20251202【情理坐標(biāo)】俞敏洪“南極來(lái)信”事件：一場(chǎng)關(guān)于組織溝通的公共討論
2025年11月16日，新東方教育科技集團(tuán)迎來(lái)成立32周年紀(jì)念日。創(chuàng)始人俞敏洪當(dāng)時(shí)正在南極旅行，并于當(dāng)日向公司員工發(fā)送了一封內(nèi)部信，題為《冰雪中的堅(jiān)守》。信中，他以南極自然景象為喻，表達(dá)了對(duì)企業(yè)精神與團(tuán)隊(duì)韌性的思考。
據(jù)公開(kāi)報(bào)道和網(wǎng)絡(luò)流傳內(nèi)容，這封信在部分員工及公眾中引發(fā)了不同反響。有觀點(diǎn)認(rèn)為，信中詩(shī)意化的語(yǔ)言與一線員工當(dāng)前面臨的工作壓力（如業(yè)績(jī)考核、客戶(hù)服務(wù)等）存在感知落差；也有聲音指出，在企業(yè)經(jīng)歷近年轉(zhuǎn)型陣痛的背景下，高層管理者對(duì)基層處境的理解是否充分，值得探討。
值得注意的是，目前并無(wú)官方渠道詳細(xì)說(shuō)明信件的具體措辭、發(fā)送范圍或公司內(nèi)部真實(shí)反饋。俞敏洪本人及新東方官方亦未就相關(guān)輿論作出正式回應(yīng)。因此，外界對(duì)事件的解讀多基于碎片化信息，可能存在偏差。
超越個(gè)案：值得反思的組織溝通命題
無(wú)論具體情境如何，這一事件在社交媒體上的廣泛討論，反映出當(dāng)代職場(chǎng)中幾個(gè)值得關(guān)注的趨勢(shì)：
1. 溝通語(yǔ)境的錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)管理者使用象征性、理想化的語(yǔ)言（如“企鵝精神”“冰雪堅(jiān)守”）傳遞價(jià)值觀時(shí)，若缺乏對(duì)員工現(xiàn)實(shí)處境的共情表達(dá)，可能被理解為“脫離實(shí)際”。尤其是在企業(yè)面臨業(yè)績(jī)壓力、組織調(diào)整或行業(yè)下行周期時(shí)，高層話語(yǔ)若僅聚焦于“精神”“使命”“遠(yuǎn)方”，而回避對(duì)具體困難、資源限制或制度安排的坦誠(chéng)說(shuō)明，容易引發(fā)員工的疏離感。
更深層的問(wèn)題在于：組織敘事與個(gè)體經(jīng)驗(yàn)之間的斷裂。員工每日面對(duì)的是KPI、客戶(hù)投訴、系統(tǒng)故障、通勤疲憊等具體現(xiàn)實(shí)，而管理層若長(zhǎng)期停留在抽象層面進(jìn)行動(dòng)員，會(huì)削弱溝通的可信度。有效的組織溝通，應(yīng)做到“上接戰(zhàn)略，下連人心”——既闡明方向，也承認(rèn)挑戰(zhàn)；既描繪愿景，也提供支持。
2. 信息不對(duì)稱(chēng)下的信任挑戰(zhàn)
在遠(yuǎn)程辦公常態(tài)化、組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化的背景下，高層管理者與一線員工的物理距離和心理距離同步拉大。日常互動(dòng)減少，使得管理者難以及時(shí)感知基層情緒與業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，而員工也容易將高層決策視為“空中樓閣”。
這種信息不對(duì)位不僅影響執(zhí)行效率，更侵蝕組織信任。重建信任的關(guān)鍵，在于構(gòu)建制度化的雙向溝通機(jī)制：例如定期的跨層級(jí)對(duì)話會(huì)、匿名反饋平臺(tái)、輪崗觀察計(jì)劃，或由中層管理者擔(dān)任“信息翻譯者”角色，將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)指南，同時(shí)將一線聲音有效上傳。信任不是靠一封內(nèi)部信建立的，而是通過(guò)持續(xù)、透明、可驗(yàn)證的互動(dòng)積累而成。
3. 激勵(lì)方式的時(shí)代變遷
新生代員工（尤其是95后、00后）成長(zhǎng)于物質(zhì)相對(duì)豐裕、信息高度透明的環(huán)境中，其職業(yè)訴求已從“穩(wěn)定就業(yè)”轉(zhuǎn)向“意義感、自主性與成長(zhǎng)性”。他們更重視被尊重、程序公平、清晰的發(fā)展路徑以及心理安全感。
在此背景下，傳統(tǒng)的“吃苦文化”“奉獻(xiàn)敘事”若缺乏配套的制度保障，極易被視為道德綁架。例如，強(qiáng)調(diào)“奮斗”卻無(wú)加班補(bǔ)償，倡導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)精神”卻忽視個(gè)體貢獻(xiàn)，鼓吹“長(zhǎng)期主義”卻不提供技能提升機(jī)會(huì)——這些都會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效，甚至引發(fā)逆反心理。
真正的激勵(lì)，應(yīng)是精神認(rèn)同與制度支撐的雙輪驅(qū)動(dòng)：一方面通過(guò)價(jià)值觀共鳴凝聚共識(shí)，另一方面通過(guò)薪酬體系、晉升通道、學(xué)習(xí)資源、工作生活平衡等具體安排兌現(xiàn)承諾。唯有如此，員工才會(huì)相信：組織所說(shuō)的“我們?cè)谝黄稹保皇切揶o，而是事實(shí)。
4. 領(lǐng)導(dǎo)者形象的公共化與脆弱性
值得注意的是，在社交媒體時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的言行不再局限于內(nèi)部傳播，而是迅速進(jìn)入公共輿論場(chǎng)。一次內(nèi)部講話、一封郵件、一條朋友圈，都可能被放大、解構(gòu)甚至誤讀。這要求管理者在表達(dá)時(shí)具備更強(qiáng)的“受眾意識(shí)”——不僅要考慮“我想說(shuō)什么”，更要思考“對(duì)方會(huì)怎么聽(tīng)”。
同時(shí)，這也提醒組織：領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)過(guò)度依賴(lài)個(gè)人魅力或敘事能力，而應(yīng)建立在制度韌性之上。一個(gè)健康的組織，不應(yīng)因某次溝通失誤而動(dòng)搖根基，也不應(yīng)將所有希望寄托于“英雄式老板”。真正的可持續(xù)發(fā)展，來(lái)自于系統(tǒng)性的文化、流程與人才機(jī)制。
這一系列趨勢(shì)共同指向一個(gè)核心命題：在高度不確定的時(shí)代，組織最稀缺的資源不是資金或技術(shù)，而是人與人之間的理解、信任與協(xié)同意愿。而這一切，始于每一次真誠(chéng)、具體、有溫度的溝通。
結(jié)語(yǔ)：保持審慎，關(guān)注本質(zhì)
在缺乏完整信息的情況下，我們不宜對(duì)當(dāng)事人動(dòng)機(jī)或企業(yè)內(nèi)部文化妄下結(jié)論。但這一公共討論本身具有啟發(fā)意義——它提醒所有組織：再宏大的愿景，也需扎根于對(duì)個(gè)體處境的真實(shí)看見(jiàn)；再真誠(chéng)的表達(dá)，也需匹配員工可感知的支持行動(dòng)。
真正的組織韌性，不僅體現(xiàn)在危機(jī)應(yīng)對(duì)中，更體現(xiàn)在日常溝通里那份對(duì)“人”的尊重與理解。而這一點(diǎn)，或許比南極的冰山更值得凝視。
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