整理｜牛透社 Alex

編輯 | 燕子

在數(shù)字化浪潮與周期波動(dòng)交織的背景下，并購已從企業(yè)退出的選項(xiàng)，演變?yōu)門o B軟件企業(yè)整合資源、突破瓶頸、穿越周期的重要戰(zhàn)略路徑。

為深入探討并購背后的實(shí)踐邏輯與長期價(jià)值，2025 SaaS大會于11月7日下午設(shè)立“并購專場”，圍繞“并購如何助力To B軟件企業(yè)穿越周期”這一主題，舉辦了一場真誠而深入的圓桌對話。

本次圓桌由慧流科技（賽美特?cái)?shù)字能源）CEO李熙南主持，特邀三位擁有豐富并購實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家參與對話。

他們分別是北森聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長王朝暉、天圣華CTO呂維瑛、奧琦瑋公司創(chuàng)始人兼董事長孔令博。

這些嘉賓來自人力資源SaaS、軍工工業(yè)軟件、餐飲數(shù)字化等不同領(lǐng)域，兼具收購方與被收購方的雙重視角，并親歷了從戰(zhàn)略謀劃、交易執(zhí)行到后期整合的全過程，其經(jīng)驗(yàn)覆蓋了并購生命周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

對話中，嘉賓們摒棄空談，直面真問題。收購方如何設(shè)定戰(zhàn)略與評估協(xié)同，被收購方如何調(diào)整心態(tài)與找準(zhǔn)定位，整合過程中財(cái)務(wù)控制與產(chǎn)品融合為何至關(guān)重要，文化共識與一線執(zhí)行又面臨哪些隱性挑戰(zhàn)，如何平衡短期利益與長期發(fā)展并真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。

他們結(jié)合自身案例，分享了諸多發(fā)自肺腑的實(shí)戰(zhàn)心得與反思。無論是北森首度并購的周密籌備、賽美特“內(nèi)生+并購”的雙輪節(jié)奏，還是奧琦瑋多年并購的得失復(fù)盤、天圣華“雙向奔赴”的整合實(shí)踐，都為行業(yè)提供了來自一線的參考與啟發(fā)。

以下為本次圓桌對話的完整內(nèi)容整理，牛透社略作編輯：

李熙南：大家好，我是慧流科技創(chuàng)始人李熙南。我本人深耕工業(yè)軟件多年，慧流科技也做了6年的工業(yè)軟件，今年初被工業(yè)軟件領(lǐng)軍企業(yè)賽美特集團(tuán)控股收購，我現(xiàn)在負(fù)責(zé)賽美特的數(shù)字能源板塊。

今天大崔給我們的任務(wù)是從產(chǎn)業(yè)角度，和幾位嘉賓一起探討并購如何幫助企業(yè)穿越周期。

我第一次接觸并購是在 2008年、2009 年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我所在的公司被美國并購PE巨頭 Vista旗下最大的投資組合企業(yè)之一，Ventyx，收購了。

而美國的并購熱潮正是在 2008 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后興起，彼時(shí)公司估值更趨合理，創(chuàng)始人的思路也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，促成了大量并購案例。

在我看來，過去兩三年的經(jīng)濟(jì)周期過后，并購對于很多業(yè)務(wù)體量不大、非上市公司而言，并非單純的退出方式，更是企業(yè)間合作互利、融合增長的必要路徑之一。

所以，并購是值得大家深入探討的重要機(jī)會。

今天特別榮幸請到三位嘉賓：

第一位是北森聯(lián)合創(chuàng)始人 & 董事長王朝暉，北森今年 1 月份的并購案例堪稱 SaaS 行業(yè)開年第一炮；

第二位是天圣華 CTO 呂維瑛，我們是工業(yè)軟件同行，呂總也是天圣華未來的主理人之一；

第三位是奧琦瑋公司創(chuàng)始人 & 董事長孔令博，我們加微信多年，今天算是第一次真正的線下深入溝通。奧琦瑋在餐飲數(shù)字化領(lǐng)域是明星企業(yè)，之前做過多次戰(zhàn)略并購與整合，一定有很多寶貴經(jīng)驗(yàn)分享。

接下來，先請三位簡單介紹一下自己和所在的公司。

孔令博：我是奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博，公司旗下有點(diǎn)評微生活、餐行健、天子星、潤典等多個(gè)品牌，一直聚焦百強(qiáng)餐飲企業(yè)的數(shù)字化服務(wù)。

曾經(jīng)我們?nèi)诹舜蟾?0到11個(gè)億，這些錢一多半給了被并購公司發(fā)工資，另一半用于自身團(tuán)隊(duì)薪資，相當(dāng)于全花在了人員成本上。

奧琦瑋在餐飲行業(yè)搭建了完整的ERP體系，不像常規(guī)SaaS聚焦單一業(yè)務(wù)場景，我們覆蓋了從后端財(cái)務(wù)軟件、供應(yīng)鏈管理、人力資源，到巡店、中臺的全鏈路服務(wù)。

我們的客戶主要分兩類：一類是Tim Hortons、星巴克這樣的國際品牌，另一類是老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、綠茶等國內(nèi)知名品牌。

早年公司底子不錯(cuò)，但后來并購動(dòng)作太多，耗光了現(xiàn)金儲備。

2022年后受疫情影響，餐飲行業(yè)遭遇重創(chuàng)，我們也面臨不少挑戰(zhàn)。

不過好在客戶質(zhì)量過硬，相比那些因客戶大量倒閉而陷入困境的競爭對手，我們還算相對平穩(wěn)，只是發(fā)展過程十分艱難。

公司規(guī)模從原來的七八百人精簡到現(xiàn)在的500多人，目前不再追求規(guī)模擴(kuò)張，而是把盈利作為核心目標(biāo)。大致情況就是這樣。

呂維瑛：天圣華專注于軍工行業(yè)的工業(yè)軟件，也是郭欣總投資的企業(yè)，我們也希望不辜負(fù)他的期望，好好發(fā)展。

我們的核心業(yè)務(wù)是為航天航空等裝備制造行業(yè)提供數(shù)字化服務(wù)，覆蓋飛機(jī)、火箭、導(dǎo)彈、衛(wèi)星等企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)制造、試驗(yàn)全流程，以及數(shù)據(jù)分析平臺的搭建。

具體包括數(shù)據(jù)管理、業(yè)務(wù)協(xié)同、系統(tǒng)集成和上下游協(xié)作，從軍方提出需求、工業(yè)部門設(shè)計(jì)生產(chǎn)，到產(chǎn)品全周期保障直至退役，我們的服務(wù)貫穿始終。

我們行業(yè)比較特殊，支撐的是國之重器，所以對外公開交流不多，更多是在默默為國家發(fā)展做貢獻(xiàn)。

我個(gè)人的從業(yè)經(jīng)歷可以分成兩段，在外企工作了十幾年，之后創(chuàng)業(yè)又做了十幾年。

和不少同行一樣，早年都是在外企學(xué)習(xí)工業(yè)軟件的信息化經(jīng)驗(yàn)，那時(shí)候還很少提數(shù)字化，外企把很多信息化理念和技術(shù)帶到了中國，我們后來把這些經(jīng)驗(yàn)帶回國內(nèi)落地。

近五到十年，國產(chǎn)化自主可控的大潮給了我們這一批人新的機(jī)會。

我們從代理國外產(chǎn)品起步，逐步轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，現(xiàn)在聚焦國產(chǎn)化替代，這一路的發(fā)展和國家運(yùn)勢緊密相連。

我們也希望同行伙伴能一起在這個(gè)行業(yè)深耕，走得更遠(yuǎn)。

目前公司規(guī)模不算大，大概400人左右，但在垂直行業(yè)的民企中處于第一梯隊(duì)。

在國防尤其是航天領(lǐng)域的數(shù)字化賽道，我們已經(jīng)是絕對龍頭，前面只有幾家體量相對分散的央企。

我們看到，原來的老東家比如美國PTC、西門子、達(dá)索，都是靠收并購實(shí)現(xiàn)從小到大的快速發(fā)展。

現(xiàn)在我們不想復(fù)制他們的神話，而是希望創(chuàng)造屬于中國工業(yè)軟件的自己的神話。今天也期待和大家深入探討相關(guān)話題。

王朝暉：我們專注人力資源軟件領(lǐng)域23年，核心有三個(gè)特點(diǎn)：

第一，北森是純SaaS公司，產(chǎn)品全網(wǎng)只有一個(gè)版本，沒有任何副本；

第二，北森是一體化人力資源軟件，覆蓋員工從入職到離職的全周期，擁有8個(gè)模塊、35個(gè)產(chǎn)品，常被調(diào)侃“產(chǎn)品線長到?jīng)]朋友”；

第三，北森出身是人力資源的專業(yè)公司，公司有近200多名專業(yè)的心理學(xué)者或顧問，能為軟件增添更多“靈魂”。如今AI Agent興起，也讓我們獲得了非常獨(dú)特的產(chǎn)品競爭力。

為何要并購，以及如何思考“結(jié)婚對象”

李熙南：謝謝三位。我再簡單介紹一下我所在的賽美特集團(tuán)，我剛加入這家公司幾個(gè)月。

賽美特是一家國產(chǎn)智能工業(yè)軟件解決方案提供商，聚焦半導(dǎo)體，高端制造業(yè)，大型央國企，能源等核心行業(yè)。

它的起源很特別，是由兩家半導(dǎo)體行業(yè)的CIM軟件公司合并成立的。成立四年多的時(shí)間，經(jīng)過多輪融資，已經(jīng)兼并了超過十幾個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)。

其中有IP收購，也有業(yè)務(wù)收購。核心目的既有補(bǔ)齊現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品組合加速板塊增長，也有通過收購新業(yè)務(wù)，拓展新的行業(yè)及業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

但我也想在這特別說明一下，收購并非賽美特的最主要的增長來源，公司大部分增長還是來自內(nèi)生的業(yè)務(wù)增長，只是增長節(jié)奏上會結(jié)合并購策略。

賽美特算是國內(nèi)企業(yè)軟件領(lǐng)域里，少見的以內(nèi)生增長和并購增長雙輪驅(qū)動(dòng)的公司，這也是我最想加入這個(gè)平臺的核心原因。

就像上邊呂總提到的，國外的工業(yè)軟件巨頭也是用同樣的方法發(fā)展起來的。

公司老板李鋼江曾創(chuàng)辦過兩家上市公司，融資能力以及管理和整合團(tuán)隊(duì)的實(shí)力構(gòu)成了賽美特的核心基因。

現(xiàn)在我負(fù)責(zé)賽美特的一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，從之前的被收購方到現(xiàn)在深度參與板塊業(yè)務(wù)規(guī)劃和拓展，標(biāo)的收購的相關(guān)工作。

一會兒我也有機(jī)會更多的和大家分享這方面的經(jīng)歷。

今天我們的圓桌議程，主要圍繞兩個(gè)話題展開。

第一個(gè)是簽約前的戰(zhàn)略思考，就像剛剛前邊華興資本何總提到的“戰(zhàn)略為謀，先思考再行動(dòng)”，不管是收購方還是被收購方，都要想清楚為什么要做并購這件事。

第二個(gè)話題是并購之后的整合，對很多創(chuàng)始人來說，并購簽約只是開始，后續(xù)怎么實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”的效果才是關(guān)鍵。我們先從第一個(gè)話題切入。

我們就先從朝暉總開始吧。因?yàn)榻衲闟aaS行業(yè)的并購熱潮，就是從北森的年初案例開始的，希望朝暉總多分享一下北森是如何思考、匹配和撮合這次并購的。

王朝暉：剛才聽郭欣總和何牧總的分享很有感觸，對酷學(xué)院的并購是北森歷史上第一次并購，之前心里特別忐忑，也查了很多資料。

當(dāng)時(shí)看這些資料沒什么特別的感覺，但真正走完并購全流程，再回頭看就有了很多觸動(dòng)。

我們當(dāng)時(shí)對這起并購有三個(gè)核心期待。

第一個(gè)是增長動(dòng)能，戰(zhàn)略并購?fù)ǔＤ軒硇率袌?、新客戶或新產(chǎn)品，這些都是增長的關(guān)鍵。

第二個(gè)是協(xié)同效應(yīng)，主要看整合后中后能否提效，以及雙方客戶的交叉售賣潛力。

當(dāng)時(shí)我們預(yù)判，酷學(xué)院近三四千家客戶中，與北森重疊的比較少，其中近1000家屬于北森的目標(biāo)客戶，這部分能直接實(shí)現(xiàn)交叉售賣，帶來業(yè)務(wù)增量。

第三個(gè)是資源補(bǔ)充，一方面是品牌資源，酷學(xué)院的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)華少（華俊武，酷渲科技創(chuàng)始人兼董事長）和小雨（孫小雨，酷渲科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO）非常用心，七八年下來讓品牌和在線學(xué)習(xí)建立了強(qiáng)綁定，這個(gè)品牌我們會一直保留；

另一方面是渠道資源，酷學(xué)院和釘釘、飛書有深度的生態(tài)合作，能為我們帶來不少流量和商機(jī)。這三點(diǎn)是我們當(dāng)時(shí)最看重的。

至于整合方式，我們是按最糟糕的情況做的預(yù)案。最終選擇用北森完整的管理流程、業(yè)務(wù)體系快速接管，讓酷學(xué)院團(tuán)隊(duì)和北森團(tuán)隊(duì)的快速融合，這樣文化融合快，不糾結(jié)，沖突反而最小，對客戶的影響最小。

這種整合方式雖然忐忑，但因?yàn)槲覀儗I(yè)務(wù)足夠熟悉，大概用了一個(gè)半月就完成了全公司整合。

第一次做并購就像對待愛情一樣，會有很多假設(shè)，我們是按最嚴(yán)苛、最具挑戰(zhàn)性的情況做的規(guī)劃和推進(jìn)，就是為了確保能拿到我們想要的結(jié)果。

財(cái)務(wù)控制與產(chǎn)品融合是硬道理

李熙南：謝謝朝暉總，您用“找對象結(jié)婚”形容并購特別形象。并購確實(shí)有很多看不見摸不著的細(xì)節(jié)，既要考慮“怎么找”，更要想清楚“以后怎么過日子”。

朝暉總在并購前就明確了標(biāo)的定位和整合思路，這一點(diǎn)特別關(guān)鍵。

就像何總提到的，整合其實(shí)是并購戰(zhàn)略思考中很重要的部分，尤其對買方來說至關(guān)重要。

我們聽聽呂總的相關(guān)體會。

呂維瑛：我的情況和朝暉總不太一樣，今天我是作為被整合方的代表來分享。

被整合后，我不僅在新公司擔(dān)任CTO，在子公司凱銳也兼任負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)二者高效協(xié)同、快速發(fā)展。

我認(rèn)為不管是買方還是賣方，并購前一定要把事情想清、想透、想全面，明確自己到底想要什么。

這就像談戀愛，不能盲目，要把最好的情形、最壞的情形都推演到，才能真心走到一起，好好生活一輩子。

李熙南：謝謝呂總。我和呂總都在工業(yè)軟件行業(yè)，這個(gè)行業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都做不大，但整合到一起就能形成規(guī)模效應(yīng)、品牌效應(yīng)和資本效應(yīng)。像達(dá)索、西門子、施耐德這些企業(yè)，都是靠多次并購發(fā)展起來的。

記得當(dāng)時(shí)賽美特最打動(dòng)我的，就是董事長說的“想做中國的西門子”，這和我當(dāng)時(shí)的發(fā)展方向不謀而合。

當(dāng)然現(xiàn)在集團(tuán)的口號已經(jīng)升級成“中國的西門子+SAP”了。

接下來，我們就請?jiān)诓惋嬓袠I(yè)深耕ERP/數(shù)字化的孔總給我們分享分享。

孔令博：我給大家分享一些實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。首先一點(diǎn)，我們高估了自己的實(shí)力。

當(dāng)時(shí)我們研究了很多國內(nèi)外的并購案例，包括騰訊的生態(tài)布局，但其實(shí)并沒有想明白怎么整合公司，只是大概有個(gè)方向。

餐飲行業(yè)業(yè)態(tài)復(fù)雜，我們最早做的是產(chǎn)品級并購，2017年開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性并購，希望獲得更多戰(zhàn)略支持。

還有一次是客戶級并購——2019年收購的團(tuán)隊(duì)，原本只服務(wù)星巴克、麥當(dāng)勞這類全球前40強(qiáng)品牌中的一家，到我們手里后，已經(jīng)服務(wù)了近40家，整體形成了梯隊(duì)化服務(wù)能力。

但走下來發(fā)現(xiàn)，從五年的長周期來看，有兩個(gè)現(xiàn)象很明顯。

第一，目標(biāo)會變，尤其是被并購方的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)并購時(shí)的心態(tài)、目標(biāo)，過兩年、三年、五年可能就完全不一樣了，這會帶來很多不可控因素。

第二，整合的核心難度是產(chǎn)品服務(wù)的一致性，如果做不到這一點(diǎn)，各個(gè)被并購公司就會像分散的孤島，早晚出問題。

這七年里，我們先后高估了自己的規(guī)劃能力、管理能力和產(chǎn)品整合能力，這些都被實(shí)踐證偽了，哪里做得不對也都清楚了。

不過也有成功的經(jīng)驗(yàn)，我們前后并購了8家公司，全資控股的基本都超出預(yù)期，非常成功。

比如2019年1月收購的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，原本是給百勝中國做外包的，做了七八年，積累了豐富的數(shù)字化探索經(jīng)驗(yàn)。

大家都知道，外包團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)難度很大，但因?yàn)槲覀兪侨Y控股，一年多時(shí)間就把這個(gè)100人左右的團(tuán)隊(duì)，打造成了優(yōu)秀的產(chǎn)品級公司，客戶從1家拓展到40多家，人員規(guī)模也就增加了10人左右。

還有2017年全資控股收購的一個(gè)CRM系統(tǒng)相關(guān)資產(chǎn)，也是上市公司剝離出來的，至今發(fā)展得都很健康。

但那些我們給了創(chuàng)始人足夠空間、尊嚴(yán)，甚至保留原有品牌讓其獨(dú)立發(fā)展的并購，結(jié)果都不太好。

有的兩年就合作不愉快了，有的五年后出問題，到2022年矛盾就更突出了。

這就像談戀愛，婚前婚后的判斷會不一樣，三年、七年之后的想法更會變。

基于這些經(jīng)歷，我給大家提個(gè)建議：

如果被并購方能一次性拿到5000萬、1億甚至幾個(gè)億現(xiàn)金離場，怎么都行；但如果想和并購方一起成長，首先得有求同存異的心態(tài)。

我后來發(fā)現(xiàn)，要是被并購方總想著自己的利益，并購方再怎么給錢、給資源、給客戶信任，都沒用，他不會真正珍惜。

所以被并購方得想清楚，是不是真的要扎扎實(shí)實(shí)一起做事。

而作為并購方，應(yīng)該像北森這樣，不要有太多不切實(shí)際的期望，要迅速完成整合。

我跟郭總也聊過，國外很多公司看似有開放性文化，但深入研究他們的并購細(xì)節(jié)會發(fā)現(xiàn)，有兩件事做得非常決絕：

一是迅速掌握財(cái)務(wù)控制權(quán)，我們之前就太放任了，把錢給了創(chuàng)始人讓他們自己支配，結(jié)果滋生了很多不合理行為；

二是堅(jiān)決推進(jìn)產(chǎn)品整合，重疊的功能堅(jiān)決拿掉，可做成不同版本，不統(tǒng)一的地方要統(tǒng)一門戶、統(tǒng)一入口，做成客戶可選擇的模塊，不能有多個(gè)入口。

就像SAP，所有并購來的業(yè)務(wù)都會整合成一個(gè)整體方案呈現(xiàn)給客戶，而不是零散的場景方案。

我們當(dāng)時(shí)就有點(diǎn)飄，只在戰(zhàn)略、文化層面做了些動(dòng)作，沒充分考慮人心隨時(shí)間的變化，以及利益在不同環(huán)境下的波動(dòng)。

還有一次被動(dòng)性并購的經(jīng)歷，疫情后餐飲行業(yè)波動(dòng)很大，行業(yè)前五名里很多爆雷、倒閉或者被接手，我們當(dāng)時(shí)一心想活下去，有點(diǎn)意氣用事，勇氣過盛。

其實(shí)曾經(jīng)有很多并購機(jī)會，能讓我們拿到一兩個(gè)億現(xiàn)金，還有10億以上的股權(quán)，但都放棄了。

這里要表揚(yáng)紅杉資本，當(dāng)時(shí)有人給紅杉6倍回報(bào)，讓他們賣掉我們的股權(quán)，紅杉沒賣，這真的很牛。當(dāng)然私下喝酒時(shí)我們也會開玩笑，要是當(dāng)年紅杉賣了，我們也跟著賣了。

2023年我們確實(shí)很困難，就接了一個(gè)上市公司的虧損資產(chǎn)，交給奧琦瑋整合，這是我們想得最不清楚的一次并購，有點(diǎn)想走捷徑——拿一筆錢整合上市公司資產(chǎn)，再通過業(yè)務(wù)補(bǔ)充沖上市。

但很多事情根本想不到，包括資本市場的變化，最后沒達(dá)到預(yù)期。

所以這次的教訓(xùn)是，與上市公司合作或者被并購時(shí)，要么拿現(xiàn)金離場，要么就同心同德一起搏未來，千萬別基于短期利益訴求合作，比如一方需要現(xiàn)金、一方需要?jiǎng)冸x虧損，這種情況基本都會失敗，我見過好幾個(gè)這樣的案例。

合作一定要有清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)或者個(gè)人目標(biāo)，我們當(dāng)時(shí)就是沒想清楚，對方不虧損，我們想拿點(diǎn)現(xiàn)金，這種短視的行為，最后對雙方都造成了很大傷害。

總的來說，我們這六年并購8家公司，有點(diǎn)過于樂觀，愈挫愈勇。每次都覺得積累了經(jīng)驗(yàn)，不會再犯之前的錯(cuò)，但總會出現(xiàn)新的問題。

所以在中國做并購，手里資金充裕的話，有兩點(diǎn)必須做：

第一，迅速接管財(cái)務(wù)控制權(quán)；

第二，快速推進(jìn)產(chǎn)品融合。這兩點(diǎn)不做，成功的希望很??；做了也不一定成功，但不做肯定失敗，這是我們從成功案例里總結(jié)的核心。

如果是被并購方，做決定前一定要想清楚，一旦決定了就別輕易變，除非拿現(xiàn)金離場。

要是想一起搏未來，任何時(shí)候都要以并購后的整體利益為先，否則肯定會出問題，這也是我的血淚教訓(xùn)。

找準(zhǔn)定位、調(diào)整心態(tài)才能突破發(fā)展瓶頸

李熙南：謝謝孔總，只有在崔牛會的閉門會，才能聽到這么掏心掏肺的心路歷程，這真的特別難得。

PPT上的知識大家都能看到，但這種實(shí)戰(zhàn)中的酸甜苦辣，對創(chuàng)始人來說真的很有參考價(jià)值。

我總結(jié)孔總的分享，有兩點(diǎn)特別觸動(dòng)我。

第一是時(shí)間周期，并購就像結(jié)婚過日子，周期很長，孔總從10年前就開始做并購，而我和朝暉總都還處在“蜜月期”。

長周期里會有市場波動(dòng)、各種變化，怎么應(yīng)對這些不確定性，是并購后很關(guān)鍵的問題。

第二是心態(tài)，尤其是被并購方創(chuàng)始人的心態(tài)，就像孔總提到的，你再怎么賦能、重視，他如果只顧著自己的利益，不懂得珍惜，后續(xù)合作也很難推進(jìn)。心態(tài)這一點(diǎn)我也體會深刻。

我也跟大家分享一下慧流今年加入賽美特的過程吧。

我自己也是被并購方。慧流做工業(yè)軟件五六年，收入到了幾千萬，有百十來號人，2023年、2024年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利和正現(xiàn)金流。

當(dāng)時(shí)我最核心的思考就是，怎么讓公司再上一個(gè)大臺階，突破行業(yè)壁壘和增長天花板。

工業(yè)軟件行業(yè)做央國企生意，收款難是普遍問題，想做更大體量就得墊錢，這個(gè)快速增長的資金壁壘，在現(xiàn)在的To B市場環(huán)境下太難了，靠利潤積累很難突破瓶頸。

而在管理上，人員規(guī)模如果從一二百人擴(kuò)大到幾百人，管理能力也要跟著快速提升突破，其實(shí)不通過戰(zhàn)略整合和戰(zhàn)略融資也很難有質(zhì)變。

所以從2024年底開始，我就刻意找戰(zhàn)略投資人，思路很清晰，通過整合要讓公司營收沖到一個(gè)億以上的規(guī)模，戰(zhàn)略方需要匹配客戶資源、資金支持、管理體系和品牌背書等。

況且現(xiàn)在大央國企都有數(shù)科公司，小企業(yè)沒品牌真的很難生存。

后來遇到賽美特，它最吸引我的地方是，作為一家才成立4年多的公司，是國內(nèi)少有的以內(nèi)生增長和并購增長雙輪驅(qū)動(dòng)的企業(yè)軟件公司。

它在我相關(guān)的領(lǐng)域布局還不深，我不僅能借助它的品牌、資金和管理能力，解決我剛剛提到的瓶頸問題。

我更看好的是還能利用它的并購抓手，把相關(guān)業(yè)務(wù)的盤子，做更大的突破，做到幾個(gè)億的規(guī)模。這一點(diǎn)其實(shí)更打動(dòng)我。

我想給各位創(chuàng)始人提個(gè)醒，兼并購這事兒一定要想清楚。

一是要判斷自己業(yè)務(wù)的節(jié)奏，什么時(shí)候能全力抽出精力做這件事；

二是一定得把自己的公司做好，才有被并購的價(jià)值。

另外，被并購方的心態(tài)特別重要，我們是51%控股被收購，按孔總剛剛分享提到的經(jīng)歷，可能屬于不太容易成功的案例類型。但我可能心態(tài)還算好，調(diào)整的也快。

剛開始賽美特提出51%控股時(shí)，我也糾結(jié)過，畢竟戰(zhàn)略投資一般是30%、40%的持股比例，51%意味著自己多年的成果“被賣掉了”。

但我只用了一天時(shí)間就想通了，心態(tài)從“守住自己的成果”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸谛缕脚_上創(chuàng)造更大價(jià)值”——思考怎么在賽美特的平臺上做好做強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，怎么通過并購把盤子做大。

這種心態(tài)調(diào)整和認(rèn)知轉(zhuǎn)變是被并購方必須有的。

現(xiàn)在我在賽美特負(fù)責(zé)數(shù)字能源板塊，深度參與標(biāo)的收購工作，也有了新的體會。

并購的戰(zhàn)略布局要清晰，比如老板定目標(biāo)，想三年做2個(gè)億或者三年做5個(gè)億，對應(yīng)的增長和并購節(jié)奏完全不同。

而之前提到的，哪些是補(bǔ)充現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收購，哪些是拓展新業(yè)務(wù)線的收購，核心是必須以業(yè)務(wù)目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，這樣做收購判斷起來才不復(fù)雜。

當(dāng)然很多并購都發(fā)生在熟人之間。

如朝暉總這邊的北森和酷學(xué)院、呂總他們的并購，都是多年的兄弟合作，產(chǎn)業(yè)拓展型并購的標(biāo)的，往往是認(rèn)識多年、業(yè)務(wù)或客戶有重合的伙伴。

這種情況下，判斷標(biāo)的是否合適，核心就看創(chuàng)始人是否準(zhǔn)備好，業(yè)務(wù)是否有融合空間。

說到底，并購的核心邏輯就是“1+1大于2”，否則怎么算賬都不成立。

文化落地在一線，行為規(guī)范比墻上標(biāo)語更重要

李熙南：接下來請孔總再補(bǔ)充分享一下，有10年并購經(jīng)驗(yàn)的你，在怎么實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”這個(gè)問題上，還有哪些新的體會？

孔令博：我再補(bǔ)充兩點(diǎn)關(guān)鍵體會，這對實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”很重要。

第一，要堅(jiān)定傳遞“中國SaaS能賣上價(jià)”的理念。

餐飲行業(yè)是過去十年垂直行業(yè)里融資最多的領(lǐng)域之一，融三五億以上的公司至少有二三十家，阿里、美團(tuán)這些平臺公司也輪番下場砸?guī)资畠|，競爭烈度極高，很快就陷入價(jià)格戰(zhàn)。

但我們的定價(jià)一直是同行的3倍~5倍，后來雖然有小幅下降，也保持在2倍左右，而且真的做到了讓市場接受。

能做到這一點(diǎn)，核心是我們一直強(qiáng)調(diào)量化產(chǎn)品價(jià)值。

我從學(xué)校畢業(yè)就創(chuàng)辦了奧琦瑋，沒什么社會經(jīng)驗(yàn)，就覺得做產(chǎn)品一定要對客戶有用，而且這份“有用”必須能量化。

現(xiàn)在很多老牌軟件企業(yè)，包括一些上市公司，雖然戰(zhàn)略、策略講得很好，還在做AI轉(zhuǎn)型，但產(chǎn)品細(xì)節(jié)能給客戶創(chuàng)造的價(jià)值其實(shí)模糊不清，甚至不可用。

我們反復(fù)跟團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，一定要把產(chǎn)品能帶來的量化價(jià)值跟客戶講透，比如能幫他省多少成本、提多少效率，這樣才能支撐高定價(jià)，也才能篩選出真正的優(yōu)質(zhì)客戶。

價(jià)格其實(shí)是篩選優(yōu)質(zhì)客戶的唯一手段，否則就變成了“to VC”式的虛假繁榮。

我特別不認(rèn)同“中國人不愿意為SaaS付錢”的說法，雖然我們現(xiàn)在不算成功，但我始終覺得，不是客戶不愿意付錢，而是產(chǎn)品沒做到位。

客戶管理強(qiáng)度沒那么高，我們更應(yīng)該把產(chǎn)品做得簡單易用，讓他一用就感受到明確的量化價(jià)值，而不是抱怨客戶管理水平差，或者把產(chǎn)品做得越來越復(fù)雜。

我們并購的公司里，就算后來合作不愉快、讓他們回購回去的，至今還能在行業(yè)里存活，核心就是產(chǎn)品有強(qiáng)價(jià)值感，能賣出好價(jià)格。

第二，文化整合的關(guān)鍵不在創(chuàng)始人層面，而在一線團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范。

我們以前總覺得，并購后創(chuàng)始人達(dá)成共識、半年開一次會同步文化理念就夠了，但實(shí)際上，墻上貼的文化使命再一致，到了一線執(zhí)行層面可能完全走樣。

被并購企業(yè)的創(chuàng)始人可能真的和我們想法一致，但他下面“n-1”級的管理者、一線員工未必能理解，而我們又過多相信創(chuàng)始人能改變團(tuán)隊(duì)，結(jié)果除了價(jià)格理念貫徹到位，其他像“易溝通、可信賴、能依賴”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，都沒真正落地。

2022年行業(yè)遭遇巨大挑戰(zhàn)時(shí)，客戶對軟件公司缺乏信任，寧愿選擇不會倒閉的平臺公司，因?yàn)槲覀兊能浖灰袛?秒鐘，客戶就可能面臨百萬級、千萬級的損失。

那段時(shí)間能撐過來，全靠奧琦瑋的一批老員工——并購前入職的100多人里，有30多人已經(jīng)在公司待了七八年，他們在服務(wù)、運(yùn)營、研發(fā)、測試、運(yùn)維等各個(gè)環(huán)節(jié)守住了底線，這兩年我也把他們慢慢提拔上來了。

這讓我深刻體會到，并購后的文化整合，創(chuàng)始人層面的共識只是基礎(chǔ)，更重要的是讓被并購團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，在面向客戶的交互界面上（不管是通過代碼還是面對面服務(wù)），都能在短時(shí)間內(nèi)形成和并購方一致的行為規(guī)范。

就像麥當(dāng)勞、肯德基能做得好，核心不是品牌，而是全球所有一線服務(wù)員的行為幾乎完全一致，這種一致的行為才是真正的文化。

只要把一線行為規(guī)范統(tǒng)一好，并購失敗的概率就會大大降低，畢竟并購方本身就有成功經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是把這些經(jīng)驗(yàn)通過行為規(guī)范傳承下去。

雙向奔赴：換位思考與節(jié)奏把握

李熙南：我們這邊也有類似的感受，孔總分享的并購經(jīng)歷里，雖然“苦辣”多了些，但即便有些并購不算成功，被并購方也能回購股權(quán)繼續(xù)經(jīng)營，核心高管也都留了下來。

其實(shí)判斷收購成功與否，高管留職率是個(gè)很關(guān)鍵的指標(biāo)。

賽美特四年并購了十多家公司，130多位總監(jiān)的流失率不超過5%，這在行業(yè)里是很難得的。

所以高管，包括孔總提到的創(chuàng)始人下面“n-1”級的核心人員，他們的留存、合理利用和新定位，對并購整合至關(guān)重要。

呂總這邊肯定也有不少相關(guān)體會，跟我們分享一下。

呂維瑛：先跟大家匯報(bào)幾個(gè)實(shí)際情況：我們合并快4年了，到目前為止，我原來公司的核心團(tuán)隊(duì)一個(gè)都沒流失；現(xiàn)金流、利潤、收入都在增長，不光是在協(xié)同業(yè)務(wù)層面，非協(xié)同業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了增長。

從結(jié)果來看，我們的并購整合算是一個(gè)成功的案例。

我們所處的是面向高端制造業(yè)裝備的工業(yè)軟件行業(yè)，很多同行對這個(gè)領(lǐng)域可能不太了解。

裝備類工業(yè)軟件比如CAD、CAE、PLM、EDA等，賽道本身不算大，就算是西門子軟件、達(dá)索、PTC這些國際巨頭，年收入也就在幾十億美元的規(guī)模。

這個(gè)行業(yè)在國內(nèi)被專家形容為“小、散、弱”，國外通過并購整合發(fā)展是常態(tài)，但在國內(nèi)并不常見。

之前像中望等上市公司的收購效果不錯(cuò)，但非上市公司的成功整合案例，尤其是能實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”的，在我們之前很少見。

所以當(dāng)初我們做并購，不管是我們自己還是投資方，比如郭總，都冒了很大風(fēng)險(xiǎn)。

不過對照郭總提到的并購成功標(biāo)準(zhǔn)，我們做得還算到位：

一是100%全資并購，二是財(cái)務(wù)完全整合，三是產(chǎn)品深度融合，這或許就是我們能做好的核心邏輯，不同行業(yè)可能情況不同，但底層邏輯是相通的。

結(jié)合我們的經(jīng)歷，我有幾個(gè)很深的感受。首先，被并購方的心態(tài)很重要，但這是雙向的，雙方真正換位思考、雙向奔赴才有可能成功。

我作為被并購方，現(xiàn)在同時(shí)擔(dān)任天圣華的CTO，既要考慮原有公司凱銳的發(fā)展，更要站在天圣華的整體利益角度思考。

這種心態(tài)調(diào)整不是我一個(gè)人的事，我們整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)都有共識——靠凱銳自身發(fā)展速度太慢，很難達(dá)到更高高度，所以并購后大家都自覺站在大平臺的角度考慮問題。

當(dāng)然，要求一線團(tuán)隊(duì)立刻做到這一點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)，畢竟我們還達(dá)不到麥當(dāng)勞那種全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但核心層的共識是基礎(chǔ)。

反過來，天圣華的臧總也讓我非常敬佩，他對凱銳沒有強(qiáng)勢控制的意愿。在大客戶市場上，我們的銷售團(tuán)隊(duì)沒有完全硬性融合，而是誰更適合主導(dǎo)客戶，就由誰來牽頭。

比如有的客戶原本雙方都有接觸，就以天圣華的銷售為主；有的客戶凱銳更熟悉，天圣華的銷售就配合凱銳的銷售，這樣反而實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)性融合。

在整合節(jié)奏上，我們堅(jiān)持“該快則快，該慢則慢”。

交易一結(jié)束，我們就立刻推進(jìn)財(cái)務(wù)整合，統(tǒng)一制度和經(jīng)營管理策略，這是必須快速落地的；緊接著就按產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)產(chǎn)品融合，同時(shí)同步整合市場銷售層面的資源；而組織層面的深度融合，我們就比較謹(jǐn)慎，沒有急于求成。

雖然雙方意識形態(tài)和文化相近，但強(qiáng)行快速融合可能會帶來大的沖擊，所以我們選擇漸進(jìn)式推進(jìn)，給彼此足夠的耐心。

總結(jié)下來，最核心的體會就是換位思考，雙向奔赴。交易前是這樣，交易后更要保持這份初心，只有這樣，并購整合才能走得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)。

李熙南：說得特別好，“雙向奔赴”這一點(diǎn)就夠大家好好體會了，核心就是雙方都要拿出誠意和共識。

成功并購六字訣：人性、戰(zhàn)略、機(jī)制

李熙南：剛剛聊到的“換位思考、雙向奔赴”特別關(guān)鍵。不過我還想請朝暉總補(bǔ)充兩句，之前您提到了一些點(diǎn)，再跟我們分享一兩處核心體會？

王朝暉：大家說得都很重要。首先從結(jié)果來看，北森和酷學(xué)院的雙向奔赴是符合預(yù)期的，這也是我們第一次并購，希望未來能在這個(gè)基礎(chǔ)上持續(xù)往前走。

這里要特別感謝華興，他就像媒人一樣，在并購過程中彌合了估值沖突、平衡了股東利益，很多工作都是在平淡中推進(jìn)的，卻起到了關(guān)鍵作用。

所以一個(gè)好的中介方很重要，能避免交易雙方直接對立過招，讓溝通更順暢。

另外，我總結(jié)了并購成功的六個(gè)核心字：人性、戰(zhàn)略、機(jī)制。

先說說“人性”。酷學(xué)院的創(chuàng)始人華少和小雨對北森的信任與認(rèn)可，為團(tuán)隊(duì)信任的建立打下了基礎(chǔ)，這特別重要。

我們在并購初期，就給所有參與的核心管理者做了培訓(xùn)，要求和被并購方交流時(shí)，保持北森簡單真誠的企業(yè)文化風(fēng)格，同時(shí)要讓對方感覺到舒服，而不是感到咄咄逼人。

同時(shí)，我們花了很多時(shí)間和酷學(xué)院團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，讓他們理解并購的來龍去脈和未來規(guī)劃，尊重全體員工和核心管理層的感受，才能形成合力。

再講“戰(zhàn)略”。并購后我們基于戰(zhàn)略做了減法，去掉了和北森業(yè)務(wù)模式不相關(guān)的內(nèi)容，移除了酷學(xué)院的部署版本（因?yàn)楸鄙?00% SaaS模式），還取消了賬算不通的代理機(jī)制。

這種聚焦和取舍，對形成合力非常重要。

最后是“機(jī)制”。得益于北森2019年的組織變革，我們有成熟的體系和流程保障。

當(dāng)時(shí)酷學(xué)院近200人，北森近2000人，華少和小雨在內(nèi)部做了很多動(dòng)員，讓團(tuán)隊(duì)擁抱變化，所以我們的機(jī)制推行時(shí)阻力很小。

一套統(tǒng)一的打法很重要，哪怕過程中會有不舒服，但只要建立了信任，就能實(shí)現(xiàn)雙向奔赴，最終達(dá)成“1+1大于2”的效果。

李熙南：人性、戰(zhàn)略、機(jī)制，這六個(gè)字大家一定要記住啊。我再補(bǔ)充幾點(diǎn)自己關(guān)于“1+1大于2”的體會吧。

第一，對被并購方來說，找一個(gè)成熟的買家特別關(guān)鍵。

成熟的買家在并購前會想清楚很多事，談判過程也會很順暢。比如賽美特就是這樣，他們明確自己的需求，不會猶豫不決。

像我們是51%控股被收購，很多收購方對非全資控股的標(biāo)的會設(shè)業(yè)績對賭，但賽美特考慮到要促進(jìn)融合，采用了軟對賭、軟業(yè)績要求；如果是IP收購或小團(tuán)隊(duì)收購，他們對業(yè)績的要求又會不一樣。

這種成熟的思考，能在并購前期就解決很多未來可能出現(xiàn)的核心矛盾。

還有就是并購節(jié)奏，賽美特之前先做小規(guī)模收購，慢慢消化、建立融合機(jī)制，等體量壯大后再做較大規(guī)模的并購。

畢竟500人公司并購50人公司，比二三百人公司并購一二百人公司更容易，能減少“誰說了算”“中層崗位安排”等矛盾。這種循序漸進(jìn)的節(jié)奏，也是成熟買家的標(biāo)志。

同時(shí)對被并購方，創(chuàng)始人的開放心態(tài)就很重要了。

舉個(gè)例子，我們剛加入賽美特時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)要快速適應(yīng)相對復(fù)雜的飛書審批、法務(wù)審核，合同用章等相關(guān)流程。

一開始大家覺得很繁瑣，但其實(shí)只要轉(zhuǎn)變觀念，我們合伙人討論說，就算沒有收購，我們自己未來公司要做到千人規(guī)模、沖擊上市，這些合規(guī)流程本就是必需的。

而現(xiàn)在平臺方把流程、系統(tǒng)都搭好了，還有專門的人負(fù)責(zé)配置，我們只要跟著執(zhí)行就能做管理提升，反而省了很多事。這個(gè)就是心態(tài)。

另外要注意的，就是要主動(dòng)對接平臺資源。被并購后，創(chuàng)始人和核心中層要快速融入集團(tuán)，爭取資金、人力、客戶等資源來賦能現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

如果只是埋頭做原來的事，還要背負(fù)業(yè)績對賭，團(tuán)隊(duì)壓力會很大，但如果能利用好平臺資源，業(yè)務(wù)增長就有了更多支撐。

最后，在我看來，其實(shí)最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是努力尋找并加入一個(gè)能贏的集體，達(dá)到業(yè)務(wù)高速增長。

只要業(yè)務(wù)快速增長，就能解決大部分后期整合的問題。我愛打籃球，就像當(dāng)年公牛隊(duì)。贏球連續(xù)奪冠的時(shí)候，羅德曼的小脾氣、皮蓬的薪資爭議都不是問題。

而賽美特4年，業(yè)務(wù)每年保持60%的增長，完成了多輪知名投資方的融資，現(xiàn)階段也在快速推進(jìn)港股上市。

其實(shí)只要聯(lián)合體一直在“贏球”，盤子越做越大，機(jī)會越來越多，剛剛大家提到的整合管理、定位交叉、期望不齊等潛在矛盾自然會淡化；但如果業(yè)務(wù)不增長，各種問題就會凸顯。

所以“1+1>2”的前提，是雙方信任且平臺方能實(shí)現(xiàn)快速增長。

最后咱們再用一兩句話給我們的圓桌收個(gè)尾吧。

王朝暉：我想說的是，擁抱變化。

呂維瑛：想給所有打算收購或被收購的同仁分享一點(diǎn)體會，核心就是“既要、又要、也要”——不是說成年人不做選擇題，而是要滿足三個(gè)關(guān)鍵條件。

第一，創(chuàng)始人和實(shí)控人之間要“來電”，光有客觀條件不夠，彼此得有認(rèn)同感，沒感覺是走不長遠(yuǎn)的；

第二，雙方業(yè)務(wù)要能互補(bǔ)增值，這是并購的核心邏輯；

第三，要做好最壞的心理準(zhǔn)備，萬一出現(xiàn)意外情況，得有承受能力。

這三點(diǎn)是我們能順利走到一起的重要原因，跟大家共勉。

孔令博：我就一句話，如果大家覺得做B2B太累了，那就都擁抱北森。

李熙南：我也用一句話收尾，并購成功的核心是“信任+共識”。

而崔牛會就是最好的并購對接平臺，這里的大家都有多年的深度信任、長期的行業(yè)積淀和清晰的行業(yè)認(rèn)知，在這大家也愿意最坦誠交流。

最后，歡迎大家后續(xù)多找臺上的嘉賓跟進(jìn)溝通。