吳妮 | 撰文

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在諾和諾德新任CEO Mike Doustdar上任3個多月后，諾和諾德的司美格魯肽在阿爾茨海默病的賽道上黯然滅燈的消息，讓這家丹麥籍公司再次成為大家關注的焦點。

而它在GLP-1領域的最強勁對手禮來，正在此時登頂醫(yī)藥萬億市值。

一名有過國際頂級藥企經(jīng)歷的諾和諾德前員工，經(jīng)歷了這位歷史上首次非丹麥籍、銷售出身的CEO上任的初期，在阿茲海默癥上的失敗，內(nèi)部員工感觸不大——這是每個國際藥企都有可能面對的失敗。

員工們對新任CEO上任后，公司內(nèi)部開始強制要求坐班、title調(diào)整等事情反應更強烈，她感觸深刻：“要真正成為世界級的MNC，百年家族企業(yè)諾和諾德需要經(jīng)歷一場文化上的變革?！?/strong>

它的護城河仍在。阿茲海默癥三期數(shù)據(jù)公布之后，諾和諾德立馬發(fā)布了新一代糖尿病藥物amycretin二期數(shù)據(jù)的利好消息，借此收復了上述臨床試驗失敗造成的大部分跌幅。

但隨著禮來也不斷擴大生產(chǎn)，諾和諾德的供應鏈護城河也遭遇著挑戰(zhàn)。

TD Cowen股票研究總監(jiān)Michael Nedelcovych評價，“令人驚訝的原因不是禮來超過了諾和諾德。而是事情發(fā)生得有多快?！?/p>

諾和諾德對禮來原本就是以小搏大，諾和諾德1923年成立于丹麥，核心高管都在丹麥，它比禮來年輕了47歲。在司美格魯肽之前，主要收入來源基本只有胰島素和前幾代的GLP-1藥物。禮來除了糖尿病管線，還有腫瘤板塊可以分庭抗禮。

經(jīng)歷過其它公司“狼性文化”的諾和諾德員工，贊嘆“這是一家生活和工作平衡很好”的公司，丹麥籍的員工往往在這家公司一輩子，對于這樣一家安逸的小公司來說，能開發(fā)出“藥王”司美格魯肽，是意料之外的驚喜。

司美格魯肽在2017年上市，2021年獲批減重適應癥后，次年就成為首個年銷售額破百億的GLP-1 類藥物，一度成為“減肥藥”的代名詞。

“司美格魯肽的效果非常好，于是公司很多人當時就覺得，大概是很難被超越的。那時候也有各種各樣的雙靶點（GIP/GLP-1）方向的管線出現(xiàn)，但多數(shù)嘗試在探索過程中被擱置。諾和諾德也認為單靶點的效力足夠高，因此沒有在雙靶點上進行持續(xù)投入。”

禮來在雙靶點上的押注，某種程度上是被“逼出來”的。當時禮來已然落后，只能咬牙去試，嘗試多靶點、口服化等更激進的方向。嘗試不同路徑來尋找突破口。據(jù)悉，禮來曾接觸五十個早期項目，什么都試一試，最終成功跑出了替爾泊肽。

然而禮來的替爾泊肽2022年降糖適應癥獲批，在2024年獲批減重適應癥后快速放量，于2025年第三季度以85.8億美元的單季銷售額首次反超司美格魯肽。

曾為司美格魯肽“帶貨”的馬斯克也轉(zhuǎn)而站隊替爾泊肽，馬斯克稱高劑量的使用司美格魯肽會導致他“像《辛普森一家》里的巴尼一樣放屁和打嗝”，“替爾泊肽的副作用似乎更少，效果更好?！?/p>

諾和諾德這一局輸?shù)牟惶潯Ｔ谔鏍柌措臏p重適應癥獲批前，司美格魯肽有兩年多的窗口期。但諾和諾德沒有預料到減肥市場的消費屬性與爆發(fā)式需求，在產(chǎn)能布局上起初顯得被動，足以迎戰(zhàn)的新一代產(chǎn)品還在路上。下一代管線CagriSema兩項Ⅲ期臨床數(shù)據(jù)未能完全達到資本市場超高預期，進一步削弱了市場信心。

今年以來，諾和諾德經(jīng)歷了領導層重組與大規(guī)模裁員，所有的輾轉(zhuǎn)突圍，都是在尋找扳回一城的機會。

這家起源于丹麥，在代謝領域科學研究極其扎實、以穩(wěn)定著稱的公司，能否在“創(chuàng)新增量”中找到立足之地？

換帥、裁員，歐洲老錢的動蕩一年

對于諾和諾德來說，2025年是多事之秋。

諾和諾德自知股價下跌得太厲害了，必須要做一些變化。

于是，5月，曾打造出“藥王”司美格魯肽的CEO被換下，隨后在8月上任的新CEO也未能穩(wěn)住局面。一場權力沖突在10月爆發(fā)，控股的諾和諾德基金會因與董事會在改組速度上意見不合，最終迫使包括董事長在內(nèi)的七名董事會成員集體離職。

為穩(wěn)定局勢，基金會迅速組建了新的董事會，并請回公司前CEO出任董事會主席。這顯然是一個過渡性安排，這位老將只是作為臨時負責人，協(xié)助新管理層完成公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并為其物色一位能夠引領未來十年的新領袖。

上層頻繁調(diào)整，中低層只會更加動蕩。

在此期間，諾和諾德裁減全球78,400名員工的11%?！把邪l(fā)部門倒沒有受到太大影響，反而擴建了。external innovation和財務部門被裁了一些?！?/strong>

諾和諾德還推行了全球職位名稱的統(tǒng)一調(diào)整，意圖實現(xiàn)職級體系的標準化。此前，同一職位在不同國家名稱各異——在美國可能叫“Senior”，在丹麥是“Consultant”，在中國則稱“Specialist”。

上述諾和諾德的員工稱，“這件事很傷人”。

許多已經(jīng)擔任多年副總裁（VP）或總監(jiān)（Director）的員工，title被一次性調(diào)低，盡管公司強調(diào)薪資、獎金、股票均未變動，但員工仍感到不解與不安，既然不節(jié)約成本，為何非要做出這種的調(diào)整？

丹麥文化的核心是平等主義，他們認為大家都是“同一級別的專業(yè)人士”，沒有必要區(qū)分那么多 title。所以丹麥的員工對于降title反應不大，反正工資一樣、福利一樣。

但全球其它地區(qū)，尤其是美國職場講究upward mobility（向上流動性），title直接關系到個人未來的職業(yè)競爭力和跳槽優(yōu)勢。員工很少打算在同一家公司終老，如果長期沒有職位提升，他們在外部市場的吸引力就會下降，title下調(diào)后會影響下一次跳槽的待遇。因此，僅靠“薪資不變”并不足以安撫美國員工?！澳憬滴?title，我就沒有 future了?！?/strong>

隨著上級職位普遍“下調(diào)”，整個晉升通道也仿佛被“壓扁”，基層員工的上升空間顯得更加逼仄。

“諾和諾德一向以穩(wěn)定、福利好、壓力小著稱。以前幾乎沒有人離職，現(xiàn)在在調(diào)整期，每個團隊都有人離職，尤其是那些晉升不了、或 title 被調(diào)低的人。公司從來沒有這么明顯的離職潮。”

慢與快的沖突

一開始，誰也沒有GLP-1藥物會成為一代藥王。

“在諾和諾德內(nèi)部GLP-1 項目其實長期受到打壓，公司一直認為，胰島素就可以解決所有的問題。而且公司并沒有太大的把握，因為在那之前，其他很多公司都做失敗了。當時 GLP-1 的半衰期只有幾分鐘，他們就開始嘗試各種辦法去延長半衰期?！?/p>

諾和諾德早在2012年便開始司美格魯肽的研究工作，直到2021年才在美國獲批用于成人肥胖。一經(jīng)獲批，迎面而來的是爆發(fā)式的減重市場。

慢節(jié)奏的諾和諾德卻認為多肽藥物的生產(chǎn)急不得。

“多肽類藥物不像化藥那么容易制造，要幾十道工序，每個點都可能卡住。全球范圍的規(guī)模化供應沒有十年的積累做不起來。諾和諾德已經(jīng)提前規(guī)劃，在美國、丹麥、全球多個地方建新工廠，不是新CEO上任后才開始擴建的。但擴張產(chǎn)能需要三到五年才能完全滿產(chǎn)?！?/strong>

諾和諾德以為供應鏈和產(chǎn)能都是最大的護城河，禮來要追上也需要很久。

但不同于諾和諾德的生物發(fā)酵路線，禮來的替爾泊肽的制備工藝采用的是全化學合成技術，即固相合成+液相合成，較容易實現(xiàn)外包。 于是禮來通過外包CDMO，收購現(xiàn)成工廠的方式，快速擴充產(chǎn)能。

商業(yè)化這一塊諾和諾德也落后，忽視了肥胖市場的消費屬性，2024年初禮來就推出了D2C（直接面向消費者）的銷售平臺，結(jié)果諾和諾德的NovoCare的推出比禮來還晚了3個月。

諾和諾德與禮來的競爭，是兩種商業(yè)節(jié)奏的碰撞。當美式風格的敏捷遇上歐式傳統(tǒng)的嚴謹，諾和諾德這頭“大象”的轉(zhuǎn)身，便顯得格外艱難?！八麄冃时容^慢，尤其丹麥那邊的人。他們很多習慣于不緊不慢，不是特別追求速度?！?/p>

外有禮來的強勢沖擊，內(nèi)部也存在著文化張力。

諾和諾德除了丹麥總部，在美國波士頓也有團隊，美國團隊主要負責早期研究、技術偵察、BD合作，但預算、團隊與方向的關鍵決策權仍掌握在丹麥總部手中。

“丹麥更喜歡先討論、再驗證、再討論、再驗證，覺得美國人太激進、想法太快、太急。美國團隊則感到束手束腳——‘為什么重大決定都由丹麥做？我們更了解本地市場與創(chuàng)新動態(tài)。’”

這種謹慎文化也體現(xiàn)在研發(fā)與合作策略上?！爸Z和諾德其實是最早做口服制劑的公司之一，但時機總是不巧。一旦涉及成本與資源分配，項目常被擱置?！倍抑Z和諾德長期以來傾向于內(nèi)部研究，不像美國藥企那邊愿意冒險，和學界或初創(chuàng)公司合作。

現(xiàn)在諾和諾德試圖加快腳步，卻一時難以適應這種轉(zhuǎn)變。銷售出身的新任CEO更加激進，例如，丹麥總部以往對坐班并無硬性要求，如今要求每日到崗后，員工感到不大適應。

對外策略上，新CEO上任后迅速展現(xiàn)出強勢作風，曾與輝瑞競購生物科技公司Metsera。原本輝瑞已與Metsera基本達成73億美元的收購協(xié)議，諾和諾德半路殺出，將報價抬高至100億美元。最終因輝瑞提起反壟斷訴訟，交易受阻，諾和諾德未能如愿拿下標的。

繼續(xù)滑落還是涅槃重生？

盡管司美格魯肽今年8月新獲批用于治療代謝性疾病MASH，有望為其守住“藥王”稱號增添籌碼，口服版Wegovy也有望在2026年初獲批，但公司面臨的挑戰(zhàn)依然嚴峻，諾和諾德今年已第四次下調(diào)銷售增長預期，從年初的8-14%降至8-11%。

諾和諾德在糖尿病領域的優(yōu)勢來自極強的規(guī)模化制造能力：從胰島素到 GLP-1，它們對供應鏈和成本的掌控幾乎達到“白菜價”的級別。這構成了其他公司很難跨越的護城河。但這一護城河也帶來了“反噬”。因為規(guī)模越大、越成為基礎藥物，社會對價格的壓力越大——全球都盯著它，中國市場也一樣。

胰島素和 GLP-1 長期被壓價到幾乎無利潤空間，連輝瑞這樣的巨頭都退出了糖尿病賽道。在這種背景下，你想要證明“下一代創(chuàng)新藥”的價值變得異常困難：便宜的胰島素把天花板壓得太低，你很難 justify 新藥的溢價。于是，制造優(yōu)勢讓別人追不上；但同樣的優(yōu)勢又反過來抬高了自身對利潤、規(guī)模和全球價格聯(lián)動的依賴。護城河極深，卻也成為繼續(xù)創(chuàng)新的絆腳石。

諾和諾德和禮來在相持的同時，他們也正面臨著許多一樣的外部問題。

一方面是禮來、諾和諾德與特朗普政府達成了降價協(xié)議，司美格魯肽和替爾泊肽的月費用將從上千美元降至350美元左右。

另一方面假藥和復合藥問題泛濫。由于之前產(chǎn)能未能跟上需求，美國市場出現(xiàn)供應缺口，大量灰色產(chǎn)品隨之涌入，對品牌聲譽造成了不小的傷害。

“美國FDA的政策是：如果品牌藥無法滿足需求，就允許復合藥房介入。這類藥房的監(jiān)管門檻較低，程序相對簡單，導致市場上涌現(xiàn)出大量所謂的‘定制’藥物，甚至催生了一批以此為生的企業(yè)。”一位業(yè)內(nèi)人士解釋道。

除了供應亂象，GLP-1市場還面臨專利懸崖的隱憂，仿制藥的逼近將帶來新的價格與份額壓力。而在創(chuàng)新前沿，靶點競爭也已悄然升級。Amylin作為肥胖領域的新興熱點，相較于GLP-1，amylin類藥物能帶來更優(yōu)的代謝效益，在減重同時可顯著減少肌肉流失，且胃腸道耐受性更佳。其作用機制與GLP-1不同，聯(lián)合療法潛力吸引了大藥廠布局。

GLP-1市場早已不是兩家公司的較量，包括羅氏、阿斯利康、默克、安進和輝瑞在內(nèi)的全球制藥巨頭，正通過收購生物技術公司積極進軍肥胖治療領域，一場全面的市場競爭格局正在形成。分析師Nedelcovych認為，從短期來看，他們預計不會打破Lilly和Novo對市場的控制，也不會降低價格。但從長遠來看，可能會打破雙寡頭的局面。

競爭在加大，市場對于 GLP-1 的期望值不斷提高。這就導致諾和諾德的失誤會被放大，一旦未來有重大管線進展不及預期，股價便可能承受劇烈波動。

6月22日，諾和諾德公布新型減肥藥物CagriSema的兩項Ⅲ期臨床試驗完整數(shù)據(jù)。該藥物在減重效果和代謝指標改善方面表現(xiàn)積極，但胃腸道副作用發(fā)生率高于安慰劑組，且未能完全達到資本市場預期，導致公司股價在盤前交易中跌近4%。

即使如此，CagriSema仍是一個有潛力、有價值、有升級意義的候選藥。如果能繼續(xù)優(yōu)化劑量、安全性、適應癥范圍，并克服商業(yè)／市場化帶來的挑戰(zhàn)，這藥物仍有可能成為下一代主流減重／代謝藥之一。

司美格魯肽治療阿爾茲海默癥的三期臨床失敗后，諾和諾德的股價也遭受了重大打擊。在路透社的分析師反應匯編中，很多分析師都認為Novo的股票下跌是“過度反應”，是過去一年中負面消息累積下的集中釋放。

司美格魯肽曾獨占市場的高光時刻，本就是可遇不可求的機遇。你追我趕才是商業(yè)世界恒常底色。沒有哪一家公司會在頂峰太久，在《愛麗絲漫游仙境》中，紅桃皇后對愛麗絲說：“你必須不斷奔跑，才能留在原地?！?/p>

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吳妮：nora4409