曾經(jīng)被譽(yù)為品牌護(hù)城河、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)代名詞的直營(yíng)模式，如今似乎正被輪胎及汽車后市場(chǎng)的巨頭們“重新評(píng)估”。近日，固特異出售42家卡車養(yǎng)護(hù)中心、德國(guó)大陸集團(tuán)計(jì)劃將法國(guó)130余家馬牌直營(yíng)門(mén)店轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營(yíng)，幾乎同時(shí)，國(guó)內(nèi)汽配巨頭新康眾宣布1300家直營(yíng)店全面轉(zhuǎn)向合伙制。一系列密集的動(dòng)作背后，共同指向一個(gè)核心趨勢(shì)：直營(yíng)店，正從“香餑餑”變?yōu)槌林氐摹鞍ぁ?，整個(gè)行業(yè)正集體轉(zhuǎn)向“輕裝上陣”。

“壯士斷腕”：直營(yíng)成巨頭“瘦身”首選

全球輪胎巨頭的最新動(dòng)向，為這一趨勢(shì)提供了最直接的注腳。美國(guó)固特異在宣布出售42家卡車養(yǎng)護(hù)中心時(shí)，雖強(qiáng)調(diào)這是“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”，但背后是其第三季度凈虧損高達(dá)22億美元的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。面對(duì)全球需求低迷和成本高企的重壓，剝離這些非核心的重資產(chǎn)，回籠資金、聚焦主業(yè)，已成為其“壯士斷腕”式的求生本能。

同樣，德國(guó)大陸集團(tuán)的舉措則更為徹底。它計(jì)劃將法國(guó)BestDrive網(wǎng)絡(luò)從“直營(yíng)+加盟”的混合模式，全面升級(jí)為純特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。這并非簡(jiǎn)單的出售，而是一場(chǎng)深刻的商業(yè)模式“轉(zhuǎn)身”。大陸集團(tuán)選擇剝離重資產(chǎn)的門(mén)店運(yùn)營(yíng)，將資源集中于品牌、技術(shù)和渠道賦能，通過(guò)更輕、更靈活的特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)釋放市場(chǎng)潛力。

“資本退潮”：直營(yíng)模式的先天困境

如果說(shuō)巨頭的“瘦身”是主動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整，那么新康眾的轉(zhuǎn)型則更深刻地揭示了直營(yíng)模式在當(dāng)前環(huán)境下的先天困境。作為中國(guó)汽配行業(yè)最大的直營(yíng)連鎖，新康眾曾以重資產(chǎn)模式構(gòu)建了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。然而，如今毅然轉(zhuǎn)向合伙制，其背后是三座無(wú)法回避的大山：

資本退潮：后疫情時(shí)代，一級(jí)市場(chǎng)融資環(huán)境急劇惡化。汽配作為重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的賽道，已從資本寵兒變?yōu)闂墐骸Ｒ蕾囃獠俊拜斞钡闹睜I(yíng)擴(kuò)張模式難以為繼，轉(zhuǎn)向能夠利用合伙人自有資金的加盟模式，成為必然選擇。

管理瓶頸：當(dāng)門(mén)店規(guī)模達(dá)到千家級(jí)別，直營(yíng)體系的行政成本、管理難度和員工激勵(lì)問(wèn)題呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。相比之下，將店長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)者”的合伙制，更能激發(fā)一線的經(jīng)營(yíng)活力，提升人效坪效。

競(jìng)爭(zhēng)倒逼：當(dāng)新康眾堅(jiān)持直營(yíng)時(shí)，快準(zhǔn)車服、三頭六臂等采用加盟模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正以更快的速度跑馬圈地，門(mén)店數(shù)量迅速反超。在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪中，直營(yíng)模式的擴(kuò)張速度顯然已跟不上節(jié)奏。

告別單選題：未來(lái)屬于“混合制”

那么，直營(yíng)真的走錯(cuò)了嗎？答案并非絕對(duì)。直營(yíng)在保證品牌形象、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化上依然擁有不可替代的優(yōu)勢(shì)。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，在當(dāng)前從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”的行業(yè)大背景下，企業(yè)必須重新評(píng)估成本與效率。

未來(lái)，汽服連鎖的經(jīng)營(yíng)模式將不再是“直營(yíng)”或“加盟”的非此即彼的單選題，而是一道如何優(yōu)化組合的思考題。一個(gè)可能的趨勢(shì)是“混合制”成為主流：在需要強(qiáng)品牌展示和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的核心城市或標(biāo)桿市場(chǎng)，保留直營(yíng)店；在需要快速滲透、深度本地化的廣闊市場(chǎng)，則采用合伙或加盟模式。

從固特異的“斷臂求生”到新康眾的“自我革命”，我們看到的是一個(gè)行業(yè)在告別野蠻生長(zhǎng)后，向管理要效益、向效率要未來(lái)的理性回歸。直營(yíng)店或許不再“香”，但一個(gè)更健康、更可持續(xù)的行業(yè)生態(tài)正在悄然形成。