文｜周蓉

排版｜小西

近日，港交所迎來(lái)了一場(chǎng)意料之外的“冷遇”。

頭頂“新式面館第一股”光環(huán)的遇見(jiàn)小面正式掛牌交易，卻以5港元/股的開(kāi)盤(pán)價(jià)較發(fā)行價(jià)7.04港元暴跌28.98%，市值瞬間蒸發(fā)超14億港元。

這一幕與此前香港公開(kāi)發(fā)售階段425倍的超額認(rèn)購(gòu)、高瓴資本等明星基石投資者的站臺(tái)形成鮮明反差。

作為中式面館賽道首個(gè)登陸資本市場(chǎng)的品牌，遇見(jiàn)小面的破發(fā)不僅折射出餐飲板塊的寒意，更揭開(kāi)了新消費(fèi)賽道從狂熱回歸理性的深層陣痛。

當(dāng)“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”退潮、消費(fèi)理性崛起，那些曾靠資本催熟、流量堆砌的新消費(fèi)品牌，如何在規(guī)模擴(kuò)張與盈利可持續(xù)性之間找到平衡？

| 資本催熟的“面館神話” |

遇見(jiàn)小面的故事還要從2014年說(shuō)起。

彼時(shí)，三位華南理工大學(xué)的畢業(yè)生在廣州體育東橫街開(kāi)出一家30平方米的小面館，將重慶小面這一地方風(fēng)味帶入大眾視野，遇見(jiàn)小面的品牌故事自此開(kāi)篇。

憑借地道風(fēng)味與精準(zhǔn)定位，這家小店迅速在當(dāng)?shù)爻鋈?，甚至?015年創(chuàng)下單店33.8次的翻臺(tái)紀(jì)錄，遠(yuǎn)超同期綠茶、外婆家等知名餐飲品牌的翻臺(tái)水平。

遇見(jiàn)小面的崛起并非典型的草莽逆襲，而是一場(chǎng)由資本主導(dǎo)的“技術(shù)流”擴(kuò)張。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)宋奇、蘇旭翔、羅燕靈均擁有麥當(dāng)勞等國(guó)際快餐企業(yè)的背景，他們將實(shí)驗(yàn)室思維引入廚房，通過(guò)電子秤、量杯和油溫計(jì)等工具，將重慶小面這一看似難以復(fù)制的單品進(jìn)行了徹底的工業(yè)化解構(gòu)。

這種“硬科技”改造迅速吸引了市場(chǎng)的關(guān)注。

2015年至2016年間，公司完成了多輪融資，其中九毛九集團(tuán)和百福控股（弘毅投資旗下）的入局尤為關(guān)鍵，后者不僅帶來(lái)了資金，更強(qiáng)化了其標(biāo)準(zhǔn)化模式在中式餐飲中的稀缺性。

到了2021年，隨著粉面賽道的火熱，碧桂園創(chuàng)投領(lǐng)投數(shù)千萬(wàn)元的新一輪融資，使得遇見(jiàn)小面的估值一度達(dá)到30億元人民幣。

資本的加持直接轉(zhuǎn)化為驚人的開(kāi)店速度。

從2014年的單店起步，到2019年門(mén)店數(shù)突破20家，再到2022年達(dá)到170家，隨后繼續(xù)擴(kuò)張。

截至2025年上市前夕，其內(nèi)地門(mén)店數(shù)量已飆升至374家，香港地區(qū)亦有布局。

營(yíng)收數(shù)據(jù)同樣亮眼，2022至2024年，其年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)66.2%，營(yíng)收從4.18億元飆升至11.54億元，實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域小館到“新式面館第一股”的跨越。

資本催熟的核心邏輯在于解決中式餐飲“千店千味”的痛點(diǎn)，即通過(guò)高度標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制。遇見(jiàn)小面的成功很大程度上歸功于其自建的中央廚房體系。該體系將底料、輔料乃至面條的制作流程全部納入工業(yè)化生產(chǎn)，大幅降低了對(duì)單店廚師手藝的依賴(lài)，使得新店開(kāi)業(yè)周期大幅縮短，且出餐效率極高。

但標(biāo)準(zhǔn)化從來(lái)都是一把雙刃劍。

資本推崇的“麥當(dāng)勞式”標(biāo)準(zhǔn)在破解規(guī)?；y題的同時(shí)，也讓這碗面失去了部分市井靈魂。

有前員工爆料，門(mén)店80%的食材為預(yù)制菜，雜醬、擂椒等開(kāi)袋即可使用，加盟店甚至“只需準(zhǔn)備剪刀和微波爐”。

社交平臺(tái)上，關(guān)于遇見(jiàn)小面“預(yù)制菜賣(mài)高價(jià)”的吐槽并不鮮見(jiàn)，部分追求地道風(fēng)味的消費(fèi)者認(rèn)為，工業(yè)化生產(chǎn)雖保證了穩(wěn)定，卻消解了重慶小面特有的煙火氣。

即便其核心產(chǎn)品連續(xù)三年拿下連鎖餐廳銷(xiāo)量第一，這種風(fēng)味爭(zhēng)議仍成為品牌成長(zhǎng)的隱憂。

| 消費(fèi)疲軟與利潤(rùn)擠壓 |

整個(gè)中式面館賽道正經(jīng)歷一場(chǎng)殘酷的“降維打擊”。

消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化成為壓在品牌身上的第一根稻草。

一方面是內(nèi)卷的壓力。餐飲行業(yè)的內(nèi)卷化競(jìng)爭(zhēng)已滲透到每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，以往定位中高端的餐飲品牌紛紛放下身段，推出高性價(jià)比的工作日套餐，二三十元就能實(shí)現(xiàn)“吃飽吃好”的消費(fèi)需求被徹底激活。

另一方面來(lái)自外賣(mài)的沖擊。尤其在三巨頭瘋狂砸錢(qián)的外賣(mài)市場(chǎng)中，消費(fèi)者的選擇范圍呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。各類(lèi)餐飲品牌的外賣(mài)優(yōu)惠層出不窮，20多元的客單價(jià)區(qū)間擠滿了兼具口味與分量的選項(xiàng)，這讓遇見(jiàn)小面曾經(jīng)立足的價(jià)格帶徹底失去優(yōu)勢(shì)。

與此同時(shí)，網(wǎng)紅消費(fèi)的退潮讓行業(yè)回歸本質(zhì)，那些真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)紅的品牌無(wú)一不是靠口味制勝，憑借產(chǎn)品獨(dú)特性構(gòu)建起差異化壁壘。

而遇見(jiàn)小面依賴(lài)的標(biāo)準(zhǔn)化制面模式，雖然在擴(kuò)張初期提升了效率，卻讓口味逐漸陷入同質(zhì)化漩渦，在消費(fèi)者對(duì)預(yù)制菜愈發(fā)警惕的市場(chǎng)環(huán)境下，這種模式更是直接削弱了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

為了在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保住市場(chǎng)份額，品牌不得不主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，客單價(jià)從早期的36.1元降至32元。

招股書(shū)顯示，降價(jià)確實(shí)換來(lái)了訂單量的增長(zhǎng)，2024年訂單量達(dá)到4209萬(wàn)單，但利潤(rùn)空間也被大幅壓縮，單店凈利潤(rùn)從18.2萬(wàn)元降至16.9萬(wàn)元，甚至出現(xiàn)過(guò)一單僅賺1.4元的情況。

更嚴(yán)峻的是，客單價(jià)下降的同時(shí)，人工、食材等成本持續(xù)攀升，直接導(dǎo)致單店日均銷(xiāo)售額和翻座率雙雙下滑，陷入了餐飲業(yè)公認(rèn)的“死亡之谷”：當(dāng)單店失去盈利能力時(shí)，總部的補(bǔ)貼就如同無(wú)底洞，不僅難以支撐門(mén)店運(yùn)營(yíng)，更會(huì)拖垮整個(gè)品牌的資金鏈。

外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力同樣不容忽視。

和府撈面憑借“書(shū)房里的面館”定位構(gòu)建了場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)，味千拉面則依托長(zhǎng)期積累的品牌認(rèn)知穩(wěn)固市場(chǎng)，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的緊追不舍讓遇見(jiàn)小面的生存空間不斷被擠壓。

而市場(chǎng)上充斥的千篇一律的干拌面、紅油面，早已讓消費(fèi)者產(chǎn)生審美疲勞，遇見(jiàn)小面既缺乏茶顏悅色那樣的強(qiáng)IP屬性，又沒(méi)有形成獨(dú)特的產(chǎn)品記憶點(diǎn)，難以在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中建立起真正的品牌護(hù)城河。

遇見(jiàn)小面的困局，正是當(dāng)下中式面館乃至整個(gè)新消費(fèi)餐飲賽道的縮影，如何在成本與品質(zhì)間找到平衡，在同質(zhì)化市場(chǎng)中突圍，成為整個(gè)行業(yè)亟待解決的課題。

| 新消費(fèi)賽道估值重構(gòu) |

過(guò)去幾年的新消費(fèi)賽道，一度是資本追捧的“造富場(chǎng)”。

但隨著流量紅利見(jiàn)頂，獲客成本持續(xù)攀升，這場(chǎng)資本狂歡催生的泡沫逐漸破裂，資本市場(chǎng)開(kāi)始用腳投票，估值邏輯從“聽(tīng)故事”徹底轉(zhuǎn)向“看業(yè)績(jī)”。

遇見(jiàn)小面開(kāi)盤(pán)即破發(fā)也是提醒我們，投資者的心態(tài)已然改變：不再為“未來(lái)可能的規(guī)?！辟I(mǎi)單，而是要為現(xiàn)在的利潤(rùn)付費(fèi)。

目前，遇見(jiàn)小面的困境表面看是“以價(jià)換量”導(dǎo)致的利潤(rùn)擠壓。2022-2024年，公司歸母凈利潤(rùn)分為-3597.3萬(wàn)元、4591.4萬(wàn)元和6070.0萬(wàn)元，對(duì)應(yīng)凈利率為-8.6%、5.7%和5.3%。

但更深層的問(wèn)題在于優(yōu)質(zhì)供給不足。

小面作為大眾化產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而遇見(jiàn)小面未能形成足夠的差異化優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品仍停留在“重調(diào)料、輕品質(zhì)”的傳統(tǒng)層面，無(wú)法滿足消費(fèi)者對(duì)健康、口感升級(jí)的需求，自然難以支撐溢價(jià)。

反觀海底撈、巴奴等品牌，憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，即便客單價(jià)更高仍能保持穩(wěn)定客流。

新興品牌費(fèi)大廚則以“辣椒炒肉”這一爆款單品，憑借現(xiàn)場(chǎng)制作和品質(zhì)把控，成為湘菜賽道黑馬。

這印證了新消費(fèi)時(shí)代的核心邏輯：只有提供超出期待的優(yōu)質(zhì)供給，才能在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

破解困局，需要回歸用戶需求重構(gòu)價(jià)值，同賽道品牌的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

主打蘇式面點(diǎn)的松鶴樓頗具啟發(fā)，其將普通面點(diǎn)升級(jí)為精致正餐，通過(guò)蟹粉小籠、禿黃油撈面等特色產(chǎn)品，把客單價(jià)穩(wěn)定在較高水平，人均單價(jià)約100元，憑借高利潤(rùn)支撐起全國(guó)擴(kuò)張。

這證明了在餐飲賽道，只要能提供獨(dú)特的優(yōu)質(zhì)供給，消費(fèi)者愿意為“好味道”支付溢價(jià)。

遇見(jiàn)小面應(yīng)思考如何在保持大眾化定位的同時(shí)，通過(guò)食材升級(jí)或服務(wù)差異化，避免陷入“低價(jià)內(nèi)卷”的泥潭。

遇見(jiàn)小面可從中汲取思路，跳出“低價(jià)剛需”的定位，深挖用戶需求：消費(fèi)者對(duì)面食的需求已不再是“吃飽”，而是追求食材本味、營(yíng)養(yǎng)搭配和場(chǎng)景體驗(yàn)，可開(kāi)發(fā)松茸骨湯面、菌菇養(yǎng)生面等高端產(chǎn)品線，用優(yōu)質(zhì)食材和獨(dú)特風(fēng)味打造差異化。

新消費(fèi)賽道的估值重構(gòu)，本質(zhì)是行業(yè)的自我凈化，只有放棄概念炒作，聚焦用戶需求、打磨產(chǎn)品品質(zhì)、升級(jí)供應(yīng)鏈，才能在理性市場(chǎng)中獲得真正的價(jià)值認(rèn)可。

| 結(jié)語(yǔ) |

從最初的“萬(wàn)物皆可IP化”到如今的“回歸商業(yè)本質(zhì)”，資本市場(chǎng)正在用最殘酷的方式篩選真正的贏家。

遇見(jiàn)小面的破發(fā)，既是新消費(fèi)賽道狂飆突進(jìn)后的必然回調(diào)，也為行業(yè)敲響了警鐘：資本狂歡終會(huì)退潮，唯有回歸商業(yè)本質(zhì)，滿足消費(fèi)者真實(shí)需求、創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值，才能穿越所謂周期。

對(duì)于新消費(fèi)品牌而言，上市從來(lái)不是終點(diǎn)，而是檢驗(yàn)商業(yè)模式成色的試金石。

當(dāng)“網(wǎng)紅”濾鏡褪去，如何在規(guī)模與效率、低價(jià)與品質(zhì)、短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期主義之間找到平衡點(diǎn)，將成為決定其生死存亡的關(guān)鍵。

或許，遇見(jiàn)小面的故事才剛剛開(kāi)始。

圖片源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪。