直到今天，翼哥還記得2002年的那一次民航大重組。

這一次民航大重組，可以是新中國成立以來民航系統(tǒng)最深刻、最全面的一次體制改革，深刻影響著中國民航業(yè)未來幾十年的發(fā)展格局。

堪稱里中國民航業(yè)程碑式的轉(zhuǎn)折點。

不僅影響了許多政府機(jī)構(gòu)、企事業(yè)單位的生死存亡，也深刻影響著民航業(yè)多少人的命運走向。

說實話，那一次重組，也對翼哥的人生產(chǎn)生重大影響！

因為我們每個從業(yè)人員都是民航業(yè)大浪潮下的一粒塵埃。

根據(jù)《民航體制改革方案》，改革圍繞以下四大方面展開：

聯(lián)合重組航空運輸企業(yè)

機(jī)場實行屬地化管理

改革空中交通管理體制

改組民航服務(wù)保障企業(yè)

其中，航空公司重組和服務(wù)保障體系剝離是最受關(guān)注的兩部分。

原中國民航總局直屬的9家骨干航空公司被重新整合，組建三大航空運輸集團(tuán)，全部與民航總局脫鉤，移交國務(wù)院國資委管理，也就是今天常說的三大航。

中航集團(tuán)：由國航、中航和西南航整合而成

東航集團(tuán)：由東航、西北航和云南航整合而成

南航集團(tuán)：由南航、北方航和新疆航整合而成

并組建三大保障集團(tuán)，實現(xiàn)專業(yè)化、市場化運營：

中國航空油料集團(tuán)：負(fù)責(zé)全國機(jī)場航油供應(yīng)、儲運、加注及國際貿(mào)易。

中國民航信息集團(tuán)：承擔(dān)航班訂座、離港、結(jié)算等信息系統(tǒng)運營。

中國航空器材集團(tuán)：負(fù)責(zé)飛機(jī)、發(fā)動機(jī)、航材的采購、租賃與供應(yīng)鏈服務(wù)。

中航油正是在此次改革中應(yīng)運而生，以原中國航空油料總公司為基礎(chǔ)組建，成為國內(nèi)航油供應(yīng)的核心力量，并與民航總局脫鉤劃歸國資委管理。

這場改革奠定了今日中國民航“政府監(jiān)管+三大航+專業(yè)保障企業(yè)”的基本架構(gòu)，也讓中航油從此肩負(fù)起保障全國航班“血液供應(yīng)”的重任。

二十多年過去，當(dāng)民航業(yè)再次站在變革十字路口，一場新的央企重組風(fēng)暴正悄然醞釀。

只不過這一次，主角是中石化與中航油。

一、中航油將被重組

至2025年冬天，一則來自新加坡的公告，打破了中國航油市場多年的平靜。中國航油（新加坡）股份有限公司官宣控股股東中國航空油料集團(tuán)將與另一家央企集團(tuán)重組，而各方目光紛紛鎖定全球產(chǎn)能最大的煉油商—中石化。

這場重組被業(yè)內(nèi)稱為：

央企并央企

巨頭吞巨頭

不僅關(guān)乎兩家央企的未來，更將重塑航油產(chǎn)業(yè)鏈格局，深刻影響民航業(yè)的發(fā)展走向。

根據(jù)2025年《財富》世界500強(qiáng)排行榜的數(shù)據(jù)顯示：

中石化營收4075億美元，排名全球第6位，利潤80億美元。

中航油營收334億美元，排名全球第481位，利潤3.8億美元。

兩者合并之后，規(guī)模將超過中石油，排名全球第五。

任何一場重量級重組都不是偶然，中石化與中航油的攜手也許是必然。

從政策層面看，這是國企改革的關(guān)鍵落子。

近年來國資委持續(xù)推動央企聚焦主責(zé)主業(yè)，通過整合提升核心競爭力，優(yōu)化國有資本布局。

中航油業(yè)務(wù)相對單一，本質(zhì)上是依賴采購分銷的貿(mào)易企業(yè)，作為民航體系分家的歷史遺留問題，其缺乏上游資源壁壘，長期被大型央企整合是行業(yè)共識。

與中石化重組，恰好符合避免同質(zhì)化競爭、打造全鏈條優(yōu)勢的改革方向。

從市場與戰(zhàn)略維度，這場重組是應(yīng)對雙重挑戰(zhàn)的主動布局。

一方面，在“雙碳”目標(biāo)與供應(yīng)鏈自主可控的戰(zhàn)略要求下，打造“煉廠到機(jī)翼”的全鏈條一體化企業(yè)，成為提升國際競爭力的關(guān)鍵。

中石化擁有強(qiáng)大的航煤煉化產(chǎn)能，2023年航煤產(chǎn)量達(dá)2673萬噸，同比增長63.6%；

中航油則掌控著終端分銷網(wǎng)絡(luò)，兩者結(jié)合能形成自主可控、抗風(fēng)險的超級供應(yīng)鏈，媲美?？松梨凇づ频葒H能源巨頭的垂直一體化模式。

另一方面，這也是企業(yè)破解發(fā)展瓶頸的現(xiàn)實選擇。

近年來中石化盈利持續(xù)下滑。

2024年凈利潤503億元，同比減少101億元。

2025年前三季度凈利299.8億元，同比減少142億元。

利潤連續(xù)百億百億的下降，給中石化帶來了巨大的壓力。

中石化收購中航油可直接切入航油銷售渠道，打開新的增長空間；而中航油則能獲得穩(wěn)定的上游資源供應(yīng)。

值得注意的是，前期的人事布局已釋放明確信號。

2025年5月，原中石化系統(tǒng)高管李煒空降中航油擔(dān)任總經(jīng)理，被業(yè)內(nèi)視為重組的“前奏”，旨在從管理層面打通隔閡，確保后續(xù)戰(zhàn)略同頻共振。

二、中航油：亞洲航油龍頭

能成為中石化的重組對象，源于中航油在民航業(yè)不可替代的核心地位。

作為亞洲最大的航空運輸服務(wù)保障企業(yè)，中航油的優(yōu)勢集中在下游渠道與終端服務(wù)環(huán)節(jié)。

公開資料顯示，中航油是國內(nèi)航煤保供和機(jī)場內(nèi)部成品油加油服務(wù)的獨家供應(yīng)商，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)258個運輸機(jī)場和454個通用機(jī)場，為全球585家航空公司提供供油服務(wù)。

在渠道與終端服務(wù)環(huán)節(jié)，掌控著通往機(jī)場機(jī)坪的“最后一公里”鑰匙。

在進(jìn)口業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中航油的地位更是舉足輕重。

旗下中航油新加坡公司自上世紀(jì)90年代起主導(dǎo)中國航油進(jìn)口市場，21世紀(jì)初進(jìn)口市場占有率接近100%，是亞洲最大的航油實貨采購平臺。

但光鮮背后，中航油的發(fā)展短板同樣明顯。

業(yè)務(wù)單一、缺乏上游資源支撐是核心痛點——作為獨立供應(yīng)商，其需向中石化、中石油等多家采購航油，再分銷給航空公司，中間環(huán)節(jié)增加了成本，也削弱了議價能力。

此前中航油曾試圖通過上市擴(kuò)大規(guī)模，但旗下中航石油的上市申請最終撤回，終端布局社會化程度不足的問題始終未能解決。這也成為其選擇與中石化重組的重要動因。

更重要的是，航油的定價機(jī)制飽受詬病，現(xiàn)有的航油銷售價格是以成本加成的方式進(jìn)行定價，即：

核定中航油的油價采購成本，再加個幾百元的渠道費或者說他的毛利潤。

這樣一來，中航油既沒動力，也沒壓力控制上游的采購成本，反正是上游成本高低與他無關(guān)，基本上利潤也是確定的。

唯一就是希望航司多加油！

三、航空公司急需重組

中石化與中航油的重組消息傳出后，最緊張的群體莫過于航空公司。

這背后，是民航業(yè)長期被航油成本捆綁的無奈，也凸顯了航空公司重組整合的迫切性。

航油成本是航空公司的“壓艙石”，約占總成本的三分之一，且價格受國際油價波動影響大，航空公司幾乎沒有議價權(quán)。

長期以來，中航油作為唯一供應(yīng)商，已讓航司處于被動地位。

但如果中石化重組中航油形成“產(chǎn)供銷”一體化巨無霸，航空公司可能更加弱勢。

民航行業(yè)內(nèi)部分散競爭、資源重復(fù)配置的問題依然存在。

我國有53家客運航空公司，“多小散雜”特點明顯，這也是民航業(yè)陷入內(nèi)卷式競爭的一個重要原因。

數(shù)據(jù)顯示，部分短途熱門航線的航空公司數(shù)量超過10家，平均客座率不足70%仍被迫維持高頻次運營，既浪費了航空資源，也讓全行業(yè)陷入“增收不增利”的內(nèi)卷困境。

當(dāng)前全球航空市場已形成“歐美主導(dǎo)、亞太追趕”的格局，歐美均通過重組打造了具有全球競爭力的航空巨頭（如達(dá)美航空與西北航空合并、美國航空與全美航空、聯(lián)合航空與大陸航空、漢莎航空整合歐洲多家航企），其憑借完善的全球航線網(wǎng)絡(luò)與規(guī)模優(yōu)勢，穩(wěn)步提升市場份額的同時，效益也隨之向上。

建議全行業(yè)來一次大整合。

一是橫向整合核心資源，打造區(qū)域龍頭主導(dǎo)的航空集團(tuán)。

以現(xiàn)有三大航（國航、東航、南航）為基礎(chǔ)，整合區(qū)域內(nèi)中小航企資源，形成覆蓋不同核心區(qū)域的大型航空集團(tuán)。

例如，以國航為核心整合華北區(qū)域航企，強(qiáng)化航空樞紐競爭力；

以南航為核心整合中南、華南區(qū)域資源，依托大灣區(qū)優(yōu)勢拓展東南亞及澳新市場；

以東航為核心整合華東區(qū)域資源，打造洲際航線樞紐。

通過這種整合，可實現(xiàn)航線網(wǎng)絡(luò)互補、機(jī)隊配置優(yōu)化，避免重復(fù)投入，提升區(qū)域市場集中度。

二是差異化留存特色航企，填補細(xì)分市場空白。

重組并非“一刀切”，對于具有獨特定位的地方航企、低成本航企，應(yīng)予以差異化留存與引導(dǎo)。

比如海航、春秋、吉祥、華夏等有競爭力、有特色的民營航司也予以保留，并給予支持，也鼓勵其整合其他航司。

通過重組整合，可有效縮減同質(zhì)化競爭主體，實現(xiàn)運力與需求的精準(zhǔn)匹配。

中石化與中航油的重組，絕非兩家企業(yè)的“私事”，而是將引發(fā)全行業(yè)的連鎖反應(yīng)。

目前，中石化與中航油的重組仍在談判中，方案存在變數(shù)，需等待后續(xù)審批結(jié)果。

對民航業(yè)而言，如果產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都開始整合，自己還是散裝，未來的競爭力恐怕得大打折扣！

從2002年打破政企合一、催生三大航，到今天中石化整合中航油、重塑能源底層邏輯，中國民航的每一次重大變革，都緊扣國家戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實。

二十年前，改革是為了“活下來”；

二十年后，整合是為了“強(qiáng)起來”。

祝愿，中國民航也能把握這一次機(jī)會！