2025年末的線下零售賽道，小米之家掀起了一場(chǎng)“刮骨療毒”式的變革。玻璃門上“門店升級(jí)”的通知背后，是上千家低效虧損門店的有序退出，而小米集團(tuán)主動(dòng)承擔(dān)2726萬元一次性損失，為合作伙伴每年減負(fù)超7246萬元的舉動(dòng)，更被視作行業(yè)罕見的“斷臂求生”。

從曾經(jīng)高喊“三年三萬店”的規(guī)模擴(kuò)張，到如今聚焦“質(zhì)量提升”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，這場(chǎng)變革絕非市場(chǎng)寒流中的被動(dòng)收縮，而是小米新零售戰(zhàn)略從“數(shù)量競(jìng)賽”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量競(jìng)賽”的主動(dòng)進(jìn)化，更是零售業(yè)在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，關(guān)于效率與體驗(yàn)的生死突圍。

有人驚呼“小米撐不住了”，有人質(zhì)疑“互聯(lián)網(wǎng)神話終結(jié)”，但更多人嗅到了風(fēng)暴來臨前的壓抑。數(shù)據(jù)顯示，2023年國(guó)內(nèi)智能手機(jī)出貨量同比下滑5%，疊加消費(fèi)疲軟與線上紅利見頂，線下零售正經(jīng)歷冰與火的洗禮。而小米，這家曾以“性價(jià)比”橫掃市場(chǎng)的巨頭，如今竟主動(dòng)揮刀砍向自己親手搭建的線下帝國(guó)——這背后，絕非簡(jiǎn)單的止損操作。

大力財(cái)經(jīng)認(rèn)為：這不是敗退，而是一場(chǎng)蓄謀已久的“質(zhì)量突圍”。小米正用壯士斷腕的決絕，告別盲目擴(kuò)張的舊時(shí)代，開啟一場(chǎng)以“單店健康度”為核心的質(zhì)量革命。

過去幾年，手機(jī)行業(yè)線下渠道的核心打法是“密度搶心智”，小米憑借快速擴(kuò)張縮小了與OPPO、vivo的渠道差距，但隨著消費(fèi)環(huán)境變化，手機(jī)換機(jī)周期拉長(zhǎng)、汽車市場(chǎng)從爆發(fā)期進(jìn)入常態(tài)期，庫存壓力加劇，粗放擴(kuò)張的模式難以為繼。

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生死線下的真相：小米之家的擴(kuò)張后遺癥與數(shù)據(jù)迷思

三年前，小米之家以“千店同開”的豪賭震驚業(yè)界。街頭巷尾，橙白配色的門店如雨后春筍般涌現(xiàn)，甚至與奶茶店?duì)帄Z著黃金商鋪。但狂飆突進(jìn)的背后，是日益沉重的成本壓力與效率陷阱。

一位區(qū)域經(jīng)銷商透露：“部分門店日均客流不足百人，月銷售額連租金都覆蓋不了?！备鼩埧岬氖?，同一商圈內(nèi)多家小米之家“自相殘殺”的案例屢見不鮮。在華北某三線城市，兩家相距僅1.5公里的門店竟上演著“同品不同價(jià)”的內(nèi)耗戰(zhàn)。

這暴露出小米線下戰(zhàn)略的原始裂痕：過度追求數(shù)量規(guī)模，卻忽略了門店密度與市場(chǎng)容量的動(dòng)態(tài)平衡。當(dāng)“開店即增長(zhǎng)”的魔法失效，那些曾被輝煌數(shù)據(jù)掩蓋的虧損傷口，終于開始化膿。

對(duì)小米而言，關(guān)閉低效門店不僅是為了止損，更是為了破解“規(guī)模與效率”的矛盾——將省下的營(yíng)銷、貨品補(bǔ)貼等資源，投入到能承載生態(tài)體驗(yàn)、提升用戶價(jià)值的核心渠道，推動(dòng)單店坪效與客單價(jià)雙提升。

02

質(zhì)量革命的號(hào)角：從“規(guī)模崇拜”到“單店盈利”

關(guān)閉虧損門店，絕非退縮，而是進(jìn)攻姿態(tài)的轉(zhuǎn)換。小米內(nèi)部人士稱，此次調(diào)整后將推行“戰(zhàn)艦店+護(hù)衛(wèi)艦店”的新模式——核心商圈保留大型體驗(yàn)中心，社區(qū)周邊聚焦精準(zhǔn)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

更值得關(guān)注的是其運(yùn)營(yíng)邏輯的顛覆性變革：

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選品：根據(jù)區(qū)域消費(fèi)特征動(dòng)態(tài)調(diào)整SKU，北方門店加濕器備貨量提升50%，南方門店重點(diǎn)陳列除濕機(jī)；

服務(wù)收入占比考核：手機(jī)貼膜、設(shè)備調(diào)試等增值服務(wù)成為店員的KPI關(guān)鍵項(xiàng)；

跨界場(chǎng)景再造：引入智能家居模擬間，讓消費(fèi)者親手調(diào)試燈光窗簾，轉(zhuǎn)化率提升3倍。

這套組合拳直指?jìng)鹘y(tǒng)零售的頑疾：用“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”代替“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”。正如雷軍近日內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)：“我們要從拼速度的運(yùn)動(dòng)員，轉(zhuǎn)型為懂養(yǎng)地的農(nóng)夫?！?/p>

03

零售業(yè)的鏡鑒：當(dāng)所有玩家都在重新定義“門店”

小米的自我顛覆，恰是整個(gè)行業(yè)困境的縮影。

OPPO悄然關(guān)閉超百家旗艦店，vivo啟動(dòng)“燈塔計(jì)劃”收縮渠道，連蘋果也在重新評(píng)估零售店的服務(wù)半徑。與此同時(shí)，海爾智家體驗(yàn)中心卻通過烘焙課程帶動(dòng)廚電銷售，華為授權(quán)店用攝影課堂提升客戶粘性。

兩種路徑的背后，是對(duì)于“線下空間價(jià)值”的截然不同理解：門店究竟是商品倉庫，還是關(guān)系樞紐？是交易終點(diǎn)，還是體驗(yàn)起點(diǎn)？

答案正逐漸清晰：未來的門店必須同時(shí)具備三種能力——產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室、社群連接器、數(shù)據(jù)采集端。那些僅承擔(dān)庫存轉(zhuǎn)移功能的門店，注定會(huì)成為數(shù)字時(shí)代的恐龍化石。

04

生死轉(zhuǎn)型的啟示錄：沒有壯士斷腕，何來涅槃重生？

縱觀商業(yè)史，每一次危機(jī)都是商業(yè)模式進(jìn)化的催化劑。

諾基亞堅(jiān)守功能機(jī)錯(cuò)失智能時(shí)代，柯達(dá)溺斃于膠卷榮光而忽視數(shù)碼浪潮。反觀IBM從硬件商轉(zhuǎn)型服務(wù)商，微軟從軟件公司蛻變?yōu)樵品?wù)巨頭——真正的強(qiáng)者，永遠(yuǎn)敢于在巔峰時(shí)自我革命。

小米此次關(guān)店，本質(zhì)上是在完成三重躍遷：

從渠道思維到用戶思維：不再追求“隨處可見”，而要“觸手可及且值得停留”；

從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到密度經(jīng)濟(jì)：在特定區(qū)域形成服務(wù)濃度，降低履約成本；

從賣貨空間到品牌道場(chǎng)：讓每個(gè)門店都成為小米科技的沉浸式展廳。

結(jié)尾：寒冬里的火種

站在北京小米之家旗艦店的玻璃幕墻前，依然能看到年輕人體驗(yàn)最新折疊屏的熱鬧場(chǎng)景。但數(shù)公里外，一家社區(qū)店正在清倉甩賣，紅色橫幅上的“合同到期”顯得格外刺眼。

這冰火兩重天的景象，恰是中國(guó)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的生動(dòng)注腳。關(guān)店不是終局，而是新生的開始。當(dāng)潮水退去，那些真正理解“質(zhì)量”內(nèi)涵的企業(yè)，才能在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中掌握定價(jià)權(quán)。

從“萬店狂奔”到“精耕細(xì)作”，小米之家的壯士斷腕，是新零售行業(yè)發(fā)展到新階段的必然選擇。在存量競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已不再是門店數(shù)量的多少，而是渠道效率的高低、用戶體驗(yàn)的優(yōu)劣以及生態(tài)協(xié)同的深度。

大力財(cái)經(jīng)認(rèn)為：未來三年，中國(guó)將誕生一批“百平小店千萬營(yíng)收”的零售新物種。它們不再依靠區(qū)位紅利，而是憑借精準(zhǔn)用戶洞察、柔性供應(yīng)鏈和場(chǎng)景化服務(wù)，重新定義商業(yè)的本質(zhì)。小米的自我救贖，或許正在為整個(gè)行業(yè)點(diǎn)燃變革的火種。

這場(chǎng)質(zhì)量革命，沒有旁觀者。

這場(chǎng)突圍的勝負(fù)，終將取決于其能否將“減法”換來的資源，轉(zhuǎn)化為“加法”的用戶價(jià)值與生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力，畢竟，真正能穿越市場(chǎng)周期的線下渠道，從來不是靠規(guī)模堆砌的“流量入口”，而是能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的“體驗(yàn)終端”。