且看“新刀”四度！

作者：陳晨

編輯：一然

風(fēng)品：李莉

來源：首財——首條財經(jīng)研究院

行至歲末，德弘資本對大潤發(fā)的“手術(shù)”改造仍在繼續(xù)。

11月30日，大潤發(fā)母公司高鑫零售公告稱，沈輝因家庭事務(wù)原因辭任CEO，李衛(wèi)平接任，相關(guān)人事變動自2025年12月1日起生效。

公告透露，李衛(wèi)平曾于2018年9月-2025年11月期間任職盒馬華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬鮮生業(yè)態(tài)CEO及盒馬首席商品官，離任前任職盒馬總裁辦。2007年6月-2018年8月，在樂天超市擔(dān)任法人及樂天華北區(qū)總經(jīng)理；1999年7月-2007年6月，在華潤超級市場有限公司歷任采購經(jīng)理及高級經(jīng)理。至今已在零售業(yè)積累逾20年管理經(jīng)驗。

對于這位經(jīng)驗豐富的“老將”，高鑫零售寄予厚望，與其簽訂為期三年的服務(wù)協(xié)議，固定年薪336萬元，并享酌情管理花紅。同時，李衛(wèi)平還將出任公司授權(quán)代表，全面統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)。

充分授權(quán)、待遇優(yōu)渥、且與公司長期發(fā)展深綁，彰顯了信任與戰(zhàn)略連貫性，也給市場吃下一顆定心丸。都說“換帥如換刀”，那么身負(fù)眾望的李衛(wèi)平能否點石成金、將帶領(lǐng)高鑫零售劈開什么新局面呢？

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收縮與進(jìn)擊 2025變革記

掐指算來，自2025年2月德弘資本正式入主，高鑫零售這場大變革已近10月。第一刀落在管理層，當(dāng)月大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭去董事會主席一職，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO華裕能補(bǔ)位。阿里巴巴委派的兩位非執(zhí)行董事也雙雙退出，由王冠男、梅夢雪補(bǔ)位。

第二刀直指組織架構(gòu)。5月大潤發(fā)五大營運(yùn)區(qū)已變更為四大營運(yùn)區(qū)，具體為華東區(qū)、華南區(qū)、華北區(qū)、東北區(qū)，原華中區(qū)被拆分并入其他營運(yùn)區(qū)。高鑫零售稱，此調(diào)整是為組織整合提效。

第三刀為反腐。據(jù)藍(lán)鯨新聞，9月有消息稱，大潤發(fā)營運(yùn)長管明武已從大潤發(fā)離職。業(yè)內(nèi)人士表示，運(yùn)營長是被警方帶走協(xié)助調(diào)查，與公司內(nèi)部反腐行動有關(guān)。對此高鑫零售曾回應(yīng)稱，案件在調(diào)查階段，一切以公安機(jī)關(guān)公布的信息和調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)。

商品調(diào)整同樣緊鑼密鼓，2025財年財報顯示，高鑫零售已啟動商品體系重塑：淘汰同質(zhì)化商品，加快自有品牌建設(shè)，整合推出“超省”“潤發(fā)甄選”兩大系列，并采用源頭直供模式優(yōu)化成本與品控。

華裕能進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前，零售業(yè)已進(jìn)入價值深耕時代。我們深刻認(rèn)識到：規(guī)模優(yōu)勢必須與精細(xì)化運(yùn)營并重，流量紅利需轉(zhuǎn)化為用戶忠誠度。為此，集團(tuán)明確了“服務(wù)三公里全客層”的戰(zhàn)略定位，并以此實現(xiàn)差異化競爭。

在此背景下，公司2026財年上半年正式啟動前置倉項目，已在上海、江陰、沈陽、濟(jì)南、清遠(yuǎn)五地建成平均面積約500平方米的前置倉，日均銷售額約5萬元。該布局旨在縮短配送半徑、降低損耗、提升物流效率與商品鮮度。另一廂， 2025財年關(guān)閉8家大賣場與1家大潤發(fā)Super，將1家大賣場改造為會員店，新開1家大賣場、4家大潤發(fā)Super及4家會員店。

就在上月披露的2026財年中報中，高鑫零售又首次系統(tǒng)提出 “三年戰(zhàn)略”，旨在從商品、體驗、服務(wù)三維度全面響應(yīng)“三公里”客群需求：

商品方面，強(qiáng)化生鮮差異化建設(shè)。精簡商品，推進(jìn)商品去同質(zhì)化，深耕自有品牌“1+1雙品牌戰(zhàn)略”，夯實差異化壁壘。同時建立高效供應(yīng)鏈，提升商品品質(zhì)和價格力。業(yè)態(tài)方面，以大超為核心，積極發(fā)展中超和前置倉業(yè)務(wù)，通過“一店一方案”推進(jìn)門店調(diào)改，淘汰低效門店，推動門店向社區(qū)生活中心轉(zhuǎn)型。體驗方面，深化會員運(yùn)營，升級會員服務(wù)體系，持續(xù)增強(qiáng)會員黏性。

為確保該戰(zhàn)略落地執(zhí)行，公司還組建了專項變革小組統(tǒng)籌推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行，并優(yōu)化激勵方案與組合、推動管理團(tuán)隊年輕化建設(shè)......

毫無疑問，德弘資本入主以來刀刀見血、大動作不斷，在收縮與進(jìn)擊打響三公里戰(zhàn)役中，高鑫零售轉(zhuǎn)型藍(lán)圖已清晰展開。李衛(wèi)平此時接任，恰逢其時又背負(fù)重任，是不是力挽狂瀾式的人物，外界不乏期許。

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轉(zhuǎn)型金手指 “大姐”為什么能

那么，為何是李衛(wèi)平？

首先，閱歷與高鑫零售轉(zhuǎn)型需求較契合，具備將愿景落地的能力。

新零售專家鮑躍忠告訴首財，李衛(wèi)平經(jīng)歷了盒馬深度變革期。前期，盒馬通過不斷探索多種零售形態(tài)；后期則將整個業(yè)務(wù)聚焦在兩條主線上。尤其商品端，盒馬在兩三年內(nèi)做了大量調(diào)整，包括發(fā)展自有品牌、提升商品創(chuàng)新力、打造新型供應(yīng)鏈模式，以及與供應(yīng)商共創(chuàng)產(chǎn)品等。這些模式都取得了非常好的效果，尤值當(dāng)前正處轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的大潤發(fā)借鑒。

在鮑躍忠看來，李衛(wèi)平后續(xù)很可能借鑒盒馬已驗證的商品策略與調(diào)整模式，以此驅(qū)動大潤發(fā)的商品體系變革。

其次，或能提供系統(tǒng)且個人特色的解決方案。知名戰(zhàn)略定位專家、福建華策品牌定位咨詢創(chuàng)始人詹軍豪對首財表示，李衛(wèi)平擁有超20年零售經(jīng)驗，在盒馬有豐富履歷，能憑借前沿視野與實戰(zhàn)經(jīng)驗，在商品端深化供應(yīng)商協(xié)同，提升品質(zhì)、差異化與性價比；組織端打造敏捷決策機(jī)制；業(yè)態(tài)端加速門店調(diào)改與線上線下融合。這恰恰對應(yīng)了高鑫零售在商品力、組織效率與業(yè)態(tài)創(chuàng)新三大核心戰(zhàn)場上的攻堅需求。

鮑躍忠坦言，大潤發(fā)改造的最大挑戰(zhàn)恐來自內(nèi)部的組織阻力。而李衛(wèi)平在盒馬內(nèi)部被泛尊為“大姐”，人際關(guān)系處理得好。在盒馬內(nèi)部，大家對她的評價普遍都較高。

換言之，李衛(wèi)平擁有人際凝聚與跨部門協(xié)同力。這種軟實力，或是她撬動龐大組織、緩解變革陣痛、推動戰(zhàn)略穿透執(zhí)行層的獨(dú)特優(yōu)勢，高鑫零售平穩(wěn)駛出轉(zhuǎn)型深水區(qū)，正需要這樣的“金手指”。

公告中高鑫零售也明確表示，李衛(wèi)平專業(yè)背景與公司三年戰(zhàn)略高度契合。期待她凝聚團(tuán)隊力量，推動三年戰(zhàn)略全面落地，深耕商品與供應(yīng)鏈建設(shè)，強(qiáng)化商品差異化與供應(yīng)鏈效率，推進(jìn)門店調(diào)改與多業(yè)態(tài)布局，加速線上業(yè)務(wù)增長，成功帶領(lǐng)公司邁向更高質(zhì)量、更可持續(xù)的增長新程。

可見，李衛(wèi)平的使命不僅是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，更要充當(dāng)戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)化器”與組織“粘合劑”，將寫在紙上的商品、體驗、服務(wù)升級藍(lán)圖，轉(zhuǎn)化為實實在在的團(tuán)隊共識、組織行動與市場實效。她的上任，標(biāo)志著高鑫零售轉(zhuǎn)型正式進(jìn)入“規(guī)劃是什么”到“究竟怎么做”的關(guān)鍵實戰(zhàn)階段。

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高光低谷 持續(xù)盈利考題橫亙

當(dāng)然，除了豐富理想還有骨感現(xiàn)實。審視企業(yè)現(xiàn)狀，李衛(wèi)平肩上擔(dān)子并不輕松。

高鑫零售是有高光期的，一個重要節(jié)點可追溯至2016年。彼時，馬云提出“新零售”概念，營收首破千億的高鑫零售很快成為關(guān)鍵棋子。2017年11月，阿里巴巴宣布戰(zhàn)略入股，以約224億港元獲得36.16%股份；2020年又斥資約280億港元增持至72%，正式成為高鑫零售控股股東。

這場“聯(lián)姻”曾承載極高期望。據(jù)鳳凰網(wǎng)、環(huán)球網(wǎng)，彼時時任大潤發(fā)COO袁彬表示：“阿里和旗下盒馬把試錯都做完了，現(xiàn)在是鋪好了高速公路，大潤發(fā)直接跑就好”，時任阿里CEO張勇也贊言，此次戰(zhàn)略合作達(dá)成，意味著零售業(yè)將實現(xiàn)以條形碼掃描為代表的IT時代，向以大數(shù)據(jù)和線上線下融合為代表的DT時代躍遷，“這在全球商業(yè)史上具有里程碑式意義”。

然而，最終還是錯付了?？陀^數(shù)據(jù)說話：2017年-2020年，高鑫零售營收1023億元、993.6億元、953.6億元、954.9億元。2022財年（2020年更改財政年度結(jié)算日期接軌阿里2021年4月30日至2022年3月31日）-2024財年為881.3億元、836.6億元、725.7億元，整體對應(yīng)增速1.87%、-2.89%、-4.03%、0.14%、-7.7%、-5.07%、-13.26%；

同期歸母凈利為27.93億元、24.78億元、28.34億元、28.72億元、-7.39億元、1.09億元、-16.05億元，對應(yīng)增速分別為8.63%、-11.28%、14.37%、1.34%、-125.73%、114.75%、-1572.48%。

顯然，阿里入主后的高鑫沒有跑入高速公路，反陷入增速放緩?fù)跃郑?022財年更成為業(yè)績分水嶺，之后營收掉頭下行還出現(xiàn)了凈利虧損，無不意味著阿里巴巴“新零售戰(zhàn)略”遭遇了失敗。

2023年9月，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘上任后的第一封全員信就提到，集團(tuán)未來會圍繞“用戶為先、AI驅(qū)動”兩大重心，對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，重塑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先級。隨后，阿里開始持續(xù)調(diào)整，將核心主業(yè)聚焦到電商與云計算，同時啟動對非核心業(yè)務(wù)的一系列退出動作。期間，高鑫零售屢次被傳出售，直至2025年初由德弘資本接盤。

值得注意的是，德弘資本入主前，高鑫零售管理層已歷經(jīng)一輪更迭。2024年3月，林小海辭任，由公司“老人”沈輝接棒，其上任后迅速推行“回歸零售本質(zhì)”戰(zhàn)略，主打性價比，推出“超省”系列，得益于關(guān)店、優(yōu)化人力等強(qiáng)力降本：2025財年一度成功扭虧、歸母凈利錄得4.05億元。遺憾的是未能持續(xù)，2026財年中期營收同比下滑12.1%至305.02億元，權(quán)益股東應(yīng)占虧損1.23億元。

雖然公告中，高鑫零售對沈輝貢獻(xiàn)予以肯定，稱其任期內(nèi)推動公司回歸零售本質(zhì)，“重塑‘價格競爭力’與‘商品力’，成功在消費(fèi)者心智中樹立起鮮明的價格力及口碑；同時，積極布局并推動‘中超模型’的落地探索，并逐步成為集團(tuán)未來展店與規(guī)模擴(kuò)張的核心引擎”。

但據(jù)高鑫零售2024年3月公告，沈輝簽訂了固定任期三年的服務(wù)協(xié)議，本應(yīng)2027年3月26日才結(jié)束。

對此，艾媒咨詢CEO張毅對首財指出，沈輝未滿任期離任，可能也不僅是“家庭事務(wù)”這么簡單。除了戰(zhàn)略節(jié)奏不匹配，恐怕還是作為CEO，其業(yè)績未達(dá)預(yù)期。高鑫零售在短暫扭虧后，未能持續(xù)盈利，收入規(guī)模和客單價均出現(xiàn)下滑，這顯然無法滿足控股股東德弘資本的訴求。

前事不忘后事之師。由此，也給簽訂三年服務(wù)合同的李衛(wèi)平提了個醒，時間不等人市場不等人，擺在其面前的，不僅是“三年戰(zhàn)略”藍(lán)圖，更有一份迫切的持續(xù)盈利考題。

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多線突圍利弊 且看“新刀”四度

深入業(yè)務(wù)面，高鑫零售主要由銷售貨品、會員費(fèi)及租金收入構(gòu)成。從最新財季看，核心業(yè)務(wù)面臨結(jié)構(gòu)性壓力。

2026財年上半年，公司銷售貨品收入290.81億元，較去年同期的331.86億元減少41.05億元，下滑12.4%。公司解釋稱，主要由于市場競爭加劇及消費(fèi)疲軟，導(dǎo)致平均交易件數(shù)與商品售價同步走低，客單價隨之下降，疊加中秋國慶時間重疊效應(yīng)影響。

關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)也有印證：同店銷售增長率（按貨品銷售計算）為-11.7%。相比之下，線上B2C業(yè)務(wù)成一抹亮色，線上訂單量增長約7.4%，帶動線上同店銷售增長約2.1%，B2C業(yè)務(wù)單店日均訂單量已超1200單。其他收入方面，會員費(fèi)收入0.18億元，同比增長28.6%；但租金收入14.03億元，同比下降7.0%，主要受降租穩(wěn)租、租戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化及商店街調(diào)改等因素影響。

截至2025年9月30日，高鑫零售在全國共運(yùn)營462家大賣場、32家中型超市及7家M會員店，其中約65%為租賃門店，35%為自有物業(yè)。相較3月末，大賣場、中型超市均有縮減。

張毅指出，若能順應(yīng)行業(yè)趨勢，收縮傳統(tǒng)大賣場規(guī)模，聚焦發(fā)展中型超市和會員店，并順勢在即時零售領(lǐng)域布局前置倉，理論上具備一定可行性，對構(gòu)筑差異化競爭力、特色化會有幫助。但想整體突破并非易事，既需清晰戰(zhàn)略定力，也考驗執(zhí)行魄力韌性。

首先，前置倉目前巨頭投入力度大、競爭激烈，高鑫進(jìn)入成本會相對較高。其次，推行“一店一方案”模式對執(zhí)行力和精細(xì)化程度要求很高，實際落地可能遇到阻力。再者，多業(yè)態(tài)、多賽道同時推進(jìn)，也存被競對逐一分流、各個擊破風(fēng)險。線上運(yùn)營和流量轉(zhuǎn)化上的短板，短期內(nèi)也預(yù)計仍會持續(xù)。

不算多苛求。具體到業(yè)務(wù)層面，大潤發(fā)正試圖在中型超市、付費(fèi)會員店及即時零售三條戰(zhàn)線上同時突破。然細(xì)觀每條賽道，均已強(qiáng)敵環(huán)伺：盒馬在中型超市領(lǐng)域根基深厚；山姆、Costco在會員店賽道占據(jù)領(lǐng)先；美團(tuán)、叮咚在即時零售方面建立起規(guī)模與效率優(yōu)勢。大潤發(fā)的前置倉網(wǎng)絡(luò)仍處建設(shè)初期，規(guī)模與效率皆面臨考驗。

更深層挑戰(zhàn)在于商品與供應(yīng)鏈。大潤發(fā)自有的“超省”“潤發(fā)甄選”雙品牌矩陣，目前銷售占比尚不足10%，與行業(yè)領(lǐng)先者有一定差距。在自有品牌漸成零售業(yè)核心壁壘的今天，如何構(gòu)建消費(fèi)者信任、精準(zhǔn)滿足“質(zhì)價比”需求，是其必須回答的命題。2025財年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降至50天，但仍高于行業(yè)高效企業(yè)水平，未來須繼續(xù)大規(guī)模SKU精簡，推動供應(yīng)鏈從傳統(tǒng)經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)向以商品開發(fā)、品控與履約為核心的新型體系——這無疑需要足夠的戰(zhàn)略耐心與轉(zhuǎn)型時間。

一句話，蛻變愿景與現(xiàn)實陣痛并存。如何用最短時間刮骨療傷、能否化身“金手指”劈開一個新局面，且看李衛(wèi)平這把新“刀”的銳度、韌度、溫度、精準(zhǔn)度。

本文為首財原創(chuàng)