薪酬做好了，就是投資。

人值錢(qián)了，公司也值錢(qián)了。企業(yè)和人才，實(shí)現(xiàn)雙贏。

薪酬做不好，就是成本。

白花花的銀子撒出去，員工不接受，不理解，不認(rèn)可。這樣的事，見(jiàn)得太多了。

為什么會(huì)這樣？

因?yàn)椴攘死讌^(qū)。

薪酬改革有 10 個(gè)雷區(qū)，但最核心的，是 4 個(gè)。今天，我們重點(diǎn)來(lái)聊聊這 4 個(gè)。

什么才是真正的公平性？

視角不同，公平性的結(jié)論就不同。

看公平性，有兩個(gè)角度。外部公平，和內(nèi)部公平。

先說(shuō)外部公平。

很多人會(huì)拿市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)標(biāo)，覺(jué)得這就是公平?？墒?，這真的公平嗎？

不一定。

如果市場(chǎng)完全公允，外部公平確實(shí)能對(duì)標(biāo)。

但現(xiàn)實(shí)呢？市場(chǎng)不公允。地域變了，行業(yè)變了，公司規(guī)模變了，這個(gè)對(duì)標(biāo)就不準(zhǔn)了。

比如什么？

同樣是產(chǎn)品經(jīng)理，在字節(jié)跳動(dòng)年薪 50 萬(wàn)，在傳統(tǒng)制造業(yè)可能只有 15 萬(wàn)。你能說(shuō)誰(shuí)不公平嗎？

所以，絕對(duì)的外部公平性，只有參考價(jià)值，沒(méi)有實(shí)際意義。

那怎么辦？

外部公平性，不能只看行業(yè)、看業(yè)務(wù)。還要看人才的成長(zhǎng)背景，看工作強(qiáng)度，看實(shí)際產(chǎn)出。

多個(gè)維度一起看，才能看準(zhǔn)。

說(shuō)白了，不看絕對(duì)值，看相對(duì)值。

同樣掙 1 萬(wàn)塊，你每天干 8 小時(shí)，他每天干 12 小時(shí)，能一樣嗎？

看單位時(shí)間的產(chǎn)出，看單位成本的回報(bào)。這才是真正的對(duì)標(biāo)。

再說(shuō)內(nèi)部公平。

內(nèi)部公平，不是"大鍋飯"，不是"平均主義"。

怎么做到內(nèi)部公平？

做好崗位價(jià)值評(píng)估。讓大家認(rèn)同，哪些崗位更重要，哪些崗位價(jià)值更高。

有了共識(shí)，就有了公平。

還要構(gòu)建業(yè)績(jī)管理體系。創(chuàng)造多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的內(nèi)部公平氛圍。從價(jià)值創(chuàng)造的角度思考公平性。

薪酬資源，優(yōu)先向核心崗位傾斜。優(yōu)先向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜。優(yōu)先向持續(xù)奮斗者傾斜。

這，才是真正的公平。

薪酬總額，如何不超標(biāo)、不浪費(fèi)？

國(guó)有企業(yè)有薪酬總額的管控要求。民營(yíng)企業(yè)也有自身支付能力的限制。都得管好薪酬總額。

但是，市場(chǎng)對(duì)標(biāo)產(chǎn)生的差距怎么辦？核心崗位的提升訴求怎么辦？高潛人才頻頻流失怎么辦？

賬戶余額不足的窘境，怎么破？

還是要外看。

薪酬總額，要和業(yè)績(jī)掛鉤。

業(yè)績(jī)好，總額就多。業(yè)績(jī)差，總額就少。鼓勵(lì)大家做大蛋糕，盈虧同源。

薪酬總額確定后，如何保證不超標(biāo)？

按照5:2:3的比例，確定固定工資、績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)。

做足年終獎(jiǎng)金蓄水池。

業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)？降低 30%的年終獎(jiǎng)，甚至停發(fā)。這樣，薪酬總額就不會(huì)超標(biāo)。

當(dāng)然，特別好的年份，薪酬總額明顯超出預(yù)期，怎么辦？

今年超額發(fā)了，員工當(dāng)然開(kāi)心。

但是，明年呢？明年業(yè)績(jī)回歸正常，獎(jiǎng)金一下降下來(lái)，員工反而覺(jué)得公司變摳了。

士氣，一下就低落了。

建議做好獎(jiǎng)金遞延支付。以豐補(bǔ)歉，不浪費(fèi)任何激勵(lì)機(jī)會(huì)和資源。

這樣既能保證總額不超標(biāo)，又能讓每一分錢(qián)都花在刀刃上。

短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)，如何平衡？

薪酬有極強(qiáng)的導(dǎo)向性。

你重視什么，就在薪酬上體現(xiàn)什么。重視市場(chǎng)，訂單就多。重視技術(shù)，專(zhuān)利就多。

而且，薪酬的節(jié)奏，也很重要。

短期發(fā)，還是長(zhǎng)期發(fā)？發(fā)早了，發(fā)晚了，效果完全不一樣。

短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)，如何平衡？

先看企業(yè)的發(fā)展階段。

企業(yè)剛起步，資源匱乏。錢(qián)要花在刀刃上，都投到業(yè)務(wù)發(fā)展里去了。

給人才的回報(bào)，自然就少。

這時(shí)候，怎么辦？

用中長(zhǎng)期激勵(lì)。

什么意思？

就是今天少拿點(diǎn)，未來(lái)多拿點(diǎn)。把你的回報(bào)，綁在公司的成長(zhǎng)上。公司起來(lái)了，你就起來(lái)了。

比如，創(chuàng)業(yè)公司常用的股權(quán)激勵(lì)。員工短期拿的錢(qián)少，但長(zhǎng)期有機(jī)會(huì)獲得幾十倍、上百倍的回報(bào)。

企業(yè)成熟期呢？現(xiàn)金流穩(wěn)定，發(fā)展速度平緩。可以多發(fā)獎(jiǎng)金，避免后續(xù)"拉車(chē)人"和"坐車(chē)人"之間的矛盾。

除了看資源，還要看人才。

看人才類(lèi)型。

能和公司一起長(zhǎng)期成長(zhǎng)的人，給中長(zhǎng)期激勵(lì)。一般性人才，短期激勵(lì)就夠了。

為什么？

因?yàn)槎唐诩?lì)，實(shí)際成本更低。

成熟型企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)資源如何配？

國(guó)有企業(yè)按照規(guī)定，不得超過(guò)年收入的 40%。民營(yíng)企業(yè)，建議在 40%-100%之間。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)資源如何配？

相信夢(mèng)想的力量。讓人才博出成千上萬(wàn)倍回報(bào)。

如何減少薪酬改革的阻力？

任何人都是講道理的。關(guān)鍵看你講的是不是真正的道理。

減少薪酬改革的阻力，要做好方案。

薪酬改革方案，要考慮到各種可能出現(xiàn)的情況。

萬(wàn)一出現(xiàn) A 情況，怎么辦？萬(wàn)一出現(xiàn) B 情況，怎么辦？

提前準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)措施，做到有備無(wú)患。

薪酬的邏輯，要講透。

讓員工真正理解薪酬改革的意義。這次改革，對(duì)你有什么好處？

要讓大部分員工明白，薪酬導(dǎo)向是多勞多得。

不是大鍋飯，不是平均主義，而是為價(jià)值創(chuàng)造者提供更好的回報(bào)。

要多溝通和交流。

員工有不同的聲音？讓他們充分表達(dá)。

溝通要及時(shí)，要充分。講方法，講邏輯，講道理。

百分之九十的問(wèn)題，都是溝通可以解決的問(wèn)題。

最后，做好內(nèi)部斡旋。

樹(shù)立意見(jiàn)領(lǐng)袖。引導(dǎo)薪酬改革的員工呼聲為有利的呼聲。阻力自然越變?cè)缴佟?/p>

其他 6 個(gè)雷區(qū)，也需要注意

除了這 4 個(gè)核心雷區(qū)，還有 6 個(gè)也需要注意。

比如，如何合理降薪？

薪酬對(duì)于員工而言，沒(méi)有絕對(duì)值，只有相對(duì)值?？梢哉{(diào)整固浮比，實(shí)現(xiàn)明升暗降。

舉個(gè)例子。張三固定 5 萬(wàn)，獎(jiǎng)金 5 萬(wàn)，固浮比為5:5。調(diào)整為6:4后，張三固定 5.5 萬(wàn)，獎(jiǎng)金 3.67 萬(wàn)，總額從 10 萬(wàn)降低為 9.17 萬(wàn)。

再比如，總部與分子公司如何兼顧？

總部做什么？定規(guī)則。薪酬模式怎么設(shè)計(jì)，薪酬規(guī)則怎么定，管理權(quán)限怎么分配。

分子公司做什么？在總部的規(guī)則下，具體落地。崗位價(jià)值怎么評(píng)，薪酬水平怎么定。

總部管規(guī)則，分子公司做應(yīng)用。共性和個(gè)性問(wèn)題，就不是問(wèn)題。

還有，新老員工如何平衡？

新員工因?yàn)槭袌?chǎng)水平，工資高。但是入職晚，所以漲薪優(yōu)先給老員工漲薪，慢慢拉近差距，甚至超越新員工。這是動(dòng)態(tài)中平衡。

在系統(tǒng)中平衡，怎么理解？

薪酬不只有工資和獎(jiǎng)金。還有績(jī)效考核結(jié)果，還有年終獎(jiǎng)系數(shù)，還有特殊獎(jiǎng)勵(lì)，還有中長(zhǎng)期激勵(lì)。

這些，都可以向老員工傾斜。

薪酬改革的合理誤差范圍是多少？

從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，3%-5%的誤差，是合理的。

為什么要留誤差？

一個(gè)原因，是方便新舊體系銜接。不用那么精確，模糊一點(diǎn)，反而更好落地。

另一個(gè)原因，是可以多爭(zhēng)取一點(diǎn)薪酬總額。蒼蠅肉也是肉。

薪酬如何強(qiáng)聯(lián)動(dòng)績(jī)效？

利出一孔，力出一孔。

怎么做？

拆分薪酬結(jié)構(gòu)。固定工資、績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金，分開(kāi)算。

績(jī)效考核結(jié)果，轉(zhuǎn)化為系數(shù)。系數(shù)好，績(jī)效工資就高。系數(shù)差，績(jī)效工資就低。

這樣，薪酬和績(jī)效就強(qiáng)聯(lián)動(dòng)了。

最后，如何避免薪酬"到賬不到心"？

要學(xué)會(huì)推介。

什么叫推介？

就是跟員工算明白賬。你拿到手的是 100 塊，但公司實(shí)際付出的，是 150 塊。

讓員工知道，公司付出的，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工得到的。員工的幸福感，就上來(lái)了。

我拿了 100 塊我不高興。我拿了 100 塊，但是你付出了 200 塊，我就稍微開(kāi)心些。

這就是人性。沒(méi)有對(duì)比就沒(méi)有幸福。

這些雷區(qū)，都指向一個(gè)本質(zhì)問(wèn)題。

什么問(wèn)題？

薪酬改革的本質(zhì)，是價(jià)值分配

薪酬改革的本質(zhì)，是價(jià)值分配。

分配的不是錢(qián)，是人心。

分配得好，人心齊，泰山移。分配得不好，人心散，隊(duì)伍散。

薪酬做好了，就是投資。

人值錢(qián)了，公司也值錢(qián)了。企業(yè)和人才，實(shí)現(xiàn)雙贏。

薪酬做不好，就是成本。白白浪費(fèi)了資源，還得不到員工的認(rèn)可。

薪酬設(shè)計(jì)，從來(lái)不是一件容易的事。但正因?yàn)樗膹?fù)雜性，才讓它成為 HR 職業(yè)發(fā)展的核心能力。