引子

廣汽集團(tuán)正式開啟自主品牌BU改革，昊鉑埃安渠道融合運(yùn)營。

文丨章 妤

圖片丨網(wǎng)絡(luò)

廣汽集團(tuán)今日官宣，正式啟動自主品牌BU（Business Unit）改革，通過深化內(nèi)部資源整合與渠道融合運(yùn)營，持續(xù)鍛造面向未來的核心競爭力。作為改革落地的關(guān)鍵抓手，昊鉑埃安BU率先完成組建，兩大品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營。

與此同時，傳祺BU也已進(jìn)入籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯(lián)手打造已獨立運(yùn)營的啟境品牌，廣汽集團(tuán)正以改革為戰(zhàn)略牽引，聚力破局，開拓高質(zhì)量發(fā)展新路徑。

據(jù)“轟Party”了解到，原廣汽埃安副總經(jīng)理兼埃安營銷本部負(fù)責(zé)人楊龍，預(yù)計將依舊擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，承擔(dān)起推動整合后新BU業(yè)務(wù)發(fā)展的重要職責(zé)。

根據(jù)官方信息，此次改革的核心路徑清晰而具體。在組織架構(gòu)上，“昊鉑埃安BU”的成立并非簡單的品牌合并，而是在同一事業(yè)部框架下對兩大品牌進(jìn)行統(tǒng)籌運(yùn)營，旨在最大化管理協(xié)同與資源效率。

品牌定位得到了再度明確與區(qū)隔：昊鉑將聚焦“精英座駕”，繼續(xù)沖擊高端市場；埃安則錨定“國民好車”，深耕大眾主流市場。

今年上半年，廣汽集團(tuán)剛剛完成了一輪大規(guī)模的組織整合，將包括傳祺、埃安、昊鉑在內(nèi)的多個自主品牌的營銷業(yè)務(wù)進(jìn)行了統(tǒng)一管理。這一舉措普遍被視為集團(tuán)集中資源、強(qiáng)化協(xié)同的一種嘗試。

此次最具顛覆性的舉措在于渠道的全面融合。改革將分兩個階段推進(jìn)：到2026年1月底，首批融合網(wǎng)點將在超30個城市落地；至3月底，將建成超1000家融合銷售網(wǎng)點，實現(xiàn)全國四線以上城市全覆蓋。

此舉將一舉多得：昊鉑的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將從200家激增至1000家，徹底解決用戶服務(wù)便利性痛點；埃安的用戶則在原有基盤上，獲得了向昊鉑品牌升級的自然路徑；集團(tuán)則能大幅優(yōu)化渠道成本與運(yùn)營效率。

如果將此次改革置于廣汽整體的品牌棋局中觀察，其戰(zhàn)略圖景更為完整。在“昊鉑埃安BU”聚焦主流與高端市場的同時，廣汽與華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌（即此前所稱華望）則完全獨立運(yùn)營，專注于通過跨界生態(tài)融合探索更高階的智能豪華體驗。

由此，廣汽自主板塊可能正在形成一個層次更分明、分工更明確的品牌架構(gòu)：整昊鉑埃安BU有望夯實主流與中高端市場的基本盤，而啟境品牌則專注于打造頂級智能化的品牌形象與用戶體驗。

從更廣闊的視角看，廣汽內(nèi)部的這些考量與動作，是中國汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入深度整合期的一個縮影。市場競爭已從單一的產(chǎn)品競爭，擴(kuò)展至體系能力、生態(tài)構(gòu)建等方面的全面競爭。通過內(nèi)部品牌的優(yōu)化重組來提升效率，并通過外部戰(zhàn)略合作快速獲取尖端技術(shù)能力，是許多領(lǐng)先車企共同選擇的路徑。

當(dāng)然，任何重大的組織與品牌調(diào)整都伴隨著挑戰(zhàn)，例如管理團(tuán)隊的融合、渠道網(wǎng)絡(luò)的梳理以及消費(fèi)者對品牌認(rèn)知的承接等。其成功與否，關(guān)鍵在于能否清晰定義各品牌的新角色，并在執(zhí)行過程中實現(xiàn)資源的順暢整合與文化的有效協(xié)同。

總的來說，廣汽正試圖通過一場深刻的自我重組，以應(yīng)對一場關(guān)乎生存與地位的終極戰(zhàn)役。這場戰(zhàn)役的成敗，將不僅取決于某一款車的銷量，更取決于這次龐大體系能否成功轉(zhuǎn)身，實現(xiàn)真正意義上的“脫胎換骨”。

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