曾壟斷全球80%市場(chǎng)、稱霸行業(yè)20年的美國(guó)清潔巨頭，如今竟傳來申請(qǐng)破產(chǎn)的消息，這讓小李著實(shí)意外。

作為開創(chuàng)家用清潔機(jī)器人品類的“祖師爺”，它曾是無數(shù)人心中的科技標(biāo)桿，巔峰時(shí)期的產(chǎn)品幾乎壟斷全球主流市場(chǎng)。

可誰能想到，昔日的行業(yè)霸主會(huì)突然跌落神壇，走到破產(chǎn)清算的地步？是固守老技術(shù)不愿迭代，還是被中國(guó)品牌的崛起狠狠擠壓了生存空間？

而接手這個(gè)“龐然大物”的接盤方，又為何能打破所有人的預(yù)期，成為意外贏家？這背后的行業(yè)變局與企業(yè)興衰，藏著值得深思的答案。

大概是2005年的科技展上，小李第一次摸到iRobot的Roomba，圓滾滾的機(jī)身、碰到障礙物便靈巧轉(zhuǎn)向的“小聰明”，讓圍觀眾人都忍不住感慨“這才是未來家的樣子”。

那時(shí)的iRobot，絕不是后來那般“市場(chǎng)棄兒”：1990年靠著軍事排爆機(jī)器人起家，2002年轉(zhuǎn)身布局消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品，直接開創(chuàng)了“家用清潔機(jī)器人”這一全新品類。

它的巔峰有多風(fēng)光？Roomba系列在全球售出數(shù)百萬臺(tái)，巔峰時(shí)期將80%的市場(chǎng)份額牢牢攥在手中，稱其為“清潔界的蘋果”亦不為過，畢竟它是首個(gè)將“機(jī)器人進(jìn)家庭”從概念轉(zhuǎn)化為普通人可消費(fèi)產(chǎn)品的品牌。

但如今回頭審視，它的沒落其實(shí)早有伏筆。

小李后來接觸過不少家電從業(yè)者，有人說iRobot恰似“把自己困在了2000年代的未來里”，緊攥著早年的隨機(jī)碰撞算法專利不愿放手，產(chǎn)品迭代速度慢如龜爬。

直至中國(guó)品牌將“掃拖一體”、“LDS激光導(dǎo)航”做成行業(yè)標(biāo)配，它仍在售賣僅具備單一掃地功能的老款機(jī)型，價(jià)格卻比國(guó)產(chǎn)機(jī)型高出兩三倍。

中國(guó)品牌的崛起，從來不是“低價(jià)搶占市場(chǎng)”那般簡(jiǎn)單。

小李更愿意認(rèn)為，是iRobot自身放棄了對(duì)用戶需求的敏感：

中國(guó)家庭日常要應(yīng)對(duì)的是米飯粒、醬油漬這類細(xì)小污漬，還有瓷磚、木地板、地毯混用的復(fù)雜家居場(chǎng)景，因此國(guó)產(chǎn)機(jī)型針對(duì)性地配備了可拆洗拖布、自動(dòng)集塵功能；而iRobot卻還停留在“美國(guó)公寓只需掃掃灰塵便足夠”的認(rèn)知里。

2025年前三季度那26%的收入下滑、90%的虧損增幅，不過是這種“認(rèn)知脫節(jié)”的必然結(jié)果，當(dāng)一個(gè)品牌連用戶真實(shí)需求都懶得關(guān)注，被市場(chǎng)拋棄便只是時(shí)間問題。

聽到“杉川收購(gòu)iRobot”的消息時(shí)，小李第一反應(yīng)是“這不只是收購(gòu)一個(gè)品牌那么簡(jiǎn)單”。

杉川是誰？它本是藏在產(chǎn)業(yè)鏈幕后的“隱形玩家”：

這些年為不少國(guó)際清潔電器品牌提供代工服務(wù)，手中攥著的是“將圖紙轉(zhuǎn)化為量產(chǎn)爆款”的成熟產(chǎn)能，是調(diào)試過數(shù)千種電機(jī)轉(zhuǎn)速的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，但能叫出它名字的消費(fèi)者，或許寥寥無幾。

代工廠的日子向來不好過：賺的是“加工費(fèi)”這類辛苦錢，品牌方說壓價(jià)便壓價(jià)，說更換供應(yīng)商便更換供應(yīng)商。

小李認(rèn)識(shí)的一位代工廠老板曾說過，“我們就像品牌的‘手腳’，好用卻沒有自己的腦子”。

所以杉川接盤iRobot，本質(zhì)是一場(chǎng)“身份躍遷”的賭局：

它收購(gòu)的不只是iRobot的商標(biāo)，更是后者在北美市場(chǎng)積累二十年的渠道資源、用戶認(rèn)知，甚至是那堆被iRobot自身閑置的研發(fā)專利。

但這場(chǎng)賭局也暗藏風(fēng)險(xiǎn)，小李總覺得，代工廠轉(zhuǎn)型做品牌，最容易踩的坑是“拿著產(chǎn)能思維做市場(chǎng)”。

比如認(rèn)為“我能把產(chǎn)品造得更便宜”便足夠，但用戶購(gòu)買的是“Roomba”這個(gè)品牌背后的“專業(yè)感”。

杉川需要做的，是將自身的代工優(yōu)勢(shì)（比如更靈活的產(chǎn)能、更懂用戶需求的產(chǎn)品迭代節(jié)奏），與iRobot的品牌殘值結(jié)合起來，否則接過來的不是“招牌”，而是一堆滯銷庫(kù)存與過時(shí)技術(shù)。

杉川收購(gòu)iRobot這件事，最有意思的并非“誰收購(gòu)了誰”，而是其背后的行業(yè)信號(hào)：全球清潔電器市場(chǎng)的“導(dǎo)演”，要從“品類發(fā)明者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸脩舻耐婕摇绷恕?/p>

這些年中國(guó)品牌在全球市場(chǎng)的崛起，早已不是新鮮事，但此前更多是“靠性價(jià)比搶占份額”，如今則是“重新定義品類”。

比如將iRobot的“單一掃地機(jī)器人”，升級(jí)為“能掃能拖、配備自動(dòng)洗基站、還可連接智能家居的清潔中心”。

小李去過不少跨境電商展會(huì)，美國(guó)賣家提及最多的是“中國(guó)品牌做的產(chǎn)品，比我們本土品牌更懂我們的用戶”。

比如針對(duì)美國(guó)公寓地毯較多的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了可調(diào)節(jié)的滾刷高度；針對(duì)寵物家庭，增加了防毛發(fā)纏繞的功能設(shè)計(jì)。

杉川收購(gòu)iRobot之后，大概率會(huì)將這套“用戶思維”帶入北美市場(chǎng)：用iRobot的品牌殼子，裝載自身更懂用戶需求的產(chǎn)品內(nèi)核。

這絕非簡(jiǎn)單的“中國(guó)替代”，而是全球產(chǎn)業(yè)鏈的權(quán)力轉(zhuǎn)移，從前是“美國(guó)品牌制定標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)工廠負(fù)責(zé)代工”，如今則轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊?guó)玩家定義產(chǎn)品邏輯，全球市場(chǎng)隨之調(diào)整”。

這或許是代工廠轉(zhuǎn)型的一個(gè)樣本：并非一定要從零開始打造品牌，而是抓住行業(yè)巨頭“掉隊(duì)”的機(jī)會(huì)，將自身的供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，嫁接到現(xiàn)成的品牌認(rèn)知之上。

當(dāng)然，最終能否成功，還要看杉川能否放下“代工思維”，畢竟用戶購(gòu)買的從來不是“更便宜的產(chǎn)品”，而是“更契合自身需求的解決方案”。

而美國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，早晚也會(huì)發(fā)現(xiàn)：那個(gè)曾經(jīng)代表“未來清潔”的Roomba，如今要依靠中國(guó)工廠，才能真正跟上“當(dāng)下生活”的節(jié)奏。