提到績(jī)效考核，許多人首先想到的，往往是一堆繁瑣枯燥的表格、機(jī)械化的面談流程，以及最終那個(gè)似乎與日常工作脫節(jié)的評(píng)分。在不少公司里，績(jī)效管理逐漸蛻變成一項(xiàng)不得不完成的行政任務(wù)，管理者與員工耗費(fèi)大量時(shí)間與精力，卻收效平平，甚至還會(huì)引發(fā)組織內(nèi)部的抵觸。

然而，當(dāng)我們把目光投向那些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一幅截然不同的景象。對(duì)它們而言，績(jī)效管理早已超越了簡(jiǎn)單的年終打分，進(jìn)化成為驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略落地、激發(fā)組織活力的核心引擎。它不再是回顧過(guò)去的“后視鏡”，而是指引未來(lái)的“指南針”。本文將揭示的四大核心原則，并非各自為戰(zhàn)的管理技巧，而是一套完整的、用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略敏捷性的整體操作系統(tǒng)。

1. 核心原則一：好的績(jī)效體系，每年都應(yīng)該不一樣

一個(gè)看似反常的觀點(diǎn)是：如果一家公司的績(jī)效體系年復(fù)一年、一成不變，那恰恰說(shuō)明它的戰(zhàn)略執(zhí)行出了問(wèn)題。一套僵化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)和企業(yè)目標(biāo)，只會(huì)讓員工的行為與公司的戰(zhàn)略方向脫節(jié)。

以HS集團(tuán)為例，其績(jī)效管理體系的核心特點(diǎn)就是“動(dòng)態(tài)”。該體系并非一套固定的指標(biāo)和權(quán)重，而是每年根據(jù)集團(tuán)的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Plan），進(jìn)行靈活調(diào)整，而這份年度規(guī)劃本身又源自于集團(tuán)更長(zhǎng)期的三年戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Plan）。這意味著，績(jī)效考核的“指揮棒”每年都會(huì)指向公司當(dāng)下最重要的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。

例如，在2020年，當(dāng)HS集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是“客戶第一”時(shí)，其績(jī)效評(píng)價(jià)體系便相應(yīng)加大了客戶維度指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)整個(gè)組織將資源和精力向提升客戶滿意度和保留率傾斜。到了2021年，集團(tuán)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到“質(zhì)量第一”，績(jī)效體系隨之調(diào)整，提高了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品BUG率等業(yè)務(wù)維度指標(biāo)的權(quán)重。

這種動(dòng)態(tài)調(diào)整的威力在于，它將績(jī)效體系從一份記錄歷史的“成績(jī)單”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)前瞻性的“羅盤”。它清晰地向每一個(gè)部門和員工傳遞出公司本年度最重要的任務(wù)是什么，確保所有人的努力都與公司的戰(zhàn)略方向同頻共振。當(dāng)然，這種對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略性重塑，也要求HR自身的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生相應(yīng)轉(zhuǎn)變，將其重心從內(nèi)部活動(dòng)轉(zhuǎn)向可衡量的業(yè)務(wù)成果。

2. 核心原則二：停止“平均主義”，戰(zhàn)略性地“平衡”才有效

平衡計(jì)分卡（BSC）是許多企業(yè)用于戰(zhàn)略績(jī)效管理的流行工具，它通常包含四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。然而，一個(gè)普遍的誤區(qū)在于對(duì)“平衡”二字的理解——很多人將其錯(cuò)誤地等同于“平均”，認(rèn)為必須給四個(gè)維度分配同等的權(quán)重。

事實(shí)上，平衡計(jì)分卡的精髓在于“有效平衡”，而非“平均主義”。它的核心思想是以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有側(cè)重地分配資源和注意力，而不是為了平衡而平衡。正如相關(guān)研究指出的：

平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的平衡，不是平均主義，不是為平衡而平衡，而是一種有效平衡。

這種有效平衡意味著，不同公司、不同發(fā)展階段，其平衡的側(cè)重點(diǎn)也完全不同。極具說(shuō)服力的案例包括蘋果和AMD等公司。以蘋果公司為例，作為成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的典范，它在其績(jī)效管理中就明顯更側(cè)重于財(cái)務(wù)維度。這并非不“平衡”，而是基于其商業(yè)模式和市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略性選擇，確保其創(chuàng)新投入能夠最有效地轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功和股東價(jià)值。因此，真正的平衡是戰(zhàn)略性的，是根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的愿景和目標(biāo)，動(dòng)態(tài)地決定哪個(gè)維度在當(dāng)下應(yīng)該被賦予更高的優(yōu)先級(jí)。

3. 核心原則三：別再只關(guān)心“人頭”，現(xiàn)在要管的是“人效”

績(jī)效管理的演進(jìn)，反映了一個(gè)更廣泛的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)：在增長(zhǎng)放緩和競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)必須從單純地獲取人才，轉(zhuǎn)向最大化人力資本的投資回報(bào)率。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《中國(guó)人力資源數(shù)字化研究報(bào)告》，企業(yè)的人才管理理念正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的范式轉(zhuǎn)移。

過(guò)去的傳統(tǒng)模式可以被稱為“人事管理”。在這種模式下，HR部門的核心指標(biāo)通常是員工穩(wěn)定性和流動(dòng)率，主要目標(biāo)是確保有足夠的“人頭”來(lái)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。這是一種相對(duì)被動(dòng)和基礎(chǔ)的管理方式。

而現(xiàn)代企業(yè)，尤其是身處激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的公司，已經(jīng)將重心轉(zhuǎn)向了“人效管理”。這一新模式不再僅僅關(guān)心人數(shù)，而是強(qiáng)調(diào)組織效能和人力資本的投資回報(bào)率（ROI）。其關(guān)注的核心指標(biāo)也發(fā)生了變化，變成了工時(shí)利用率、邊際人力成本、跨部門協(xié)作成本等更能反映組織運(yùn)行效率的數(shù)據(jù)。這種轉(zhuǎn)變意味著，企業(yè)開(kāi)始將人力視為一種需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和價(jià)值最大化的“資本”，而非簡(jiǎn)單的“資源”。

報(bào)告還進(jìn)一步指出，未來(lái)的趨勢(shì)將是向更高階的“人才管理”進(jìn)化，其聚焦點(diǎn)將是人才能力、人才密度和板凳深度。在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，這種從“管人頭”到“管人效”的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要，它決定了一家企業(yè)能否在成本優(yōu)化和價(jià)值創(chuàng)造之間找到最佳平衡點(diǎn)，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4. 核心原則四：HR的價(jià)值，不看“做了多少”，要看“帶來(lái)了什么”

一個(gè)現(xiàn)代化的HR部門，其自身的績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）也必須與業(yè)務(wù)深度綁定。如果HR的KPI仍然停留在計(jì)算“舉辦了多少場(chǎng)培訓(xùn)”、“處理了多少份合同”等內(nèi)部事務(wù)性工作上，那么它就永遠(yuǎn)只是一個(gè)成本中心，而不是一個(gè)戰(zhàn)略伙伴。

以HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）這一角色為例，其核心價(jià)值就在于“貼近業(yè)務(wù)、賦能組織”。因此，對(duì)HRBP的績(jī)效考核，本質(zhì)上是衡量其對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持成效。這意味著，HR的KPI必須從業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)和目標(biāo)出發(fā)，用業(yè)務(wù)結(jié)果來(lái)衡量自身價(jià)值。

例如，在“招聘與人才管理”領(lǐng)域，有效的KPI不應(yīng)是“發(fā)布了多少崗位”，而是回答關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題的指標(biāo)：

• 關(guān)鍵崗位招聘完成率：這個(gè)KPI回答了一個(gè)核心的業(yè)務(wù)問(wèn)題：“我們是否成功、及時(shí)地獲取了執(zhí)行公司戰(zhàn)略所必需的關(guān)鍵人才？”
• 招聘崗位的平均招聘周期：這個(gè)指標(biāo)衡量的是：“我們滿足業(yè)務(wù)部門用人需求的速度有多快？”

在“員工發(fā)展與培訓(xùn)”領(lǐng)域，有效的KPI不應(yīng)是“培訓(xùn)了多少人次”，而是關(guān)注真正的商業(yè)回報(bào)：

• 培訓(xùn)后員工績(jī)效提升比例：這個(gè)指標(biāo)超越了參與率等虛榮指標(biāo)，直擊要害：“我們對(duì)員工發(fā)展的投資，是否在績(jī)效和生產(chǎn)力上產(chǎn)生了可衡量的回報(bào)？”

這種以業(yè)務(wù)成果為導(dǎo)向的考核方式，確保了HR部門的每一項(xiàng)工作都直接服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。它推動(dòng)HR從一個(gè)事務(wù)性的支持部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能夠與業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)、共同創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略合作伙伴。

結(jié)語(yǔ)：你的績(jī)效體系，是后視鏡還是指南針？

綜上所述，現(xiàn)代績(jī)效管理早已不是一項(xiàng)令人頭疼的行政負(fù)擔(dān)。當(dāng)它被正確理解和執(zhí)行時(shí)，它就成為企業(yè)手中最強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。它不再是僅僅回顧過(guò)去的表現(xiàn)，而是主動(dòng)塑造未來(lái)的方向。

這并非讓企業(yè)挑選其中某一個(gè)原則，而是要構(gòu)建一個(gè)完整的系統(tǒng)：在這個(gè)系統(tǒng)中，一個(gè)動(dòng)態(tài)的框架（原則一）由戰(zhàn)略性的平衡（原則二）來(lái)指引，由對(duì)人力效率的極致追求（原則三）來(lái)驅(qū)動(dòng)，并最終由其為業(yè)務(wù)帶來(lái)的直接貢獻(xiàn)（原則四）來(lái)衡量。

現(xiàn)在，是時(shí)候?qū)徱曇幌履阕约旱墓玖耍耗銈兊目?jī)效管理體系，是一面只反映過(guò)往的后視鏡，還是一個(gè)能主動(dòng)指引未來(lái)的指南針？