文|新消費(fèi)財(cái)研社

飲料行業(yè)再迎人事地震。

據(jù)公開消息，太古可口可樂中國區(qū)總裁黨建已提交辭職申請并獲集團(tuán)批準(zhǔn)，將于2026年3月底正式離任。這位在可口可樂系統(tǒng)服務(wù)31年的老將的謝幕，標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。

與此同時(shí)，現(xiàn)任太古飲料東南亞、香港特別行政區(qū)及臺灣地區(qū)市場業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人金憶（Hunter Jin），將執(zhí)掌太古可口可樂中國區(qū)帥印。在行業(yè)格局重塑的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這場新老交替承載著這家飲料巨頭轉(zhuǎn)型突圍的重任。

金憶，這位曾創(chuàng)造利潤增長50%的猛將，如今面臨的是銷量下滑與健康化轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)。

告別黃金時(shí)代

太古可口可樂迎戰(zhàn)飲料市場變局

太古可口可樂形容黨建為“諸多變革轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新實(shí)踐的推動者”。 1995年，黨建從基層起步，逐步成長為中國區(qū)業(yè)務(wù)掌舵者。任職期間，黨建推動公司完成了多項(xiàng)關(guān)鍵變革，他助力公司搭建數(shù)字化營銷平臺、完善智能供應(yīng)鏈體系，并推出低糖、無糖等新品，他的31年職業(yè)生涯，恰好與中國飲料行業(yè)的黃金增長期同頻共振。

在黨建的領(lǐng)導(dǎo)下，太古可口可樂不僅筑牢了市場根基，也成為行業(yè)變革轉(zhuǎn)型的重要推動者。就在今年10月，黨建還出席了鄭州太古可口可樂新廠的落成典禮，這一年產(chǎn)能突破100萬噸的智能綠色工廠，是太古可口可樂120億在華投資承諾中首個(gè)亮相的世界級工廠。

然而，輝煌背后，太古可口可樂正面臨行業(yè)變遷帶來的多重壓力。

近年來，消費(fèi)者健康意識持續(xù)覺醒，無糖茶、功能飲料等健康品類增速迅猛，碳酸汽水市場規(guī)模逐步收縮。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直觀反映出其增長困境，去年集團(tuán)營收252.34億港元，同比增長6%的成績背后，核心驅(qū)動力竟是產(chǎn)品漲價(jià)，銷量與活躍零售點(diǎn)數(shù)量均出現(xiàn)1%的下滑。

事實(shí)上，可口可樂面臨的困境并非孤例，整個(gè)飲料行業(yè)都在經(jīng)歷深層變革。當(dāng)前，中國飲料市場規(guī)模已邁向1.6萬億元，健康化成為核心發(fā)展方向，無糖茶飲滲透率預(yù)計(jì)2025年突破50%，功能飲料占比超25%。

同時(shí)，渠道變革加速，即時(shí)零售以60%增速領(lǐng)跑，量販零食店飲料滲透率增速超100%，成為新品孵化與市場爭奪的新戰(zhàn)場。成本高企、競爭加劇、渠道裂變多重挑戰(zhàn)疊加，倒逼企業(yè)通過管理層迭代注入新動能。

在此背景之下，即將接棒的金憶被寄予厚望。這位同樣從太古體系成長起來的管理者，2004年以銷售身份加入公司，先后在上海、江蘇等區(qū)域公司積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

2011年，36歲的金憶升任鄭州太古可口可樂總經(jīng)理，成為當(dāng)時(shí)可口可樂系統(tǒng)中國區(qū)最年輕的區(qū)域掌舵人。2018年，他遠(yuǎn)赴美國開拓海外市場，使其兼具本土深耕與全球化視野。

金憶獨(dú)特的“家文化”管理理念成效顯著。在河南分公司任職期間，他通過號召員工節(jié)約用電補(bǔ)貼夜班餐等細(xì)節(jié)凝聚團(tuán)隊(duì)，將人員流失率從28.6%降至12%；同時(shí)強(qiáng)調(diào)一線執(zhí)行力，要求銷售規(guī)范鋪貨陳列、優(yōu)化終端細(xì)節(jié)，推動公司利潤實(shí)現(xiàn)近50%的增長。

金憶在東南亞、香港特別行政區(qū)和臺灣地區(qū)市場的管理經(jīng)驗(yàn)，使他積累了豐富的跨區(qū)域市場運(yùn)營、品牌推廣及團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)歷將為他執(zhí)掌更大市場提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

金憶面臨三大“攻堅(jiān)戰(zhàn)”

太古可口可樂的人事變動并非行業(yè)個(gè)例。

近期，娃哈哈原董事潘家杰出任古茗供應(yīng)鏈高級副總裁，華潤飲料迎來具備今麥郎、康師傅任職經(jīng)驗(yàn)的新董事王德剛。

頭部企業(yè)密集換帥背后，是行業(yè)深層次變革的迫切需求。飲料行業(yè)正面臨前所未有的轉(zhuǎn)型壓力。

一方面，健康化趨勢不可逆轉(zhuǎn)。根據(jù)太古可口可樂此前發(fā)布的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，公司計(jì)劃到2025年將每100毫升飲料的平均含糖量降低20%。2020年，中國內(nèi)地零度可口可樂銷量同比增長60%，迷你易拉罐產(chǎn)品銷量同比翻番。

另一方面，供應(yīng)鏈智能化、綠色化成為核心競爭力。鄭州新廠展示的“智能機(jī)器人揀配方案”，成功破解了飲料行業(yè)“塑料膜包裝飲料難以自動化分揀”的世界性難題。太古可口可樂計(jì)劃于2026年前實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)100%使用可再生能源電力，于2030年中國內(nèi)地裝瓶廠100%使用可再生能源發(fā)電。

在行業(yè)人士看來，對于即將上任的金憶而言，未來考驗(yàn)兼具機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

首要挑戰(zhàn)是如何在鞏固碳酸飲料基本盤的同時(shí)，加速布局健康化品類，打造新的增長曲線。隨著無糖茶飲和功能飲料市場份額的持續(xù)擴(kuò)大，如何平衡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏，將考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光。

第二項(xiàng)挑戰(zhàn)是渠道變革。需要適配即時(shí)零售、量販零食店等新興渠道，重構(gòu)終端競爭力，扭轉(zhuǎn)銷量下滑態(tài)勢，這要求企業(yè)管理者對渠道變化保持高度敏捷性。

第三項(xiàng)挑戰(zhàn)是如何將“家文化”管理理念升級落地，進(jìn)一步激活團(tuán)隊(duì)活力，提升運(yùn)營效率。在行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力往往決定戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。

業(yè)內(nèi)人士推測，金憶的上任可能推動太古可口可樂從規(guī)模擴(kuò)張向價(jià)值提升轉(zhuǎn)型，聚焦核心品類與高利潤業(yè)務(wù)，強(qiáng)化精細(xì)化運(yùn)營能力。這一轉(zhuǎn)型方向契合飲料行業(yè)整體發(fā)展趨勢。

鄭州太古可口可樂新廠的“智能機(jī)器人揀配方案”? 成功破解了飲料行業(yè)世界性難題，站在全球同行前列。這不僅是技術(shù)突破，更象征著中國飲料行業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的巨大潛力。

隨著2026年3月交接時(shí)刻的臨近，金憶將面對一個(gè)更復(fù)雜的市場：健康飲品份額持續(xù)擴(kuò)大，傳統(tǒng)碳酸飲料增長乏力，線上線下渠道加速裂變。在存量競爭時(shí)代，這位新帥的每一步?jīng)Q策，都將接受市場的嚴(yán)峻考驗(yàn)。