這種精神投射到產(chǎn)品層面，則體現(xiàn)為對空調(diào)品類的極致專注。

　　無論是堅持自主研發(fā)壓縮機(jī)核心技術(shù)，還是開發(fā)出避免冷風(fēng)直吹用戶的專利設(shè)計，格力在垂直領(lǐng)域的深度耕耘，使其連續(xù)十三年穩(wěn)居中央空調(diào)市場榜首位置。

　　在董明珠的認(rèn)知體系中，只要產(chǎn)品質(zhì)量足夠卓越，就沒有無法攻克的市場高地。

　　與此形成鮮明對照的是美的集團(tuán)所展現(xiàn)的冷靜進(jìn)化邏輯。

　　相較于格力濃厚的個人英雄主義色彩，美的創(chuàng)始人何享健自1968年集資五千元創(chuàng)辦塑料瓶蓋廠起，便更重視組織機(jī)制的建設(shè)。

　　這位即便擁有巨額股權(quán)也偏好隱退幕后、享受垂釣之樂的企業(yè)家，早早洞察到家族式管理的天花板。

　　2012年，他做出了一項在中國民營企業(yè)史上堪稱里程碑式的決策——將千億資產(chǎn)的企業(yè)控制權(quán)移交予無任何血緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

　　這場交接標(biāo)志著美的完成了關(guān)鍵性的組織蛻變。

　　方洪波并未沉溺于某一款明星產(chǎn)品的光環(huán)之中，而是以戰(zhàn)略家的姿態(tài)，全面重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營架構(gòu)與業(yè)務(wù)版圖。

　　他的目標(biāo)不是成為一家優(yōu)秀的家電供應(yīng)商，而是打造一艘具備抗周期能力的商業(yè)巨艦。

　　當(dāng)格力仍將超過九成收入集中于空調(diào)單品之際，美的早已啟動多線布局的戰(zhàn)略擴(kuò)張。

　　這一差異在2025年的經(jīng)濟(jì)調(diào)整期暴露得尤為徹底：房地產(chǎn)降溫疊加氣候溫和化趨勢，導(dǎo)致家用空調(diào)需求疲軟，依賴單一爆款的增長模式瞬間顯現(xiàn)出致命弱點。

　　格力接近九成的主營業(yè)務(wù)集中度，使得微小的市場需求波動都會在財報上放大為劇烈震蕩，上半年近3%的營收下滑及第三季度超6%的跌幅，正是結(jié)構(gòu)性脆弱的真實反映。

　　反觀美的，方洪波多年來的戰(zhàn)略布局正逐步釋放協(xié)同效應(yīng)。大手筆并購德國庫卡機(jī)器人公司，并非追求表面聲勢，而是為了深入工業(yè)自動化核心領(lǐng)域；整合東芝白色家電技術(shù)資源，補(bǔ)齊高端研發(fā)短板；強(qiáng)勢切入樓宇科技與新能源賽道，則是在B端市場加速圈地。

　　如今回望，這些舉措猶如多條支流匯聚成河，最終形成不可阻擋的發(fā)展勢能。

　　即便消費者減少購買一臺冰箱，工廠產(chǎn)線上的智能機(jī)械臂、城市地標(biāo)建筑中的暖通系統(tǒng)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)運(yùn)行的精密設(shè)備，仍在持續(xù)為集團(tuán)創(chuàng)造價值。

　　海外收入占比突破40%，充分說明其資源配置能力已實現(xiàn)全球化布局，凈利潤同比增長26%的成績單，正是多元化戰(zhàn)略成效的直接體現(xiàn)。

　　3

　　改革差異

　　這種戰(zhàn)略層級的差距，在渠道變革的激烈博弈中表現(xiàn)得更為尖銳與殘酷。

　　1996年那個陰雨連綿的季節(jié)，董明珠依靠個人信用與魄力穩(wěn)住經(jīng)銷商隊伍，此役奠定了格力線下銷售網(wǎng)絡(luò)的根基。彼時，“掌控渠道即掌握命脈”，數(shù)萬家專賣店曾是格力最引以為傲的競爭壁壘。

　　但時代變遷最冷酷之處在于，它摧毀舊秩序時從不提前預(yù)警。2020年突如其來的公共衛(wèi)生事件，如同精準(zhǔn)落下的手術(shù)刀，切斷了重資產(chǎn)線下模式的生存鏈條。

　　當(dāng)格力的經(jīng)銷商仍在苦苦維持高成本門店、等待顧客登門時，美的早已構(gòu)建起“T+3”乃至“T+5”的敏捷響應(yīng)體系，并結(jié)合線上流量精細(xì)化運(yùn)營，完成了一場高效突襲。

　　美的打造的是類似“中央廚房”式的智慧物流分發(fā)網(wǎng)絡(luò)，追求極致周轉(zhuǎn)效率與訂單直達(dá)終端，這就像兩名選手賽跑，一人還在努力加固腳上的登山靴，另一人卻已換乘高性能跑車，在一條由數(shù)據(jù)驅(qū)動的高速公路上飛馳而去。

　　在這輪深刻轉(zhuǎn)型中，并非不見格力奮力掙扎的身影，但那身影總帶著幾分“悲壯”的錯位感。

　　為適應(yīng)流量經(jīng)濟(jì)的新規(guī)則，71歲的董明珠親自投身直播帶貨前線，甚至將自己的形象置于手機(jī)開機(jī)畫面之上。她試圖用傳統(tǒng)的責(zé)任感和人格魅力彌合時代的斷裂帶。

　　她向員工分配住房、承諾不裁員、公開指責(zé)同行挖角行為，這些舉動在道義層面贏得尊重，但在商業(yè)效率層面卻顯得應(yīng)對乏力。

　　無論是手機(jī)業(yè)務(wù)的無聲落幕，還是新能源項目“格力鈦”留下的巨額虧損，都清晰揭示了一個現(xiàn)實：在高度分工與系統(tǒng)競爭的當(dāng)代商業(yè)環(huán)境下，個體的“意志強(qiáng)度”難以抗衡成熟的“系統(tǒng)效能”。

　　4

　　消費者的選擇

　　更令傳統(tǒng)巨頭感到寒意逼人的，是來自外部的“非典型競爭者”正在撕裂原有格局。

　　今年7月發(fā)布的一份線上銷售數(shù)據(jù)顯示，曾在空調(diào)領(lǐng)域被認(rèn)為格局穩(wěn)固的紅海市場，竟被從未建造過一臺空調(diào)生產(chǎn)線的小米強(qiáng)勢切入。憑借16.71%的市場份額，小米不僅將格力擠出第二名位置，更迫使整個行業(yè)重新審視競爭力的本質(zhì)。

　　這些新興品牌輕裝前行，沒有數(shù)萬名員工的成本負(fù)擔(dān)，也不受復(fù)雜經(jīng)銷體系的利益牽制，他們手中握有的是極致性價比策略與全屋智能生態(tài)的整合優(yōu)勢。

　　對于當(dāng)下年輕一代消費者而言，壓縮機(jī)出自何處或許不再重要，關(guān)鍵在于這臺設(shè)備能否聽懂語音指令，是否能無縫融入智能家居生態(tài)系統(tǒng)。

　　在資本市場眼中，美的正在探索的人形機(jī)器人等前沿方向所承載的未來想象空間，顯然比格力堅守的傳統(tǒng)制造模式更具吸引力。

　　在此背景下，格力雖面臨業(yè)績壓力卻仍保有尊嚴(yán)：堅持不涉足金融投機(jī)，實實在在貢獻(xiàn)超過150億元稅收；即使利潤承壓，依然堅持派發(fā)55億元現(xiàn)金分紅。這種堅守在當(dāng)下尤為珍貴。

　　這宛如一位恪守古法的手藝人，在預(yù)制菜盛行的時代雖顯落寞，卻因真實與純粹而令人肅然起敬。

　　而美的所展現(xiàn)的，則是一種全新的生存智慧：唯有不斷自我革新者方能長久存續(xù)，唯有主動適應(yīng)環(huán)境者才能贏得未來。

　　這不僅是兩家企業(yè)的對決，更是中國制造業(yè)四十年發(fā)展歷程的一個縮影——從依賴單一爆品開拓市場，到構(gòu)建全球協(xié)同的供應(yīng)鏈生態(tài)；從崇拜企業(yè)家個人魅力，轉(zhuǎn)向信任職業(yè)化管理體系。

　　美的仿佛一個永不停歇的進(jìn)化體，通過持續(xù)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與戰(zhàn)略迭代，成功適配了快速變化的商業(yè)環(huán)境。它昭示著，那個掛在墻上的制冷裝置背后，商業(yè)邏輯早已發(fā)生根本性重構(gòu)。

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　　結(jié)語

　　在這場由“雙雄爭霸”演變?yōu)椤叭愣αⅰ钡膽?zhàn)役中，每日13億元的營收體量與16.71%的線上份額只是表層現(xiàn)象。

　　真正的深層敘事是：當(dāng)昔日引以為豪的護(hù)城河被技術(shù)浪潮填平時，唯有那些敢于主動拆除圍墻、擁抱不確定性的企業(yè)，才真正握住了通往下一個時代的通行證。

　　這或許就是2025年這份成績單留給所有觀察者最為深遠(yuǎn)的啟示。