2年砸光40億，一度火遍全國(guó)的無人超市，為何沒人提了？

兩年燒掉四十多億元，一個(gè)曾經(jīng)被視作“零售業(yè)未來”的風(fēng)口迅速退場(chǎng)，

這就是無人超市的命運(yùn)。幾年前，它還是馬云等互聯(lián)網(wǎng)巨頭口中的“新物種”，

被寄望為線下零售的下一次變革，如今卻成了許多投資復(fù)盤里“經(jīng)典失敗案例”。

很多人會(huì)好奇，無人超市到底經(jīng)歷了什么，從被追捧到被拋棄，

究竟是技術(shù)不行，還是商業(yè)邏輯本身就經(jīng)不起推敲。

所謂無人超市，本質(zhì)上還是超市，

只是把收銀員、導(dǎo)購(gòu)等一整套前端服務(wù)換成了算法、攝像頭和各種感應(yīng)設(shè)備。

顧客自行進(jìn)店、挑選、結(jié)算，甚至理論上無需掏出手機(jī)掃碼，

只要拿著商品走出店門，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)從綁定賬戶扣款。

在構(gòu)想階段，這個(gè)畫面充滿未來感：商家可以節(jié)省人工成本，

消費(fèi)者可以避免排隊(duì)，線下購(gòu)物像刷短視頻一樣順滑。

2016年，亞馬遜在西雅圖總部?jī)?nèi)部測(cè)試Amazon Go無人便利店，

率先提出“Just Walk Out”的概念，員工進(jìn)店只要通過手機(jī)應(yīng)用完成身份識(shí)別，

就可以拿了東西直接走，后臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別商品、結(jié)算并發(fā)送電子小票。

2018年，這家店正式向公眾開放，被視為線下零售和人工智能結(jié)合的重要示范。

此后幾年，亞馬遜陸續(xù)在美國(guó)幾座城市和倫敦開設(shè)Amazon Go門店，

巔峰時(shí)期全球門店數(shù)量約在30家左右，但是這遠(yuǎn)低于外界曾經(jīng)預(yù)期的“數(shù)千家規(guī)?！?，

2023年后還陸續(xù)宣布關(guān)閉部分門店、收縮網(wǎng)絡(luò)，并將更多精力放在向第三方輸出技術(shù)上。

2017年前后，這陣風(fēng)很快就吹到了中國(guó)。

7月，阿里在杭州推出“淘咖啡”無人超市，在當(dāng)時(shí)的淘寶造物節(jié)上短暫亮相，

“不用掏錢包、不用掏手機(jī)”的宣傳語吸引了大量好奇的消費(fèi)者排隊(duì)體驗(yàn)。

幾乎在同一時(shí)期，上海首家無人便利店繽果盒子也開業(yè)，

成都的GOGO無人超市也宣布營(yíng)業(yè)，隨后長(zhǎng)春、北京等地陸續(xù)出現(xiàn)“本市首家無人超市”。

根據(jù)當(dāng)時(shí)多家機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，僅2017年一年，全國(guó)無人零售貨架約有2.5萬個(gè)，

無人超市門店約200家，無人零售相關(guān)融資事件接近百起，

累計(jì)融資規(guī)模超過40億元人民幣，成為“新零售”賽道里最顯眼的一塊招牌之一。

大公司方面，阿里有淘咖啡與無人值守貨架項(xiàng)目，

京東嘗試將人臉識(shí)別、無線射頻識(shí)別等技術(shù)應(yīng)用到無人超市，

蘇寧也在探索各類新零售門店；

創(chuàng)業(yè)公司則包括繽果盒子、果小美、猩便利、小麥鋪、GOGO小超、七只考拉等，

它們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)完成多輪融資，開店速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于傳統(tǒng)便利店品牌的節(jié)奏。

之所以在當(dāng)時(shí)被視作風(fēng)口，背后有兩重背景。

首先，是傳統(tǒng)線下零售受到電商沖擊。

2010年之后，網(wǎng)上購(gòu)物的滲透率快速提升，

線下百貨、傳統(tǒng)超市屢屢被討論為“夕陽行業(yè)”，客流和坪效承壓，

租金與人工成本卻居高不下。

在這種情況下，用技術(shù)去“減人、增效”，看上去是順理成章的方向。

其次，站在電商巨頭的視角，線上獲客成本不斷攀升，流量紅利消退，

布局線下、打通線上線下成為共同選擇。

無人超市這種業(yè)態(tài)，既能強(qiáng)化“科技感”，又能延伸到新的物理空間，

邏輯上天然契合大公司的發(fā)展敘事。

要理解后來為什么會(huì)失敗，先得看無人超市在技術(shù)層面是如何實(shí)現(xiàn)的。

大體上，可以分為三種技術(shù)路線。

第一種可以歸納為人工智能視覺流派，以Amazon Go和淘咖啡為典型。

店內(nèi)布滿攝像頭和各類傳感器，通過機(jī)器視覺、深度學(xué)習(xí)算法和傳感器融合技術(shù)，

對(duì)顧客的行為和貨架上的商品進(jìn)行實(shí)時(shí)識(shí)別和匹配。

顧客在進(jìn)店時(shí)通過掃碼或刷臉完成身份確認(rèn)，

之后系統(tǒng)記錄拿起、放回商品的動(dòng)作，離店時(shí)自動(dòng)結(jié)算。

這一模式在概念上最接近“真正的無人超市”，

理論上不需要掃碼、不需要額外操作，整套流程幾乎對(duì)顧客透明。

第二種是RFID流派，以部分無人便利店和無人貨架項(xiàng)目為代表。

RFID（射頻識(shí)別）是一項(xiàng)已經(jīng)比較成熟的無線通信技術(shù)，

其起源可以追溯到二戰(zhàn)時(shí)期，當(dāng)時(shí)英國(guó)皇家空軍在返航戰(zhàn)機(jī)上安裝無線電收發(fā)器，

用來區(qū)分“敵機(jī)”和“友機(jī)”，這是有記錄的最早一批RFID應(yīng)用。

后來，這項(xiàng)技術(shù)被廣泛應(yīng)用到門禁卡、公路ETC、圖書館自助借還、物流包裹追蹤等場(chǎng)景。

無人超市如果采用RFID方案，做法通常是給每件商品貼上電子標(biāo)簽，

顧客結(jié)算時(shí)只需要把一籃子商品放入識(shí)別區(qū)域，

讀寫器就能一次性識(shí)別標(biāo)簽信息、匯總價(jià)格，

顧客再統(tǒng)一付款，不必逐件掃描條形碼。

第三種則是最“接地氣”的二維碼流派，

便利蜂、小易微店等品牌都曾采用這一模式。顧客選好商品后自己逐件掃碼，

確認(rèn)金額后通過手機(jī)支付，這在技術(shù)上并不復(fù)雜，

本質(zhì)上只是把傳統(tǒng)收銀員的掃碼工作遷移到了消費(fèi)者身上。

對(duì)商家而言，可以在一定程度上節(jié)省前臺(tái)人手，對(duì)消費(fèi)者而言則是多了一道操作，

只不過當(dāng)時(shí)在“無人”概念的大浪之中，也被歸入新零售的范疇。

從紙面上看，這三種技術(shù)的組合似乎可以覆蓋絕大多數(shù)便利店場(chǎng)景，

但真正進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段之后，問題迅速暴露出來。

無人超市的批量退場(chǎng)，可以概括為三個(gè)核心原因：防損問題難以解決、體驗(yàn)不如預(yù)期、整體成本并不低。

首先，是逃單與損耗風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初的設(shè)想。

人工智能識(shí)別在實(shí)際環(huán)境中并沒有想象中那么穩(wěn)定，

光線、遮擋、多人同時(shí)操作等情況都會(huì)影響識(shí)別精準(zhǔn)度。

基于RFID或二維碼的方案，對(duì)“守規(guī)矩”的顧客體驗(yàn)不錯(cuò)，

但是面對(duì)故意逃單時(shí)幾乎無能為力，一旦標(biāo)簽被破壞或完全不結(jié)算，系統(tǒng)根本感知不到。

在某些城市的無人門店中，付款率大致在八成左右，

剩下的部分要么是系統(tǒng)識(shí)別失敗，要么就是顧客沒有完整結(jié)算。

這類損耗換算下來，已經(jīng)明顯高于傳統(tǒng)便利店在人工收銀下的商品損耗率。

更棘手的是，在很多地方，單筆盜竊金額低于一定數(shù)額的案件很難立案，

即便報(bào)警，警力資源也不可能為幾瓶飲料、幾包煙投入太多，

門店如果要頻繁通過法務(wù)途徑維權(quán)，又會(huì)增加額外支出。

其次，無人超市的實(shí)際消費(fèi)體驗(yàn)往往與宣傳中的“便捷”“未來感”有明顯落差。

很多門店售賣的商品與普通便利店幾乎沒有差別，

同樣是瓶裝飲料、零食、方便食品和煙酒，價(jià)格也難言優(yōu)勢(shì)。

唯一新鮮的元素是“沒有收銀員”，但在逃單問題頻發(fā)的背景下，

不少門店不得不增加流程，

比如進(jìn)門前必須掃碼登記、進(jìn)入后由遠(yuǎn)程客服通過廣播反復(fù)提醒“如何結(jié)算”“請(qǐng)不要遺忘付款”，

有的還會(huì)在結(jié)算區(qū)設(shè)置語音提示和大屏幕指引，把原本應(yīng)該“無感”的結(jié)算過程變得繁瑣而緊張。

有些門店為了防止顧客“走錯(cuò)流程”，甚至在貨架前設(shè)立語音對(duì)話引導(dǎo)，

這對(duì)那些本來就想圖個(gè)安靜、快速購(gòu)買的人來說，并不是加分項(xiàng)。

一旦“自動(dòng)結(jié)算”的新鮮感被消耗，用戶重新回到普通便利店或商場(chǎng)里的有人收銀，就變得順理成章。

第三個(gè)關(guān)鍵因素，是成本結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)不像宣傳那樣樂觀。

從賬面上看，無人超市把收銀員從門店里“刪掉”，對(duì)應(yīng)的是一筆固定的人力支出減少。

但這只是表面上的節(jié)約。要實(shí)現(xiàn)無人化，

需要前期投入攝像頭、門禁系統(tǒng)、識(shí)別設(shè)備、服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，

還要部署后臺(tái)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，理想中的“全店智能”往往意味著一次性投入至少十萬元級(jí)別的硬件成本，

并且后續(xù)還要持續(xù)投入維護(hù)、升級(jí)和算法迭代的費(fèi)用。

與之相比，一線城市普通便利店收銀員的月薪往往在三四千元水平，

即便增加夜班補(bǔ)貼和社保，一名收銀員兩三年的總成本也未必比一整套設(shè)備更高。

更重要的是，無人超市并沒有取消門店運(yùn)營(yíng)中大量需要?jiǎng)邮值墓ぷ鳌?/p>

補(bǔ)貨、理貨、清潔、保質(zhì)期檢查、商品陳列調(diào)整，這些都仍然必須依靠人工完成。

在傳統(tǒng)便利店里，一名收銀員往往同時(shí)承擔(dān)了收銀、簡(jiǎn)單補(bǔ)貨和店內(nèi)衛(wèi)生維護(hù)等多重角色，

而在無人超市模式下，收銀前臺(tái)被設(shè)備取代，后端工作反而更需要專門人員負(fù)責(zé)。

換句話說，勞動(dòng)并沒有消失，只是被重新分工。

在中國(guó)市場(chǎng)，無人超市從集中出現(xiàn)到大規(guī)模退潮，只用了兩三年的時(shí)間。

2017年，繽果盒子在上海開出第一家無人便利店，

很快便宣布將在全國(guó)鋪設(shè)上千甚至上萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，短短一個(gè)月就拿到過億元融資。

然而，到了同年8月，上海首家門店就宣布停止?fàn)I業(yè)。

成都的GOGO無人超市在2017年9月成立，運(yùn)營(yíng)時(shí)間只有四個(gè)多月就宣告終止，

旗下的無人貨架項(xiàng)目也相繼收?qǐng)?，并伴隨拖欠員工工資等負(fù)面消息。

2018年開始，果小美、猩便利、七只考拉等一批曾經(jīng)的“明星項(xiàng)目”陸續(xù)被曝出裁員、欠薪、關(guān)店，

曾經(jīng)被視作“零售業(yè)未來”的無人貨架和無人便利店轉(zhuǎn)眼間成為投資人口中的反面教材。

大公司同樣選擇了迅速抽身。

阿里方面，淘咖啡在購(gòu)物節(jié)期間短暫亮相之后，沒有再繼續(xù)大規(guī)模鋪開，

以后更多只被作為展會(huì)或活動(dòng)中的技術(shù)展示。

騰訊等企業(yè)開設(shè)的無人超市，很多只存在于園區(qū)內(nèi)部或短期活動(dòng)場(chǎng)景，

試驗(yàn)結(jié)束后悄然關(guān)閉。

這些巨頭在技術(shù)和資金上都不存在明顯短板，

卻同樣沒有把無人超市做成規(guī)模化生意，

這本身就說明，問題更多在商業(yè)邏輯而不是執(zhí)行能力。

很多人會(huì)問，既然國(guó)內(nèi)無人超市大多遇冷，國(guó)外會(huì)不會(huì)好一點(diǎn)。

亞馬遜早期曾在內(nèi)部文件和對(duì)外報(bào)道中提到，對(duì)Amazon Go寄予很高期望，

有外界分析認(rèn)為其在十年內(nèi)可能會(huì)達(dá)到上千家甚至三千家門店的規(guī)模。

但現(xiàn)實(shí)發(fā)展遠(yuǎn)比預(yù)期保守，2018年到2023年間，Amazon Go門店數(shù)量最高也只是在30家左右，

隨后便開始收縮網(wǎng)絡(luò)，2023年宣布關(guān)閉美國(guó)8家門店，

2024年又陸續(xù)關(guān)閉部分采用“Just Walk Out”技術(shù)的便利店，整體規(guī)模被砍掉近一半。

在生鮮業(yè)務(wù)上，亞馬遜也決定在美國(guó)大部分Amazon Fresh超市中撤下“Just Walk Out”系統(tǒng)，

改用可以實(shí)時(shí)顯示消費(fèi)金額的智能購(gòu)物車，

理由之一就是顧客希望在購(gòu)物過程中看到自己的支出情況，而不僅僅是離店后收到一張賬單。

這說明，即便在技術(shù)基礎(chǔ)更成熟、客單價(jià)更高的美國(guó)市場(chǎng)，

純粹依靠“無人化結(jié)算”的賣點(diǎn)也無法支撐起龐大的線下網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)很多消費(fèi)者而言，為了體驗(yàn)一次“拿了就走”，

特意下載應(yīng)用、綁定賬戶、適應(yīng)新流程，并不比在普通便利店排幾分鐘隊(duì)更有吸引力。

與無人超市形成鮮明對(duì)比的是另一類“反技術(shù)”的零售形態(tài)。

以美國(guó)的Trader Joe’s為例，這家主打小型社區(qū)超市、強(qiáng)調(diào)員工服務(wù)與人情味的連鎖，

多年來在各類消費(fèi)者調(diào)查中長(zhǎng)期位居美國(guó)最受歡迎的雜貨零售商之列，

營(yíng)業(yè)面積通常不大，卻能在單位面積銷售額上長(zhǎng)期超過行業(yè)平均水平，

有研究估算其每平方英尺銷售額大約是Whole Foods等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍左右。

在商業(yè)策略上，Trader Joe’s刻意保持低技術(shù)化，

不設(shè)置自助收銀和復(fù)雜的電子會(huì)員系統(tǒng)，也不在店內(nèi)布置大量數(shù)字屏幕，

而是把資源投入到選品、私有品牌和員工培訓(xùn)上，

希望通過熱情的問候、主動(dòng)的商品推薦和較高的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，

讓顧客把購(gòu)物當(dāng)成一次輕松的線下體驗(yàn)。

這種以人為核心的零售方式，與當(dāng)年無人超市強(qiáng)調(diào)的“去人化”形成了鮮明對(duì)比。

中國(guó)市場(chǎng)上，類似胖東來、部分社區(qū)型精品超市也通過極致服務(wù)、細(xì)致選品和對(duì)顧客體驗(yàn)的重視，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中站穩(wěn)了腳跟。

這些案例共同指向一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論：零售業(yè)雖然可以借助技術(shù)提升效率，

但最終還是圍繞“人”和“體驗(yàn)”展開，而不是簡(jiǎn)單減少工作人員數(shù)量。

人類員工雖然會(huì)犯錯(cuò)，需要管理，但在很多微妙的場(chǎng)景中，

人的靈活性和溝通能力，仍然比系統(tǒng)更可靠。

并且，安裝無人技術(shù)的成本比雇一個(gè)員工的成本還高。

當(dāng)然，這并不意味著所有與“無人”相關(guān)的探索都沒有價(jià)值。

自助收銀機(jī)、自助點(diǎn)餐機(jī)、24小時(shí)開放的小型無人貨柜，

在特定場(chǎng)景下依然有存在空間，但這些應(yīng)用更多是對(duì)既有業(yè)態(tài)的補(bǔ)充，而不是顛覆性替代。

無人超市那種試圖完整復(fù)制甚至取代傳統(tǒng)便利店的雄心，

在現(xiàn)階段看來，仍然缺乏扎實(shí)的商業(yè)基礎(chǔ)。