房地產(chǎn)行業(yè)早已告別土地紅利與市場紅利的野蠻生長，正式邁入產(chǎn)品紅利的深水區(qū)。

當競爭白熱化到“要么做第一，要么做唯一”， 相比頭部國央企的雄厚財力，不少中小房企礙于成本和組織規(guī)模等問題，逐漸陷入困境。比如依賴設(shè)計院、營銷公司的“能力外化”模式，臨時協(xié)作難出精品；研發(fā)投入不足，難以復(fù)制頭部企業(yè)的厚重積淀；產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，找不到打動客戶的核心抓手。

身處當下的市場環(huán)境，中小房企該如何破局？

一德企業(yè)&成品科技創(chuàng)始人陳俊，在 2025中國不動產(chǎn)AI營銷峰會上，結(jié)合南京中堃置業(yè)“ 成立2年拿6塊地 ” 的實戰(zhàn)案例，帶來 “單盤爆款+人文科技” 的創(chuàng)新方法論，為中小房企穿越行業(yè)周期提供了可落地的解題思路。

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「 彎道超車 」

產(chǎn)品3.0時代，老路走不通了

在陳俊的觀點里， 伴隨著行業(yè)迭代，好房子的標準早已不是 “ 能住 ” 那么簡單，而是經(jīng)歷了三次本質(zhì)性升級，背后是開發(fā)邏輯的徹底轉(zhuǎn)變：

1.0 時代：毛胚房，核心是 “ 交付物理空間”，滿足基本居住需求，競爭焦點是地段和價格，房企無需過多投入產(chǎn)品打磨，靠土地增值就能盈利；

2.0 時代：精裝房，核心是 “ 提升居住便捷度”，從 “ 毛胚交付 ” 升級為 “ 拎包入住”，但仍以標準化生產(chǎn)為主，存在 “ 千房一面 ” 的問題，成本投入集中在裝修材料堆砌，缺乏對用戶需求的深度適配；

3.0 時代：柔性制造的科技成品房，核心是“房子適配人”，打破標準化局限，以“定制化+智能化+人文關(guān)懷”為核心，實現(xiàn)物理空間、情感體驗、智能服務(wù)的三重滿足。

他強調(diào)，3.0時代的核心邏輯是“換賽道”——

就像諾基亞被蘋果顛覆（功能機→智能手機）、中國電動車超越歐美燃油車（機械車→智能車），傳統(tǒng)房企靠 “ 功能房 ” 競爭，就像燃油車行業(yè)的奔馳、寶馬，中小企業(yè)想短期超越，必須轉(zhuǎn)向 “ Smart H ome ” 賽道。這條賽道的關(guān)鍵不是比拼研發(fā)投入規(guī)模，而是比拼 “ 資源整合 + 用戶洞察”能力，這正是中小企業(yè)的突圍機會。

當下，陳俊把打造3.0時代好房子的核心秘訣，濃縮為8個字：單盤爆款+人文科技 。

“單盤爆款 ” 解決的是 “ 落地效率 ” 問題，通過機制創(chuàng)新，讓中小企業(yè)不用靠自身積淀就能做出精品；

“人文科技 ” 解決的是 “ 產(chǎn)品價值 ” 問題，讓房子從 “ 冷冰冰的建筑 ” 變成 “ 有溫度的生活載體”，二者相輔相成，構(gòu)成不可復(fù)制的競爭力。

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「 資源杠桿 」

跳出甲方思維， 把乙方變“自己人”

傳統(tǒng)房企做不出好房子，根源在于兩大矛盾：

一是 “ 能力外化 ” 與 “ 產(chǎn)品打磨需求 ” 的矛盾。依賴外部設(shè)計院、工程方，但臨時招投標模式下，乙方只關(guān)注單次合作收益，缺乏長期投入動力；

二是 “ 短期拿地 ” 與 “ 長期研發(fā) ” 的矛盾。制造業(yè)研發(fā)一款冰箱需數(shù)年，房企拿地后僅數(shù)月就要出方案，臨時協(xié)作難以出精品。

而陳俊提出的 “ 單盤爆款 ” 三大機制，精準破解了這兩大矛盾，核心是把外部資源變成內(nèi)生動力：

機制一： 能力內(nèi)化 ， 從 “ 臨時招標 ” 到 “ 長期共生”

傳統(tǒng)房企的痛點是 “ 找乙方干活”，而能力內(nèi)化的核心是 “ 找乙方共創(chuàng)”。 以南京中堃置業(yè)的實操為例，每個關(guān)鍵動作都暗藏干貨 。

• 跳出招標思維，鎖定 “ 優(yōu)質(zhì)合伙人”

不在海量乙方中招標比價，而是篩選行業(yè)頂尖的小部分合作伙伴，主動放棄 “ 多乙方競爭”，轉(zhuǎn)而 “ 綁定核心乙方”，因為真正的好資源不缺項目，缺的是能讓其發(fā)揮價值的平臺 。

• 集中封閉研發(fā)，縮短決策 過程

項目啟動初期，組織所有乙方（建筑、園林、室內(nèi)、工程等 ）集中20天封閉辦公，避免層層匯報拉長決策鏈條 。

• 乙方價值最大化，實現(xiàn) “ 雙贏”

項目成功后，房企主動將乙方作為 “ 核心亮點 ” 宣傳，在售樓處公示乙方信息，邀請乙方參加發(fā)布會站臺，甚至在接待同行房企參觀時主動推薦乙方。 這樣一來，乙方自然愿意把最好的創(chuàng)意和資源投入到合作項目中，形成 “ 乙方越優(yōu)秀，項目越成功；項目越成功，乙方越賺錢 ” 的良性循環(huán)。

機制二： 關(guān)系重構(gòu) ， 從 “ 甲方主導(dǎo) ” 到 “ 信任對等”

傳統(tǒng) 甲乙方是 “ 博弈關(guān)系” ，甲方壓價、乙方偷工減料，最終兩敗俱傷。陳俊提出，要參考 “ 蘋果-富士康 ” 模式，重構(gòu)甲乙方關(guān)系， 其核心是 “ 透明化+權(quán)責(zé)對等” 。

• 創(chuàng)新定價機制

采用 “ 成本+傭金 制 ”，乙方透明所有成本，房企在成本基礎(chǔ)上支付固定比例傭金，既避免乙方為盈利偷工減料，也杜絕甲方無底線壓價 。

• 規(guī)避 “ 唯一供應(yīng)商 ” 矛盾

國央企普遍受招標規(guī)則限制，中小房企的解決方案 可以 是“先鎖定合作，再適配規(guī)則”。由于項目品質(zhì)突出，國央企主動尋找合規(guī)路徑合作，也證明了好模式能吸引資源主動適配 。

• 杜絕隱性成本

所有成本公開透明，從根源上避免“回扣、暗箱操作”，讓甲乙雙方聚焦產(chǎn)品本身，而非利益博弈，這也是項目能做出高品質(zhì)的關(guān)鍵前提。

機制三：收益回饋 ， 從 “ 房企獨享 ” 到 “ 利益共享”

傳統(tǒng)房企習(xí)慣獨享項目榮譽，認為乙方只是“服務(wù)方”，而陳俊提出的觀點邏輯是 —— 項目成功是甲乙雙方的共同成果，回饋機制具體可落地為三點：

• 實現(xiàn)品牌賦能

通過宣傳渠道，如官網(wǎng)、公眾號、發(fā)布會等，突出乙方貢獻，讓乙方在項目推廣的過程中同樣獲得行業(yè)知名度 。

• 利用業(yè)務(wù)賦能

把參觀項目的同行資源對接給乙方，相當于為乙方搭建 “ 獲客渠道”，用“未來業(yè)務(wù)收益”替代 “短期加價”，讓乙方更看重長期合作 。

• 強化情感賦能

尊重乙方專業(yè)意見，付款及時甚至提前預(yù)付，拋棄甲方高高在上的姿態(tài) ，讓乙方從“為賺錢干活”變成“為榮譽和認可投入”。就像陳俊說的，“南京中山陵能做到100年無瑕疵，是因為設(shè)計者把生命融入其中；我們雖做不到，但可以通過利益和情感綁定，讓乙方像對待自己的作品一樣對待項目”。 頭部房企都在用的視頻營銷管理平臺，點擊了解

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「 注入靈魂 」

情緒價值和功能落地，兩手抓

如果說機制是“讓好房子能落地”的保障，那么人文與科技就是“讓好房子有靈魂”的核心，兩者分別擊中了用戶的情感和功能需求，共同構(gòu)建產(chǎn)品溢價能力。

人文領(lǐng)跑 ， 從 “ 社區(qū)運營 ” 到 “ 情感共同體”

“人文不是口號，是能直接帶動銷售的硬實力”，核心邏輯是通過人文打造“熟人社區(qū)”，背后是對用戶深層需求的洞察 。

• 情感需求大于物理需求

陳俊在峰會上分享了自己父親的案例，他寧愿賣掉優(yōu)質(zhì)房源，也要搬到戰(zhàn)友所在的普通小區(qū)，因為“圈層認同”“熟人陪伴”是比房子面積、裝修更重要的需求。這印證了一個核心觀點：現(xiàn)在的購房者買的不是房子，而是圈子和生活方式。

• 提前運營，讓服務(wù)前置

傳統(tǒng)社區(qū)運營從交房后 開始，當下更應(yīng)反其道而行之。以其操盤的南京某項目為例，明年3月交房，目前就已經(jīng)組建了9個社團，開展了25場活動，讓準業(yè)主提前認識、建立聯(lián)系。這樣做的好處是，一期業(yè)主主動拉朋友購房，且擔心傭金破壞鄰里信任而拒絕傭金，實現(xiàn)“零營銷費用轉(zhuǎn)介紹”。

• 滿足個性化情感需求

除了圈層搭建，還關(guān)注 “隱性需求”。比如調(diào)研發(fā)現(xiàn)， 有的中年夫妻有分房睡需求，傳統(tǒng)戶型沒有這類設(shè)計， 因此專門推出“男主人房+女主人房”戶型，每個房間都有獨立衛(wèi)浴和衣帽間，精準擊中痛點；再比如為做飯的女主人定制灶臺高度，讓業(yè)主感受到“被重視”，精準為人群需求提供的情緒價值正是溢價的核心。 點擊了解，一站式流量獲客運營管理平臺

科技加持，從“智能堆砌”到“新奢華功能”

現(xiàn)在很多房企的智能化，還停留在關(guān)窗簾、開燈光的基礎(chǔ)層面，陳俊在現(xiàn)場提出“科技代表新奢華”，核心是 “花小錢、辦大事”，讓科技真正服務(wù)于生活：

• 拒絕偽奢華，聚焦功能奢華

不卷大門的材質(zhì)、裝修的檔次，轉(zhuǎn)而投入“看不見但用得著”的智能系統(tǒng)。比如每個家庭配備專屬“家庭助理”，可語音控制家電、留言提醒、活動預(yù)約，僅需增加少量成本，卻大幅提升居住便捷度；

• 集成供應(yīng)鏈，而非單點研發(fā)

中小企業(yè)沒有像中海這些國央企的研發(fā)實力， 對應(yīng)的做法應(yīng)該是“整合外部成熟科技資源”。像是與理想汽車前CEO創(chuàng)辦的“棲息地” 合作，將汽車供應(yīng)鏈的精細化邏輯遷移到住宅：汽車空間小（1-2㎡）卻要實現(xiàn)多功能，住宅空間更大（幾十㎡），可發(fā)揮空間更強；用汽車的智能控制系統(tǒng)統(tǒng)籌住宅的空氣、水、光系統(tǒng)，實現(xiàn) “ 恒溫、恒濕、恒氧 ” 的精準控制，加10萬就能實現(xiàn)傳統(tǒng)豪宅百萬級的智能體驗；

• 低研發(fā)投入，高集成效率

不自建研發(fā)團隊，而是與外部科技公司 “ 聯(lián)合研發(fā)” 。 房企提供應(yīng)用場景，科技公司提供技術(shù)支持，既避免了巨額研發(fā)成本，又能讓科技產(chǎn)品精準適配居住需求，這正是中小企業(yè)的輕量化創(chuàng)新路徑。

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結(jié)語

產(chǎn)品紅利時代，成本管控、規(guī)模擴張已不再是核心競爭力，“做好產(chǎn)品 ” 才是破局關(guān)鍵。 這套“單盤爆款+人文科技”方法論，為中小房企提供了一條輕量化、可落地、低風(fēng)險的突圍路徑，通過機制創(chuàng)新整合外部資源，用人文科技賦能產(chǎn)品價值，最終實現(xiàn) “做城市第一或唯一 ”的目標。

未來，房地產(chǎn)的競爭終將回歸產(chǎn)品本質(zhì)，誰能讓房子適配人、有溫度、夠智能，誰就能在行業(yè)調(diào)整中站穩(wěn)腳跟。 （作者：陳俊；編輯整理：陳宇星）

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