理想整合近千人供應(yīng)鏈，是糾偏還是新起點？

年底車企動作頻頻。理想汽車被曝出將原屬一級部門的“零部件集群”并入“制造”體系，原負(fù)責(zé)人離職。

這個涉及近千人的調(diào)整，看似是內(nèi)部一次常規(guī)的“整合同類項”，但結(jié)合其發(fā)展軌跡與行業(yè)背景來看，這更像是理想汽車在經(jīng)歷狂飆突進(jìn)后，一次必要的戰(zhàn)略姿態(tài)回調(diào)與精細(xì)化運營的開端。

要理解這次調(diào)整，得先回顧一下這個“零部件集群”是怎么來的。它并非一直存在，而是理想汽車在2023年高速擴(kuò)張時期的產(chǎn)物。

當(dāng)時，理想銷量一路高歌，喊出了2025年交付120萬輛的宏偉目標(biāo)。為支撐這個目標(biāo)，公司在研發(fā)、銷售和供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)全面擴(kuò)軍，原先一個二級的零部件管理部門因此被升格為獨立的一級部門。

這個部門的核心任務(wù)，是管理理想通過自建工廠、成立合資公司等方式布局的核心零部件企業(yè)，比如生產(chǎn)碳化硅芯片的斯科半導(dǎo)體，這是理想學(xué)習(xí)特斯拉，進(jìn)行垂直整合、掌控供應(yīng)鏈的關(guān)鍵一步。

那么，為何在短短一年多后就要將其合并呢？內(nèi)部人士給出的理由很直白：組織是按年產(chǎn)200萬輛的規(guī)模規(guī)劃的，但現(xiàn)實產(chǎn)能遠(yuǎn)未達(dá)到。

這句話點出了問題的核心。在激烈的市場競爭下，理想的銷量增速面臨壓力，年初設(shè)定的80萬輛年度目標(biāo)早已調(diào)整。當(dāng)預(yù)期的“量”無法如期兌現(xiàn)，原先為龐大規(guī)模預(yù)備的組織冗余就必須被精簡。

將零部件管理職能重新并入制造大體系，有利于減少部門墻，提升從生產(chǎn)規(guī)劃到零部件協(xié)同的整體效率，本質(zhì)上是從規(guī)模擴(kuò)張思維轉(zhuǎn)向成本與效率思維。

這并不意味著理想的垂直整合戰(zhàn)略失敗了，相反，這可能是該戰(zhàn)略進(jìn)入深化階段的表現(xiàn)。初期，為了快速布局、保障供應(yīng)，設(shè)立專門部門集中管理是有效的。

但當(dāng)這些合資公司步入穩(wěn)定運營后，將其管理職能融入更宏觀的“制造”流程中，讓零部件供應(yīng)與整車生產(chǎn)計劃結(jié)合得更緊密，其實是更成熟的管理方式。這次調(diào)整，可以看作理想對其供應(yīng)鏈掌控力的一次“壓力測試”和管理優(yōu)化。

更值得關(guān)注的是其背后的行業(yè)信號。2024年，幾乎所有新能源車企都感受到了空前壓力，“降本增效”成為比“高速增長”更現(xiàn)實的命題。

理想的這次組織合并，是頭部新勢力面對市場新常態(tài)的一個縮影：從追求擴(kuò)張速度，到打磨運營質(zhì)量；從搭建獨立王國，到強(qiáng)調(diào)整合協(xié)同。這并非戰(zhàn)略收縮，而是為了下一次更健康、更具韌性的進(jìn)攻做準(zhǔn)備。

因此，這次調(diào)整不應(yīng)簡單視為“收縮”或“挫折”，而是一次必要的戰(zhàn)略校準(zhǔn)。它考驗著理想管理層在復(fù)雜環(huán)境下的組織駕馭能力。

合并之后，萬人的制造體系如何高效運轉(zhuǎn)，垂直整合的成本與效率優(yōu)勢能否真正釋放，將是觀察理想汽車未來競爭力的關(guān)鍵。

在新能源汽車競爭的下半場，組織內(nèi)部精細(xì)化管理的功力，或許和產(chǎn)品力、技術(shù)力同等重要。