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作者：舒紫花 校審：林德燊 排版：習(xí)丌

2025年前三季度，天潤乳業(yè)凈利潤同比暴跌147.66%，成為近十年同期首次虧損，其“賣牛止損”的財務(wù)策略引發(fā)行業(yè)震動。這并非孤例——區(qū)域乳企普遍面臨疆外市場收縮、物流成本攀升、價格戰(zhàn)白熱化等多重壓力。

當(dāng)傳統(tǒng)渠道模式遭遇數(shù)字化浪潮沖擊，如何通過技術(shù)重構(gòu)渠道網(wǎng)絡(luò)、精準(zhǔn)觸達(dá)用戶需求，已成為乳企生死存亡的關(guān)鍵命題。本文將從行業(yè)困境切入，剖析天潤虧損背后的深層邏輯，并探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的破局路徑。

區(qū)域乳企的“三重枷鎖”：從地緣依賴到渠道僵化

當(dāng)前，區(qū)域乳企陷入“疆外擴(kuò)張難、本地增長乏力、成本管控失靈”的困局。以天潤為例，其疆外市場占比不足15%，而物流成本每上漲1%，利潤空間即被壓縮3%。與此同時，價格戰(zhàn)導(dǎo)致產(chǎn)品溢價能力喪失，學(xué)生奶業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險進(jìn)一步加劇資金鏈壓力。

1.疆外市場收縮的結(jié)構(gòu)性矛盾

與伊利、蒙牛等早已完成全國化布局的行業(yè)巨頭相比，區(qū)域品牌先天缺乏覆蓋全國的、高效的渠道資源網(wǎng)絡(luò)。它們的擴(kuò)張路徑往往高度依賴區(qū)域性的經(jīng)銷商體系，這種模式雖然在初創(chuàng)期能夠快速切入市場，但其弊端也顯而易見。

經(jīng)銷商的逐利本性、有限的服務(wù)半徑以及對品牌的忠誠度波動，都導(dǎo)致了企業(yè)的市場觸角難以有效延伸，配送范圍被嚴(yán)格限制在特定區(qū)域之內(nèi)。這種“諸侯割據(jù)”式的渠道格局，使得區(qū)域乳企在品牌影響力、供應(yīng)鏈協(xié)同、營銷投入等多個維度上，均無法與全國性乳企展開全方位的競爭，最終只能在巨頭的陰影下艱難求生，疆外市場的收縮便成為了一種必然趨勢。

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2.物流成本高企的“隱形殺手”

對于乳制品，尤其是需要全程冷鏈保鮮的產(chǎn)品而言，物流成本是決定其盈利能力的關(guān)鍵變量，也是扼殺區(qū)域乳企利潤的“隱形殺手”。特別是對于地處偏遠(yuǎn)、遠(yuǎn)離核心消費市場的新疆等地的乳企，這一挑戰(zhàn)尤為嚴(yán)峻。

2025年，從新疆到東部沿海主要消費城市的冷鏈運輸成本，同比出現(xiàn)了高達(dá)12%的驚人漲幅。這一漲幅背后，是能源價格、人力成本、路橋費用等多重因素的疊加。

與之形成鮮明對比的，是乳制品行業(yè)的平均毛利率已被激烈的市場競爭壓縮至18%以下的危險水平。這意味著，不斷攀升的物流成本正在無情地吞噬著企業(yè)最后的利潤空間，使其經(jīng)營狀況瀕臨極限。

3.渠道結(jié)構(gòu)單一化的致命風(fēng)險

渠道是連接產(chǎn)品與消費者的橋梁，而區(qū)域乳企的這座橋梁卻顯得異常狹窄和脆弱。傳統(tǒng)商超渠道在它們的銷售結(jié)構(gòu)中占據(jù)了超過60%的絕對主導(dǎo)地位，這種對單一渠道的過度依賴，帶來了致命的風(fēng)險。

首先，商超渠道的入場費、條碼費、堆頭費等層層加價，大幅侵蝕了產(chǎn)品利潤。其次，通過商超銷售，企業(yè)無法直接獲取終端消費者的數(shù)據(jù)信息，形成“數(shù)據(jù)孤島”，難以進(jìn)行用戶畫像分析和需求洞察。

與此同時，許多乳企的線上渠道滲透率不足5%，嚴(yán)重滯后于市場發(fā)展。這種用戶觸達(dá)完全依賴中間商的模式，使得企業(yè)難以與消費者建立直接、穩(wěn)固的情感連接和品牌忠誠度，一旦渠道發(fā)生變動，企業(yè)的銷售根基便會隨之動搖。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“破局三步走”：從供應(yīng)鏈到用戶運營

面對行業(yè)的集體寒冬，被動等待或零敲碎打的改良已無濟(jì)于事。區(qū)域乳企必須進(jìn)行一場由內(nèi)而外的徹底革命，通過數(shù)字化手段重構(gòu)“供應(yīng)鏈-渠道-用戶”的全鏈路價值體系。

1.供應(yīng)鏈智能化：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”

傳統(tǒng)乳業(yè)的供應(yīng)鏈管理，高度依賴管理者的個人經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，這種方式在穩(wěn)定市場環(huán)境中尚可運作，但在面對需求波動、成本變化等不確定性時，則顯得遲鈍和低效。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求將供應(yīng)鏈的核心驅(qū)動力從“經(jīng)驗”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)”。這意味著企業(yè)需要引入先進(jìn)的AI預(yù)測模型，通過對市場需求、氣候條件、飼料價格、奶牛生長周期等多維度數(shù)據(jù)的綜合分析，來科學(xué)地預(yù)測原奶供需變化，從而前瞻性地優(yōu)化牧場產(chǎn)能配置，實現(xiàn)牛群結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整。

在物流環(huán)節(jié)，搭建智能化的物流調(diào)度系統(tǒng)，利用算法規(guī)劃最優(yōu)運輸路線，實時監(jiān)控冷鏈狀態(tài)，預(yù)測并規(guī)避運輸風(fēng)險，從而最大限度地降低跨區(qū)域運輸過程中的貨品損耗，實現(xiàn)效率與成本的雙重優(yōu)化。

2.私域流量建設(shè)：從“渠道依賴”到“用戶主權(quán)”

在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)對渠道商的依賴，本質(zhì)上是將用戶主權(quán)拱手相讓。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心之一，就是通過構(gòu)建私域流量池，將用戶資產(chǎn)重新掌握在自己手中。

企業(yè)可以依托主流的數(shù)字社交生態(tài)系統(tǒng)，搭建自主可控的會員體系。通過精細(xì)化的社群運營，與消費者進(jìn)行深度互動，傳遞品牌價值，收集即時反饋。同時，基于對用戶需求的精準(zhǔn)洞察，開發(fā)更具個性化的定制化產(chǎn)品。例如針對特定人群的營養(yǎng)補(bǔ)充產(chǎn)品，從而極大地增強(qiáng)用戶粘性與品牌歸屬感。

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這種轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著企業(yè)從過去被動的“渠道依賴者”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹坝脩舴⻊?wù)者”，真正實現(xiàn)了用戶主權(quán)的回歸。

3.數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)營銷：從“廣撒網(wǎng)”到“靶向爆破”

在信息爆炸的時代，傳統(tǒng)的“廣撒網(wǎng)”式營銷不僅成本高昂，而且效率低下。數(shù)字化賦予了企業(yè)精準(zhǔn)打擊的能力。

通過對積累的用戶行為數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，企業(yè)可以清晰地劃分出不同的消費層級與群體畫像，例如高價值客戶、價格敏感客戶、新客等。針對不同層級的客戶，推送差異化的產(chǎn)品信息與專屬權(quán)益，例如為高價值客戶提供獨特的品牌體驗活動，從而實現(xiàn)營銷資源的最優(yōu)配置。

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此外，利用基于位置的服務(wù)技術(shù)（LBS），企業(yè)能夠?qū)⒋黉N活動精準(zhǔn)地投放到特定區(qū)域的潛在消費者手機(jī)上，實現(xiàn)區(qū)域化的“靶向爆破”，極大提升營銷轉(zhuǎn)化率和投資回報率。

天潤的“二次創(chuàng)業(yè)”：從“賣牛止損”到“生態(tài)重構(gòu)”

巨額虧損如同一次劇烈的陣痛，倒逼天潤乳業(yè)必須進(jìn)行一場徹底的“二次創(chuàng)業(yè)”。這場創(chuàng)業(yè)不能僅僅停留在短期的財務(wù)止血，而必須在止損的同時，啟動一場著眼于未來的長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從被動應(yīng)對市場，到主動重構(gòu)商業(yè)生態(tài)。

1.短期：聚焦核心區(qū)域，精簡渠道層級

短期內(nèi)的首要任務(wù)是“止血”。這意味著天潤需要果斷地收縮戰(zhàn)線，主動退出那些投入產(chǎn)出比低、長期處于虧損狀態(tài)的疆外邊緣市場，將有限的資源集中起來，全力鞏固和提升新疆本土市場的品牌地位。

在渠道方面，必須大力精簡冗長的分銷層級，減少中間環(huán)節(jié)的利潤盤剝�？梢苑e極與本地化的新型零售業(yè)態(tài)，如連鎖便利店、社區(qū)團(tuán)購平臺等建立深度合作關(guān)系，通過更短、更扁平的配送鏈條，將產(chǎn)品更快、更新鮮地送達(dá)消費者手中，同時提升渠道利潤。

2.中期：技術(shù)賦能生產(chǎn)，構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈

在穩(wěn)定陣腳之后，中期目標(biāo)是提升內(nèi)部效率。這需要大力投資于技術(shù)賦能生產(chǎn)環(huán)節(jié)。例如引進(jìn)自動化的智能擠奶設(shè)備，部署基于物聯(lián)網(wǎng)和AI算法的智慧牧業(yè)管理系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)監(jiān)測奶牛的健康狀況與產(chǎn)奶性能，實現(xiàn)精細(xì)化飼養(yǎng)。

在供應(yīng)鏈端，與領(lǐng)先的智慧物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商合作，在關(guān)鍵節(jié)點城市建立區(qū)域性的冷鏈倉儲中心。這種布局能夠?qū)㈤L途干線運輸轉(zhuǎn)化為更靈活的短途配送，大幅降低物流成本和時間，構(gòu)建一個能夠快速響應(yīng)市場變化的柔性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

3.長期：打造乳品生態(tài)圈，拓展多元場景

長期來看，天潤的突圍之道在于超越單純的乳制品生產(chǎn)商角色，向一個多元化的健康生活服務(wù)商轉(zhuǎn)型，即打造“乳品生態(tài)圈”。

可以以學(xué)生奶業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略切入點，不僅僅是提供產(chǎn)品，更要聯(lián)合教育機(jī)構(gòu)，共同開發(fā)集營養(yǎng)知識、健康習(xí)慣培養(yǎng)于一體的教育內(nèi)容IP，深度綁定家庭用戶。

同時，積極布局高附加值的功能性乳制品賽道，針對不同年齡段、不同健康需求的消費者，研發(fā)具有特定功能，如助消化、增強(qiáng)免疫力等的產(chǎn)品，從而搶占日益增長的健康消費市場，為企業(yè)開辟全新的、可持續(xù)的增長曲線。

結(jié)語

天潤乳業(yè)的巨額虧損，絕非其發(fā)展道路的終點，恰恰相反，它是中國整個區(qū)域性乳制品行業(yè)進(jìn)入深度轉(zhuǎn)型期的標(biāo)志性起點。當(dāng)“賣�！背蔀橐环N短期止損的無奈之選時，行業(yè)更應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，真正的突圍之路，在于用數(shù)字化思維和技術(shù)手段，對傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯進(jìn)行一次徹底的重塑。

這場變革貫穿于從上游的供應(yīng)鏈管理，到下游的用戶關(guān)系維護(hù)；它要求企業(yè)從單純的產(chǎn)品思維，躍升至構(gòu)建多元共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維。對于所有區(qū)域乳企而言，唯有勇敢地打破路徑依賴，主動擁抱技術(shù)變革，才能在競爭白熱化的存量時代，成功開辟出屬于自己的第二增長曲線，實現(xiàn)涅槃重生。

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