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作者：舒紫花 校審：林德燊 排版：習(xí)丌

據(jù)《食品內(nèi)參》報道，廣藥王老吉近期取得泰國天絲紅牛在湖南、海南、江西、廣東、廣西五省的經(jīng)銷權(quán)，試圖通過這一合作切入功能飲料市場，對現(xiàn)有涼茶業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略補充。

然而，涼茶與功能飲料在消費場景、渠道特性及核心客群上存在顯著差異，王老吉能否有效駕馭天絲紅牛的渠道資源，實現(xiàn)品類協(xié)同與市場破局，面臨多重考驗。在東鵬特飲以26.3%的市場份額領(lǐng)跑行業(yè)、紅牛品牌深陷商標(biāo)糾紛的復(fù)雜背景下，這場合作更是一場關(guān)乎渠道整合效率與消費者心智重塑的深度博弈。

功能飲料市場格局重構(gòu)：王老吉的“新戰(zhàn)場”與挑戰(zhàn)

1.紅牛品牌的困境與機會

泰國天絲與華彬集團曠日持久的商標(biāo)爭奪戰(zhàn)，嚴(yán)重拖累了紅牛在中國市場的表現(xiàn)，其銷量長期停滯在200億規(guī)模附近。市場真空期催生了強勁的替代需求，東鵬特飲憑借精準(zhǔn)的“區(qū)域突圍”策略和數(shù)字化營銷，已連續(xù)四年蟬聯(lián)功能飲料市場占有率第一。

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王老吉此時接盤天絲紅牛在南方五省的渠道，正是瞄準(zhǔn)了這一結(jié)構(gòu)性機會。這五省合計占據(jù)全國功能飲料市場超過30%的份額，是核心增量區(qū)域。

然而，機會與風(fēng)險并存。天絲紅牛原有經(jīng)銷商體系因合作變更面臨不確定性，可能引發(fā)渠道動蕩；同時，東鵬特飲在南方市場根基深厚，區(qū)域滲透力強勁，王老吉需直面其強勢壓制。

2.涼茶與功能飲料的“基因差異”

涼茶與功能飲料雖同屬飲料，但底層邏輯迥異。涼茶消費場景高度集中于餐飲佐餐和家庭飲用，其文化內(nèi)核指向“清熱降火”的傳統(tǒng)養(yǎng)生理念。功能飲料則深度綁定運動健身、加班熬夜、長途駕駛等即時性、高強度的能量補給場景，核心訴求是快速提神與恢復(fù)體力。

王老吉必須進行清晰的產(chǎn)品線區(qū)隔與定位重塑，例如開發(fā)低糖配方或針對特定細分場景（如電競、輕運動）的衍生品，避免其“健康養(yǎng)生”的涼茶品牌調(diào)性與紅�！澳芰勘l(fā)”的功能屬性產(chǎn)生沖突，造成消費者認(rèn)知混淆。

3.渠道適配性的挑戰(zhàn)

王老吉深耕多年的渠道網(wǎng)絡(luò)以便利店、商超及餐飲終端為主，這與功能飲料的核心渠道存在部分重疊但更關(guān)鍵的是差異。

功能飲料的爆發(fā)性消費高度依賴網(wǎng)吧、KTV、健身房、加油站、校園便利店等即時性、沖動型消費場景。

王老吉現(xiàn)有渠道體系在覆蓋這些高潛力網(wǎng)點方面存在短板，評估進入新渠道的成本投入、運營效率以及與現(xiàn)有渠道的協(xié)同性，成為其能否成功激活天絲紅牛渠道價值的關(guān)鍵。簡單復(fù)制涼茶渠道模式，難以匹配功能飲料特有的分銷節(jié)奏與終端動銷要求。

4.合作的初步目標(biāo)與長遠布局

王老吉為此次合作設(shè)定了清晰的階段性目標(biāo)：計劃至2025年末，實現(xiàn)天絲紅牛在五省市場月均銷售80萬箱；2026年沖擊5億元年銷售額。這體現(xiàn)了其快速切入并站穩(wěn)腳跟的意圖。

長遠來看，若五省試點成功，王老吉或?qū)で髮⑻旖z紅牛的經(jīng)銷權(quán)擴展至全國更多省份，構(gòu)建功能飲料業(yè)務(wù)的全國性版圖，實現(xiàn)從單一涼茶巨頭向多品類飲料集團的轉(zhuǎn)型。

渠道整合的三大痛點：從“接盤”到“賦能”的跨越

1.經(jīng)銷商關(guān)系的再平衡

天絲紅牛原有經(jīng)銷商因合作主體變更，面臨巨大的庫存消化壓力和未來經(jīng)營不確定性，存在流失風(fēng)險。

王老吉亟需建立有效的過渡機制，通過提供專項的資金支持、庫存回購方案或具有吸引力的新合作政策激勵，穩(wěn)定核心經(jīng)銷商團隊，確保渠道網(wǎng)絡(luò)的連續(xù)性。同時，五省市場內(nèi)部存在顯著的“渠道下沉”需求，尤其在廣西、江西等省份的縣鄉(xiāng)市場，功能飲料滲透率不足50%。

王老吉需投入資源，通過數(shù)字化工具賦能，如部署先進的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM），提升對下沉市場終端的訂單響應(yīng)速度、物流配送效率和庫存周轉(zhuǎn)能力，解決渠道深度覆蓋的難題。

2.消費者認(rèn)知的“破壁”難題

品牌認(rèn)知的錯位是王老吉面臨的核心心智挑戰(zhàn)。王老吉涼茶的忠實用戶以30歲以上人群為主，其消費動機聚焦于健康養(yǎng)生和傳統(tǒng)文化認(rèn)同。而功能飲料的核心消費力量是18-35歲的年輕群體，他們追求即時效果、活力表達和潮流文化。

王老吉必須徹底打破其“傳統(tǒng)涼茶”的刻板印象，通過系統(tǒng)性的品牌年輕化戰(zhàn)略實現(xiàn)認(rèn)知破壁。

這包括：啟用契合Z世代價值觀的代言人；開展跨品類、跨次元的潮流聯(lián)名合作；在年輕用戶聚集的社交平臺進行高強度、高滲透的內(nèi)容營銷。

數(shù)據(jù)顯示，功能飲料線上渠道復(fù)購率普遍偏低（不足15%），王老吉需借助社交平臺KOL/KOC進行深度“種草”，構(gòu)建用戶社群，實施精細化會員運營，以提升用戶黏性和復(fù)購頻次。

3.競品東鵬特飲的區(qū)域壓制

東鵬特飲在王老吉此次操盤的南方五省市場占據(jù)絕對優(yōu)勢地位，市占率普遍超過40%，尤其在廣東、廣西等核心區(qū)域根基深厚。

王老吉若簡單沿用其在涼茶市場擅長的“價格戰(zhàn)”或“渠道壓貨”模式，極有可能陷入東鵬特飲預(yù)設(shè)的虧損式競爭陷阱。王老吉必須尋求差異化競爭路徑，避免在東鵬的優(yōu)勢戰(zhàn)場進行同質(zhì)化消耗。

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這要求其在產(chǎn)品定位（如強調(diào)更健康的配方或獨特風(fēng)味）、營銷溝通（聚焦特定細分人群或場景）以及渠道服務(wù)（提供更優(yōu)的終端利潤或支持）上找到獨特的價值主張。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型：破解渠道困局的“金鑰匙”

1.數(shù)據(jù)驅(qū)動的渠道優(yōu)化

王老吉亟需構(gòu)建基于數(shù)據(jù)的精細化渠道管理能力。

建立“渠道健康度評估模型”是核心，該模型應(yīng)整合多維指標(biāo)，如經(jīng)銷商銷售額、增長率、終端網(wǎng)點覆蓋率、單店動銷率、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、回款及時率等，實現(xiàn)對渠道表現(xiàn)的動態(tài)、量化評估。

依據(jù)模型評分，系統(tǒng)性地識別并淘汰低效或風(fēng)險經(jīng)銷商，同時將資源（如市場費用、培訓(xùn)支持、物流優(yōu)先權(quán)）向高潛力、高績效的經(jīng)銷商和終端網(wǎng)點傾斜。

引入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用于五省供應(yīng)鏈管理，可顯著提升透明度與效率，實現(xiàn)從工廠到終端的全流程可追溯，有效解決跨區(qū)域調(diào)貨導(dǎo)致的庫存冗余、物流成本高昂以及渠道竄貨等頑疾。

2.精準(zhǔn)營銷與用戶運營

數(shù)字化能力是連接產(chǎn)品與目標(biāo)消費者的橋梁。利用AI技術(shù)深度分析五省消費者的功能飲料消費行為數(shù)據(jù)至關(guān)重要。

例如，分析可揭示廣東地區(qū)功能飲料消費高峰集中在晚間8-10點（關(guān)聯(lián)加班/夜生活場景），而江西市場則在午后時段需求顯著（關(guān)聯(lián)午后提神）�；诖祟惗床欤贫ú町惢膹V告投放策略（時段、地域、媒體組合）和產(chǎn)品鋪貨計劃。

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創(chuàng)新產(chǎn)品組合與營銷方式，如推出“紅牛+涼茶”的跨界聯(lián)名禮盒，既滿足不同場景需求，又促進品類聯(lián)動。

開發(fā)集成化的小程序或會員平臺，實現(xiàn)紅牛與王老吉會員體系的積分互通、權(quán)益共享，通過“場景化套餐”（如“熬夜能量包”、“運動活力包”）提升客單價和用戶價值。

聚焦即時零售平臺（美團閃購、京東到家）和連鎖便利店等核心功能飲料渠道，同時協(xié)同王老吉強大的餐飲渠道資源，打造“餐飲即時消費+零售即時配送”的雙場景覆蓋網(wǎng)絡(luò)，最大化觸達消費者的沖動購買時刻。

3.跨境渠道的協(xié)同效應(yīng)

天絲集團在東南亞（如越南、馬來西亞）擁有成熟的子公司和渠道網(wǎng)絡(luò)，為雙方合作提供了跨境想象空間。

王老吉可聯(lián)合天絲，共同開發(fā)面向東南亞市場的“中國涼茶+功能能量”概念的跨界飲料產(chǎn)品，將王老吉的草本健康理念與紅牛的能量屬性結(jié)合，打造差異化產(chǎn)品，有效規(guī)避國內(nèi)市場的紅海競爭。

利用TikTok、小紅書等在東南亞具有強大影響力的社交平臺，策劃“中國能量飲料創(chuàng)新出海”等話題營銷，塑造王老吉國際化、創(chuàng)新化的品牌形象，為跨境業(yè)務(wù)拓展鋪路。

雙贏的可能：從“渠道借道”到“生態(tài)協(xié)同”的未來展望

1.王老吉的戰(zhàn)略收益

成功操盤天絲紅牛，將為王老吉帶來顯著的戰(zhàn)略價值。功能飲料業(yè)務(wù)有望成為其重要的第二增長曲線，貢獻超過20%的營收增量，顯著降低對單一涼茶品類的依賴風(fēng)險。

更重要的是，通過引入和運營“功能”屬性顯著的產(chǎn)品，王老吉能夠有效拓展其品牌內(nèi)涵，從單一的“涼茶”品牌向更廣闊的“大健康”飲品平臺升級，提升品牌整體價值感和市場競爭力。

2.天絲紅牛的市場鞏固

對泰國天絲而言，與擁有強大本土渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌運營經(jīng)驗的王老吉合作，是盤活其在中國市場資源的關(guān)鍵一步。

借助王老吉在南方五省深度滲透的渠道體系，天絲紅牛有望在短期內(nèi)實現(xiàn)銷量的大幅提升（預(yù)期增幅達40%），穩(wěn)固其在功能飲料市場第二梯隊的地位，并積蓄力量向第一陣營發(fā)起挑戰(zhàn)。

3.行業(yè)的示范意義

王老吉與天絲紅牛的此次跨界合作，為面臨增長瓶頸的傳統(tǒng)飲料企業(yè)探索“跨品類布局”提供了極具價值的實踐樣本。

其核心啟示在于：跨品類擴張的成功，關(guān)鍵在于能否有效運用數(shù)字化工具，精準(zhǔn)識別并解決“渠道資源”與“目標(biāo)受眾”之間的錯位問題。

通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)渠道精細化運營、通過用戶洞察驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新與深度營銷，方能真正釋放不同品類資源整合的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)“1+1>2”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

結(jié)語

王老吉與天絲紅牛的合作，本質(zhì)上是傳統(tǒng)巨頭在存量競爭時代尋求“渠道突圍”與“心智破圈”的一場關(guān)鍵戰(zhàn)役。面對東鵬特飲的強勢競爭壁壘、消費者日益碎片化與個性化的需求，以及涼茶與功能飲料之間深刻的品類鴻溝，簡單的渠道嫁接或品牌背書難以確保成功。

唯有深度擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以數(shù)據(jù)為羅盤優(yōu)化渠道效能，以技術(shù)為引擎驅(qū)動精準(zhǔn)營銷與用戶運營，以創(chuàng)新思維重塑產(chǎn)品與場景連接，才能真正激活雙方資源的潛在協(xié)同價值。

這場豪賭的最終勝負，不僅取決于王老吉對南方五省市場底層商業(yè)邏輯的深刻洞察，更取決于其將戰(zhàn)略藍圖轉(zhuǎn)化為高效執(zhí)行力的決心與能力。數(shù)字化，無疑是其能否點石成金的關(guān)鍵變量。

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