“我不是想證明我有多了不起，只想告訴人家，失去的東西我一定要拿回來?！边@句電影臺詞，恰似當(dāng)年福建資本“雄獅”陸正耀再戰(zhàn)咖啡賽道、創(chuàng)立庫迪咖啡時的心聲。

2022年10月，瑞幸咖啡前董事長陸正耀攜新品牌庫迪重返咖啡賽道，也再次施展了熟悉的資本運(yùn)營手法。從神州租車到神州優(yōu)車，再到瑞幸咖啡，陸正耀的商業(yè)打法始終圍繞“資本驅(qū)動+規(guī)模擴(kuò)張+流量營銷”邏輯展開。

2025年初，當(dāng)庫迪咖啡重申“全球5萬家門店”的宏偉目標(biāo)時，很少有人能料到，年末回望這一數(shù)字會顯得遙遠(yuǎn)又值得警惕。

截至今年11月，庫迪門店總數(shù)剛剛突破1.5萬家——距離年初目標(biāo)僅完成不到三分之一，與此同時，品牌已暴露出擴(kuò)張的后遺癥。

從“10個月開4萬家店”的激昂誓言，到不得不面對增長失速、加盟商矛盾與營銷轉(zhuǎn)化的現(xiàn)實難題，庫迪的故事，已成為陸系品牌尋求規(guī)模擴(kuò)張與資本運(yùn)作平衡性的再度拷問。

一、陸式打法2.0

庫迪咖啡在年初定下了一個宏大目標(biāo)，到2025年底全球門店規(guī)模達(dá)到5萬家。

2025年接近尾聲，這一目標(biāo)與現(xiàn)實間的落差逐漸清晰:截至2025年11月，庫迪門店總數(shù)僅突破1.5萬家。曾立下“10個月開4萬家店”誓言的庫迪，不得不在現(xiàn)實面前調(diào)整節(jié)奏。

2022年10月，瑞幸咖啡前董事長陸正耀攜新品牌庫迪重返咖啡賽道，再次施展了熟悉的資本運(yùn)營手法：從神州租車到神州優(yōu)車，再到瑞幸咖啡，陸正耀的商業(yè)打法始終圍繞“資本驅(qū)動+規(guī)模擴(kuò)張+流量營銷”的邏輯展開。

只是回到庫迪這一次，市場環(huán)境、資本耐心與競爭對手都已不同以往。

庫迪咖啡自誕生之初就帶著濃厚的“陸氏”烙印。品牌啟動后，庫迪迅速開啟“三步走”戰(zhàn)略：冠名贊助大型賽事發(fā)動營銷攻勢、大力擴(kuò)充加盟商實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、推行激進(jìn)的價格補(bǔ)貼策略在市場跑馬圈地。

2025年，庫迪營銷層面聲勢奪目。武漢網(wǎng)球公開賽、英雄聯(lián)盟全球總決賽、金雞百花電影節(jié)等高端活動現(xiàn)場都能見到庫迪的身影，品牌與哪吒、加菲貓等IP的聯(lián)名也頻繁引發(fā)關(guān)注。

不過高曝光沒有有效轉(zhuǎn)化為收入。數(shù)據(jù)顯示，庫迪的廣告轉(zhuǎn)化率僅3.2%，不足行業(yè)平均水平的一半。這意味著，庫迪需要投入兩倍于行業(yè)平均的營銷費(fèi)用，才能獲得同等規(guī)模的付費(fèi)用戶。

在擴(kuò)張路徑上，庫迪的策略與瑞幸高度相似，即主推0加盟費(fèi)+品牌使用費(fèi)模式，短時間內(nèi)吸引大量加盟商，只是庫迪的節(jié)奏更為迅猛。數(shù)據(jù)顯示，庫迪成立不到一個月就開啟全國加盟，僅用5個月時間突破1000家門店，超越了瑞幸11個月開1000家的紀(jì)錄。

同一師門的小師弟庫迪比大師兄瑞幸節(jié)奏更快，比如2024年10月22日，庫迪宣布全球門店突破1萬家，刷新了中國咖啡品牌從0到1的擴(kuò)張速度紀(jì)錄，遠(yuǎn)超瑞幸達(dá)成這一規(guī)模所用的5年時間。

陸正耀點石成金的功力不減當(dāng)年，為了實現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，庫迪不斷挑戰(zhàn)各種店型。從最初的標(biāo)準(zhǔn)店和快取店，到2024年庫迪啟動“觸手可及”計劃，與美宜佳、華萊士和蘇寧易購達(dá)成合作，在這些品牌的現(xiàn)有門店內(nèi)開設(shè)“COTTI Express”庫迪咖啡角。

“店中店”模式的好處在于，選址成本低，僅需2平米空間，時間上啟動快，半個月就能完成建設(shè)，加上還能迅速觸達(dá)現(xiàn)有客流，庫迪咖啡成為了更輕量化、原子化作戰(zhàn)的瑞幸2.0。

只不過，庫迪“寄生式”、細(xì)微化、原子化的擴(kuò)張模式，也產(chǎn)生了全新的商業(yè)矛盾。

首先是內(nèi)部競爭。據(jù)報道，庫迪不少標(biāo)準(zhǔn)店的加盟商認(rèn)為店中店模式是對傳統(tǒng)門店的“背刺”。有加盟商表示，不到一個月，門店周邊一公里就多出了兩三家店中店，最近的距離甚至只有一兩百米。

加盟商憤怒于緊密的便捷店不僅分走了原本有限的單店杯量，導(dǎo)致門店利潤下滑，更違背了庫迪早期對老加盟商關(guān)于“商圈保護(hù)”的承諾。

其次，隨著庫迪門店數(shù)量激增，本就不穩(wěn)固的供應(yīng)鏈則出現(xiàn)了不可避免的傳導(dǎo)阻塞。與門店數(shù)量、特別是分散的店中店一同激增的，還有對庫迪的原材料配送、質(zhì)量控制和運(yùn)營支持更大的壓力。社交媒體平臺上，不少消費(fèi)者反映購買庫迪時遇到了缺貨、售罄等現(xiàn)象。

2024年底，庫迪宣布不再支持店中店加盟模式。但此前已經(jīng)批量復(fù)制存在的密集門店正讓競爭內(nèi)卷化，閉店潮開始涌現(xiàn)。據(jù)極海品牌檢測數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月2日，庫迪咖啡90天內(nèi)新增門店數(shù)量為2571家，關(guān)閉門店數(shù)量為517家，閉店率遠(yuǎn)高于瑞幸。

二、誰為庫迪狂奔買單？

值得注意的是，“陸氏打法”在庫迪啟動初期能夠展現(xiàn)出驚人的品牌成長爆發(fā)力，只不過，隨著高閉店率、加盟商矛盾與轉(zhuǎn)化問題的出現(xiàn)，也圈定出了以上模式有限的邊界。

類似的情況則發(fā)生在定價策略上。此前，庫迪用9.9元一杯的咖啡為中國用戶建立起新的價格心智錨點，核心邏輯在于品牌試圖用更激進(jìn)的低價策略占領(lǐng)國內(nèi)咖啡市場。

創(chuàng)立初期庫迪就將低價作為自身產(chǎn)品定價的核心策略。2023年2月，庫迪發(fā)起“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，宣布旗下70多款產(chǎn)品開啟9.9元促銷活動。此后品牌價格持續(xù)下探，相繼推出8.8元、4.8元，甚至“1元喝咖啡”等活動。

進(jìn)入2025年，伴隨京東外賣“百億補(bǔ)貼”的接入，庫迪部分單品價格低至1.68元，打包后實付僅2.68元。

極端低價策略在短期內(nèi)迅速拉升了品牌銷量：據(jù)報道，庫迪部分門店日銷量由平時的260杯躍升至500杯以上，有些門店峰值甚至達(dá)到800杯。

不過低價驅(qū)動的銷量激增背后則有著不可避免的巨大成本壓力。據(jù)庫迪內(nèi)部不同口徑的成本核算，單杯咖啡的原料、包材、人工、租金及運(yùn)營等綜合成本普遍介于9至11元之間。相關(guān)報道顯示，即便有庫迪的官方補(bǔ)貼，其單杯毛利僅為5元左右。這意味著，以低于成本的價格銷售，成本上為“賣一杯虧一杯”。

值得注意的是，這筆虧損并非由庫迪總部獨(dú)立承擔(dān)，而是通過補(bǔ)貼政策與聯(lián)營商共同分?jǐn)偂?/p>

招商證券研報顯示，庫迪單店日均杯量需達(dá)到400杯才能盈利，但實際多數(shù)門店僅200-300杯。在全球咖啡豆價格上漲、各項剛性成本攀升的背景下，售價低于5.9元的產(chǎn)品已很難覆蓋成本。

整體盈利下滑后，不少報道指出，庫迪部分加盟商也出現(xiàn)了難免的信心動搖。此外，低價策略雖然使庫迪快速獲得了市場份額和用戶關(guān)注，卻難以建立起真正的品牌忠誠與溢價空間。

并且，目前咖啡市場競爭格局正在發(fā)生根本性變化。此前，一手主導(dǎo)瑞幸大擴(kuò)軍的陸正耀被迫退出集團(tuán)后，該公司也走出財務(wù)造假的陰影，目前門店數(shù)接近3萬家，并計劃重返美股主板。蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖全球門店突破1萬家，憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可將價格極限壓至6-8元。

如此一來，當(dāng)整個咖啡市場的價格基線不斷下移，作為行業(yè)挑戰(zhàn)者的迪賴以起家的“低價”護(hù)城河正被逐步侵蝕。

三、9塊9還能燒多久？

有觀點指出，庫迪長期低價的競爭模式已無限接近甚至擊穿了單店盈利模型底線。

從這點上說，當(dāng)品牌低價席卷市場、以價換量的模式核心從不是基于成本優(yōu)化的合理長效競爭，而是資本驅(qū)動下，以搶占市場、擠壓對手為目的的戰(zhàn)略性虧損。

這對陸正耀來說，在庫迪咖啡創(chuàng)業(yè)2.0版本，本質(zhì)仍是一種對過往成功路徑的依賴，以及在后發(fā)劣勢下最直接的一種選擇。只不過，庫迪問世后整體市場環(huán)境已經(jīng)與2018年瑞幸崛起時大不相同：彼時的中國咖啡市場尚處于導(dǎo)入期，如今庫迪面臨的是卻一個日益成熟且競爭白熱化的咖啡市場。

灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年到2028年，中國現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)滲透率預(yù)計將從9.4%增長到18.3%，人均年消費(fèi)量將從6杯提升到13杯。這驅(qū)動現(xiàn)磨咖啡店總體市場規(guī)模從2023年的1515億元增長至2028年的3836億元，復(fù)合年增長率達(dá)到20.4%。

在咖啡行業(yè)從規(guī)模化初期運(yùn)作走到成熟大兵團(tuán)整體作戰(zhàn)的背景下，庫迪競爭形勢則更加復(fù)雜。

一方面，行業(yè)空間已被直接競爭對手搶占不少。比如，目前瑞幸已建立起顯著規(guī)模優(yōu)勢，截至2025年11月，瑞幸咖啡門店數(shù)為29214家，是庫迪的1.62倍。

另一方面，僅比拼功能化來說，咖啡賽道阻擋跨領(lǐng)域競爭者的壁壘并不高，由此導(dǎo)致，目前便利店、新茶飲、快餐品牌等紛紛涌入了咖啡賽道。例如，711、羅森等便利店就推出“9.9 元現(xiàn)磨咖啡”，依托密集的網(wǎng)點和即時性優(yōu)勢，搶占日常通勤場景。

此外，喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌，也同步推出 “咖啡 + 茶飲”混合產(chǎn)品，以吸引年輕消費(fèi)者。并且肯德基的肯悅咖啡、麥當(dāng)勞的麥咖啡，借助餐飲場景實現(xiàn)咖啡銷售，單店咖啡日均銷量達(dá) 200 杯以上。

綜合來看，早些年陸正耀在已經(jīng)趨近精英化咖啡市場里精準(zhǔn)開拓出的“平價星巴克”模式，到了目前，反而讓庫迪咖啡的成長空間變得擁擠。

與此同時，資金壓力始終盤踞在庫迪頭頂。相較于瑞幸早期快速獲得多輪融資，且在上市前累計募資超5.5億美元，庫迪成立近3年仍未公開獲得外部融資。

缺乏資本輸血，目前庫迪只能依靠自身造血維持運(yùn)營。盡管庫迪表示從2024年5月開始公司已實現(xiàn)持續(xù)盈利，但面對激烈的價格戰(zhàn)和巨大的擴(kuò)張目標(biāo)，資金壓力仍然不小。

隨著咖啡市場告別資本催熟的野蠻生長期，商業(yè)的本質(zhì)，仍將回歸可持續(xù)獲取合理利潤的邏輯中。

--THE END--