每次看到網(wǎng)上有人用董明珠罵小米的話來攻擊雷軍，我就覺得特別有意思。

他們翻來覆去總是那幾句雷軍挖人、小米偷技術(shù)，空調(diào)、汽車都是靠挖人做出來的！

說實(shí)話，這種說法聽起來挺唬人，但仔細(xì)一想，其實(shí)站不住腳。

我特別想問這些人一個(gè)問題，如果小米真的是靠挖幾個(gè)人就能把空調(diào)、汽車都做成功，那這些人才在原來的企業(yè)里，為什么沒做出同等成績(jī)？

這其實(shí)引出了一個(gè)更本質(zhì)的問題，人才的價(jià)值，到底是由他所在的位置決定的，還是由他自身的能力決定的？

我們可以靜下心來想一想，一個(gè)技術(shù)專家，在原公司可能只是普通員工，提案不被重視，資源申請(qǐng)不到，想法也落不了地。

但到了小米之后，同樣的一個(gè)人，卻能牽頭把空調(diào)做到行業(yè)前列、把汽車從零做起推向市場(chǎng)，這難道只是“挖人”那么簡(jiǎn)單嗎？

這分明是說明小米提供了一片更適合創(chuàng)新的土壤，更靈活的機(jī)制、更開放的文化、更敢試錯(cuò)的勇氣。

董明珠曾說，小米不過是“貼牌廠”，沒什么核心技術(shù)，這種論調(diào)如果放在十年前，或許還有人相信。

但今天，小米已經(jīng)連續(xù)多年入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)。

世界500強(qiáng)，意味著龐大的研發(fā)投入，小米年研發(fā)支出早已超百億，今年更是要達(dá)到300億元，具備復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈管理、以及跨越手機(jī)、AIoT、汽車等多個(gè)戰(zhàn)線的戰(zhàn)略協(xié)同能力。

在體量、營(yíng)收、全球化程度上，小米早已不是當(dāng)年的初創(chuàng)公司，而是與格力、華為等企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的企業(yè)。

一個(gè)能做到這種體量和復(fù)雜度的企業(yè)，成功絕不可能僅僅依賴“挖幾個(gè)人”或“偷幾步技術(shù)”，它背后一定有一套完整的戰(zhàn)略思考、技術(shù)積累和體系化作戰(zhàn)能力。

這時(shí)候如果還在用“小偷公司”、“挖人起家”這樣情緒化的標(biāo)簽去否定它，是否顯得有些單??？

事實(shí)上，人才流動(dòng)本是商業(yè)社會(huì)的常態(tài)，也是行業(yè)健康發(fā)展的標(biāo)志，但流動(dòng)之后的成效，卻恰恰能反映出一個(gè)組織的管理水平和用人智慧。

沒有哪個(gè)創(chuàng)新高地是靠鎖死人才實(shí)現(xiàn)的，真正的關(guān)鍵不在于“人會(huì)不會(huì)走”，而在于 “你的平臺(tái)是否始終對(duì)人具有吸引力”。

雷軍確實(shí)是“挖”了人的，很多這種規(guī)模的企業(yè)也確實(shí)需要挖人擴(kuò)張，但更值得思考的問題，應(yīng)該是他讓這些人才真正發(fā)揮了價(jià)值。

而這背后，涉及的是組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)文化、資源配套等一系列系統(tǒng)工程。

如果別家企業(yè)留不住人，或者人才出走后再無建樹，那是否更該反思自身在用人機(jī)制、創(chuàng)新環(huán)境上是否存在短板？

在我看來，真正優(yōu)秀的企業(yè)不是不讓人走，而是能讓留下的人發(fā)光，也讓離開的人成長(zhǎng)。

而一家企業(yè)如果能持續(xù)吸引人才、并讓他們創(chuàng)造突破性的成果，那至少說明它在方向上具有吸引力，在管理上具有先進(jìn)性，在文化上具有開放性。

總結(jié)一下，下次再聽到“小米全靠挖人”這種論調(diào)，我們其實(shí)可以看得更通透一些。

這早已不是一場(chǎng)關(guān)于“道德”的爭(zhēng)吵，而是一面映照企業(yè)管理水平的鏡子，它照出了哪些企業(yè)能在新時(shí)代持續(xù)打造吸引人才的“磁場(chǎng)”，哪些企業(yè)又困在過去的成功里，眼看著活力一點(diǎn)點(diǎn)流失。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最后，爭(zhēng)的從來不是一城一池的人才得失，而是塑造一種能不斷孕育創(chuàng)新、成就人才的生態(tài)系統(tǒng)。

從這個(gè)角度看，雷軍和小米走過的路，或許給所有中國(guó)企業(yè)都上了一課，真正“偷不走”的競(jìng)爭(zhēng)力，不是你擁有多少人才，而是你創(chuàng)造了一個(gè)能讓無數(shù)人才愿意為你而戰(zhàn)的世界。