記者 |于婉凝

線下零售行業(yè)的變革浪潮中，老牌商超巨頭中百集團(tuán)（000759.SZ）正以“減法”換生機(jī)。

在行業(yè)變革與業(yè)績承壓的背景下，12月4日晚間，中百集團(tuán)發(fā)布公告稱，公司在2025年上半年已關(guān)閉13家倉儲大賣場，截至目前，共計關(guān)閉了30家倉儲大賣場，預(yù)計因此產(chǎn)生的關(guān)店損失約1.8億元。

最新業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，中百集團(tuán)今年前三季度營收、凈利潤雙雙下滑，其中歸母凈利潤為-5.80億元，同比下降74.83%。

在此背景下，此次大規(guī)模關(guān)店既是中百集團(tuán)對長期虧損的低效資產(chǎn)進(jìn)行集中出清，更是其在行業(yè)變革浪潮中，不得不以“斷臂求生”的方式剝離包袱、換取轉(zhuǎn)型空間的無奈抉擇。

一

超七成門店因虧損關(guān)閉

根據(jù)中百集團(tuán)發(fā)布的公告，2025年上半年，公司已關(guān)閉倉儲大賣場13家；截至目前，公司共關(guān)閉倉儲大賣場30家，年內(nèi)暫無關(guān)閉大賣場計劃。

從閉店原因來看，“門店虧損”是主因——23家門店因此關(guān)停，占比高達(dá)76.7%。

這23家因虧損關(guān)停的門店中，包含多家運(yùn)營多年的老店，如2005年12月開業(yè)的武穴購物廣場、2008年開業(yè)的嘉魚潘家灣店等。這些門店曾是當(dāng)?shù)刂匾南M(fèi)場景，也曾是中百集團(tuán)過往業(yè)績的支撐，但在市場環(huán)境變化后，逐步淪為拖累業(yè)績的低效資產(chǎn)。

同時，部分開業(yè)時間較短的門店也出現(xiàn)在關(guān)店名單中，例如2022年1月開業(yè)的武漢K11購物藝術(shù)中心店。該門店位于核心商圈，但在當(dāng)前市場競爭加劇、運(yùn)營成本高企的背景下，仍未能實(shí)現(xiàn)持續(xù)運(yùn)營，反映出經(jīng)營壓力對不同開業(yè)時長的門店均造成沖擊。

此外，合同到期是此次閉店的另一原因。公告顯示，應(yīng)城長江埠店、漢川分水店等7家門店因租賃合同到期，公司未選擇續(xù)約，最終完成關(guān)停。

對于此次集中關(guān)店的背景，中百集團(tuán)在今年三季報中已有提及：宏觀經(jīng)濟(jì)波動、消費(fèi)習(xí)慣變化疊加線上零售占比提升，線下折扣店、會員店分流加??；公司推進(jìn)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型過程中，繼續(xù)關(guān)停扭虧無望的門店。

盡管關(guān)停虧損門店從長遠(yuǎn)來看有助于優(yōu)化整體經(jīng)營質(zhì)效，但短期內(nèi)公司仍需承受關(guān)店帶來的財務(wù)陣痛。

據(jù)公司公告披露，此次門店關(guān)停預(yù)計產(chǎn)生約1.8億元損失，主要包括合同解約損失、員工安置補(bǔ)償支出、裝修等長期待攤費(fèi)用攤余價值的一次性攤銷、不可轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)凈值損失及經(jīng)營租戶解約補(bǔ)償?shù)取?/p>

值得注意的是，關(guān)店絕非“一鎖了之”的簡單操作，實(shí)際落地過程中還牽扯一系列問題。關(guān)店解約存在業(yè)主和租戶賠償、員工補(bǔ)償、資產(chǎn)損失以及訴訟等風(fēng)險，這些不確定性因素可能導(dǎo)致最終的關(guān)店損失金額發(fā)生變化，最終數(shù)據(jù)仍需以會計師事務(wù)所審計為準(zhǔn)。

針對相關(guān)問題，經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報記者向公司方面發(fā)送采訪函，但截至發(fā)稿，對方未予回復(fù)。

二

前三季度虧損5.8億元

中百集團(tuán)前身可追溯至1937年成立的中國國貨公司武漢分公司，1989年完成股份制改造后正式注冊為現(xiàn)公司主體；1997年5月19日，公司在深交所上市，成為武漢第四家商業(yè)類上市公司。

業(yè)績方面，自2019年實(shí)現(xiàn)155.48億元的營收后，公司營收便逐年下滑，2020—2024年分別為131.29億元、123.31億元、121.97億元、116.39億元、103.81億元；歸母凈利潤自2021年出現(xiàn)虧損，至今未能扭虧，2021—2024年分別為-0.46億元、-3.51億元、-3.22億元、-5.28億元。

最新財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，中百集團(tuán)營業(yè)收入為65.52億元，同比下降19.41%；歸母凈利潤為-5.8億元，同比下降74.83%；扣非歸母凈利潤為-4.85億元，同比下降44.56%，經(jīng)營壓力凸顯。

盈利指標(biāo)的變化更直觀反映了經(jīng)營效率的下滑。盡管公司前三季度毛利率同比微升0.92個百分點(diǎn)至22.56%；但凈利率卻從上年同期的-4.08%大幅下滑至-8.86%，同比下降4.78個百分點(diǎn)。

單季度數(shù)據(jù)更堪憂，第三季度凈利率跌至-16.92%，較上年同期下降9.13個百分點(diǎn)，意味著每實(shí)現(xiàn)100元營收，凈虧損額即達(dá)16.92元。

值得注意的是，前三季度，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為1.19億元，較上年同期下降80.20%，主要原因是本期經(jīng)營性現(xiàn)金流入較上年同期減少。

截至2025年9月30日，公司總資產(chǎn)94.69億元，較上年度末下降11.54%；歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為12.12億元，較上年度末縮水32.20%。盡管負(fù)債總額有所下降，但短期借款為13.32億元，一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債為3.07億元，貨幣資金僅7.04億元，償債壓力不容小覷。

中百集團(tuán)的經(jīng)營困局，正是傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)在當(dāng)前消費(fèi)市場環(huán)境下遭遇發(fā)展瓶頸的一個縮影。在易海創(chuàng)騰出海品牌高級專家李杰看來，傳統(tǒng)大賣場的核心困境在于其商業(yè)模式與當(dāng)前消費(fèi)結(jié)構(gòu)脫節(jié)。過去依賴“大面積、全品類、高坪效”的規(guī)?；?jīng)營邏輯，在移動互聯(lián)網(wǎng)和即時零售興起后，無法再滿足消費(fèi)者追求“高性價比、強(qiáng)目的性、快節(jié)奏”的購物需求。同時，大賣場的庫存周期長、運(yùn)營成本高、供應(yīng)鏈響應(yīng)效率不足，使其在硬折扣與會員店的沖擊下迅速喪失競爭力。

三

轉(zhuǎn)型破局之路

為了對沖關(guān)店帶來的負(fù)面影響并尋找新的增長點(diǎn)，中百集團(tuán)正在積極推進(jìn)轉(zhuǎn)型。

一方面，公司在供應(yīng)鏈端進(jìn)行大刀闊斧的改革。2025年上半年，倉儲業(yè)態(tài)淘汰189家供應(yīng)鏈合作商，便利店業(yè)態(tài)推出了自有系列商品，自有品牌商品實(shí)現(xiàn)銷售3.28億元。公司試圖通過強(qiáng)化源頭采購、提升自有品牌占比，加快產(chǎn)業(yè)鏈升級。

另一方面，中百集團(tuán)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上動作頻頻：積極布局硬折扣賽道，首家小百惠折扣店與新一代食品超市已于2025年6月底開業(yè)；同時構(gòu)建“抱抱生活”本地生活服務(wù)平臺和“中百鄰里購”小程序，通過全渠道融合留住消費(fèi)者。

值得注意的是，2024年6月，胖東來創(chuàng)始人于東來曾到訪中百集團(tuán)，此后公司正式啟動向胖東來學(xué)習(xí)的計劃，并開展自主調(diào)改工作。2024年7月20日，中百倉儲關(guān)山光谷購物廣場店正式恢復(fù)營業(yè)，該門店是中百集團(tuán)學(xué)習(xí)胖東來后，對旗下倉儲業(yè)態(tài)門店調(diào)改的首批門店之一。開業(yè)首日，該店銷售額達(dá)到123萬元，同比增長723%。今年上半年，中百集團(tuán)繼續(xù)推進(jìn)門店調(diào)改調(diào)優(yōu)，完成14家倉儲業(yè)態(tài)、55家社區(qū)超市業(yè)態(tài)調(diào)改，調(diào)改后門店來客數(shù)分別增長9%、6%。

同時，中百集團(tuán)積極拓展線上業(yè)務(wù)。今年5月9日，公司在互動平臺披露，已與美團(tuán)、餓了么、京東到家、抖音小時達(dá)、淘寶小時達(dá)等第三方平臺合作開展即時零售服務(wù)。

在知名商業(yè)顧問、企業(yè)戰(zhàn)略專家霍虹屹看來，中百集團(tuán)作為區(qū)域性傳統(tǒng)零售企業(yè)，核心機(jī)遇在“本地化深耕”。中百集團(tuán)可以把本地口味的生鮮、特色商品做透，比全國性巨頭更懂本地消費(fèi)者需求。

李杰進(jìn)一步補(bǔ)充道，區(qū)域型傳統(tǒng)零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)突破，最核心的機(jī)遇在于本地化運(yùn)營與供應(yīng)鏈數(shù)字化的結(jié)合。本地零售擁有更強(qiáng)的區(qū)域洞察、社區(qū)鏈接能力，更容易在即時零售、到家業(yè)務(wù)、倉配效率上形成差異化；另外，借助數(shù)字化工具重構(gòu)SKU管理、補(bǔ)貨系統(tǒng)和渠道協(xié)同體系，能夠打造比全國性連鎖更靈活的模型。

關(guān)停低效門店為中百集團(tuán)轉(zhuǎn)型騰出了戰(zhàn)略空間，其門店調(diào)改、供應(yīng)鏈升級、全渠道布局已見初步成效，但行業(yè)競爭壓力、短期財務(wù)壓力及轉(zhuǎn)型落地過程中的不確定性仍客觀存在。作為區(qū)域傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型樣本，中百集團(tuán)能否通過本地化深耕與數(shù)字化融合站穩(wěn)腳跟，仍有待市場進(jìn)一步檢驗(yàn)。

編輯 | 曹鳳芹