來源：海豚社會員服務(wù)

作者：海豚社

海豚社一中國企業(yè)全球化50人論壇第一期【全球化視角】，帶領(lǐng)大家打破認(rèn)知邊界，跳出行業(yè)得到大視野，收獲流量，品牌，全球化的新打法。

本期特邀分享嘉賓：王猛 ——前千億美金快時尚品牌公司財務(wù)信息化負(fù)責(zé)人 / 前埃森哲互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)解決方案總監(jiān)

擁有超過23年的企業(yè)內(nèi)外部管理專業(yè)經(jīng)驗，曾全面負(fù)責(zé)某頭部跨境電商企業(yè)的核心財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃及建設(shè)，熟悉了解出海、互聯(lián)網(wǎng)、零售、物流等行業(yè)的業(yè)務(wù)運作特點。

11月29日，海豚社中國企業(yè)全球化50人論壇第一期，來自全國各地十余位品牌創(chuàng)始人與分享嘉賓一同揭開全球化經(jīng)營中那些關(guān)于“掙錢”與“守錢”的硬核邏輯。

尋求出海發(fā)展的企業(yè)都無法回避的核心命題：在海外，掙錢沒有想象中那么難；但想把錢省下來、看住了，卻沒有想象中那么容易。

以下內(nèi)容為觀點提煉，供大家參考學(xué)習(xí)。

01

國內(nèi)“卷無可卷”海外市場仍有多處“跑馬圈地的蠻荒區(qū)”

王猛總分享：我們這代人持續(xù)20-30年的歷史性機遇。其根本動力源于中國“工業(yè)克蘇魯”級別的龐大產(chǎn)能必然外溢，其中一個很震撼的數(shù)據(jù)：中國一個月的用電量超過日本全年，水泥產(chǎn)量抵美國200年，連買方便面都送電煮鍋。國內(nèi)市場已“卷無可卷”，任何角落都有成本更低、效率更高、底線更低的競爭者。因此，產(chǎn)能出海是不以任何人意志為轉(zhuǎn)移的必然趨勢。

對于個體而言，“在海外掙錢真的沒有想象那么難?！痹S多在國內(nèi)掙不著錢的老板，甚至英文都說不利索，跑到海外后發(fā)現(xiàn)，拿著國內(nèi)15年前的玩法去“卷”當(dāng)?shù)厥袌觯耙痪硪粋€準(zhǔn)”，中國人在海外稱得上“勤勞勇敢有智慧”。

一個客戶的生動案例：該客戶在國內(nèi)業(yè)務(wù)量不大，但去了巴西后，搭上東風(fēng)，加上自身努力甚至一些“騷操作”，短短三四年已成為當(dāng)?shù)厥袌錾蟽H次于郵政的第二大物流供應(yīng)商。無不證明，海外市場在很多領(lǐng)域仍處于“跑馬圈地的蠻荒區(qū)”，游戲規(guī)則通用，一旦適應(yīng)，機會巨大。（更多實戰(zhàn)案例操作分享于線下活動中）

02

掙錢沒有想象難，省錢沒有想象容易

王猛總分享：出海的核心挑戰(zhàn)：“掙錢沒有想象那么難，省錢沒有想象那么容易?！币韵掳咐旁趪鴥?nèi)都是天方夜譚，極其離譜：

1、付款黑洞：給供應(yīng)商手一哆嗦多打個零，1000萬美元就出去了；給比利時稅務(wù)局多交了1000萬歐元的稅款，老板氣得問“難道稅務(wù)局能給你回扣嗎？”；甚至同一筆錢付了好幾次，自己還不知道，直到供應(yīng)商舉手提醒。

2、資產(chǎn)歸屬陷阱：在“加州玫瑰谷”，公司讓華人房東代為簽署并支付幾百萬美元的設(shè)備采購合同，結(jié)果當(dāng)公司要搬遷時，房東拿出所有合同、維保記錄，主張設(shè)備是他的。公司因付款流程不合規(guī)（走報銷）、沒有資產(chǎn)臺賬，有口難辯，幾百萬美元的設(shè)備可能就此易主。

3、庫存與成本迷霧：在迪拜，采購的編織袋從中國運去，所有進(jìn)出口記錄齊全，唯獨“領(lǐng)用沒記錄”，導(dǎo)致一年的用量三個月就見底。當(dāng)?shù)貑T工趁機推銷“緊急采購”（加價版），結(jié)果買回來的竟是印著自己Logo的贓物，屬于典型的“監(jiān)守自盜”。

4、人力與效率困局：在巴西雇了60個“會計”手工對賬，但由于當(dāng)?shù)匚幕ń裉旖Y(jié)婚、明天生孩子、后天狂歡節(jié)），從未湊齊過人，工作質(zhì)量和效率極低，成本卻不菲。

問題的根源在于缺乏一套尊重基本會計準(zhǔn)則的、適應(yīng)多幣種、多準(zhǔn)則、多時區(qū)、多語言的全球化治理體系，導(dǎo)致老板“眼前沒數(shù)，心里沒底”，最怕“生意忽的起來了，回頭一看錢不知道哪去了”。

03

文化、管理與信任：出海一線的具體陣痛

出海企業(yè)在日常運營中遇到的具象化挑戰(zhàn)，核心矛盾集中在文化差異、管理顆粒度與信任體系上。具體有哪些案例，看看你有沒有中招：

1、“老鄉(xiāng)變對手”的信任危機：某老板帶幾位國內(nèi)老鄉(xiāng)到海外開拓業(yè)務(wù)。十幾個月后，老鄉(xiāng)辭職“創(chuàng)業(yè)”，很快就在對面開了一家業(yè)務(wù)完全相同的公司，上下游資源全是在原公司工作時積累的。更值得玩味的是，其啟動資金的來源成謎。

2、“高科技”與“土辦法”的失效：在國內(nèi)，給車輛裝一套GPS監(jiān)控成本僅400元；在海外某些地區(qū)，沒有完善網(wǎng)絡(luò)，類似方案成本可能高達(dá)2萬美元。當(dāng)管理依賴的基礎(chǔ)設(shè)施和成本結(jié)構(gòu)完全變化時，國內(nèi)的經(jīng)驗可能瞬間失靈。

3、技術(shù)團隊的“野路子”與巨大風(fēng)險：某公司程序員直接將未經(jīng)充分測試的代碼傳到生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行“測試”，導(dǎo)致測試數(shù)據(jù)混入真實財務(wù)報表，虛增了數(shù)十萬收入。若為上市公司，這將構(gòu)成嚴(yán)重事故。另一案例中，因程序員未考慮巴西與中國的11小時時差，代碼邏輯觸發(fā)死循環(huán)，直接拖崩了整個物流發(fā)貨系統(tǒng)。

這些故事說明，出海不僅是戰(zhàn)略和財務(wù)的挑戰(zhàn)，更是管理精細(xì)化、文化適應(yīng)性和團隊職業(yè)化的全面考驗。

04

供應(yīng)鏈的深度改造：一手抓需求側(cè)，一手抓供給側(cè)

王猛總認(rèn)為：我們正在見證人類歷史上從未有過的供應(yīng)鏈深度變革，他稱之為“心智生產(chǎn)力”或“供給側(cè)改革”。以服裝行業(yè)為例，對比了傳統(tǒng)模式與新興模式的本質(zhì)區(qū)別：

• 傳統(tǒng)模式：大批量、波次性、預(yù)測性、剛性供應(yīng)鏈。通過雜志等媒體“洗腦”式營銷，引導(dǎo)一季度的潮流，風(fēng)險極高，一旦壓貨，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)軗p。
• 新范式：小單快返、柔性供應(yīng)鏈、高周轉(zhuǎn)。通過數(shù)據(jù)快速捕捉破碎化的流行趨勢（如來自小紅書、TikTok），反向驅(qū)動供應(yīng)鏈，實現(xiàn)“每天6000個SKU，每年18-22次存貨周轉(zhuǎn)，最短7天補貨周期”。這本質(zhì)上是戴爾直銷模式在服裝業(yè)的復(fù)刻——不做預(yù)測，快速響應(yīng)真實需求，并做到比別人便宜三分之一。

這種模式的真正壁壘不在前端抓需求，而在后端對供應(yīng)鏈的深度改造和掌控。這形成了一種“降維打擊”，就像當(dāng)年戴爾用供應(yīng)鏈碾壓IBM一樣。未來這種變革正發(fā)生在多個產(chǎn)業(yè)鏈中，其核心是從“抓需求側(cè)”升級為“一手抓需求側(cè)，一手抓供給側(cè)”，通過控制上游關(guān)鍵資源，主動制造波動來出清競爭對手產(chǎn)能，從而建立難以逾越的壁壘。

05

要用新技術(shù)解決出海面臨的挑戰(zhàn)，怎么理解？

王猛總提出：要用新技術(shù)（AI、流程挖掘等）來解決出海面臨的“又寬又深又快”的挑戰(zhàn)。

• AI的辯證看待：AI邊際成本低但啟動門檻極高，單一企業(yè)缺乏足夠數(shù)據(jù)喂養(yǎng)，自研私有化部署往往是死路。他觀點鮮明地指出：“在AI時代，隱私這個東西你基本上就放棄了”，應(yīng)放棄“種菜”思維，轉(zhuǎn)向“做菜”思維，大膽利用外部成熟的AI能力。
• 未來組織形態(tài)：他預(yù)測未來企業(yè)會像“特種部隊”，10個人類員工帶領(lǐng)幾百個AI智能體（Agent）工作。這對管理者提出極高要求，必須能清晰地向AI描述業(yè)務(wù)邏輯和目標(biāo)。未來的CTO/CIO角色可能會演變?yōu)镃CO（首席協(xié)調(diào)官），負(fù)責(zé)駕馭和訓(xùn)練這些AI智能體。

總結(jié)

出海不是簡單的業(yè)務(wù)平移，而是一次全面的能力升級。

機遇是：在于抓住產(chǎn)能溢出的時代浪潮，用中國成熟的商業(yè)經(jīng)驗在尚屬藍(lán)海的市場建立優(yōu)勢。

挑戰(zhàn)有：藏在多幣種記賬的細(xì)節(jié)里，藏在文化差異導(dǎo)致的效率損耗中，藏在供應(yīng)鏈動態(tài)重組的復(fù)雜博弈內(nèi)，更藏在那句核心的警示中——“掙錢不易，守財更難”。