在定制化項目的泥潭中，我花了六年時間，才親手將“項目制”公司，一步步拖上了“產(chǎn)品化”的軌道。這條路沒有捷徑，唯有深刻的教訓(xùn)與重構(gòu)的決心。

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如果有人問我，ToB或ToG創(chuàng)業(yè)中最難的坎是什么？我的答案不會是技術(shù)，不會是銷售，而是 “從項目到產(chǎn)品”這道生死關(guān)。這意味著一家公司從思維方式、組織架構(gòu)到商業(yè)模式的徹底重構(gòu)。

2018年，我加入某科技公司，作為第一名員工。和大多數(shù)初創(chuàng)公司一樣，我們早期賴以生存的養(yǎng)分，來自一個個定制化項目：為“某熱力”定制收費系統(tǒng)、為某個小區(qū)開發(fā)物業(yè)管理系統(tǒng)……我們就像一支“數(shù)字施工隊”，客戶指哪，我們打哪。

第一階段：項目的泥潭與覺醒

在早期，我們陷入了典型的項目制陷阱：

• 需求發(fā)散：每個客戶都認為自己“情況特殊”，提出大量個性化需求。今天的供熱收費系統(tǒng)，明天的停車場管理，后天又是績效考勤。我們疲于奔命，代碼庫變成了打滿補丁的“百衲衣”。

• 成本失控：每個新項目都幾乎是“從零開始”，研發(fā)成本極高。看似每個項目都收了錢，但刨去高昂的定制開發(fā)和人力和譜，利潤薄如紙。

• 無法沉淀：項目交付即結(jié)束，代碼和經(jīng)驗很難復(fù)用到下一個客戶。公司規(guī)?？此圃谠鲩L，但內(nèi)在的產(chǎn)品能力卻一直在低水平重復(fù)。

轉(zhuǎn)機來自于2019年初與領(lǐng)導(dǎo)層的一次關(guān)鍵戰(zhàn)略會議。我們意識到，如果繼續(xù)“項目制”的路徑，公司永遠做不大，只會淪為一家有技術(shù)背景的“外包公司”。

我們必須從“客戶要什么就做什么”，轉(zhuǎn)向“我們有什么產(chǎn)品能解決你的問題”。

第二階段：產(chǎn)品化的“三步重構(gòu)法”

轉(zhuǎn)型絕非一蹴而就。我們用了數(shù)年時間，系統(tǒng)地完成了三大重構(gòu)。

1. 心智與戰(zhàn)略重構(gòu)：從“廣撒網(wǎng)”到“鉆深井”

我們做的第一個決定，也是最重要的決定，是 “做減法”。

我們分析了所有做過的項目，發(fā)現(xiàn)“智慧熱力”領(lǐng)域需求最迫切、客戶付費意愿最強、且我們已積累了初步優(yōu)勢。于是，我們痛下決心，將“智慧熱力”確立為核心賽道，并制定了“先做深，再做寬”的戰(zhàn)略。

• 放棄：主動放棄了與核心方向關(guān)聯(lián)度不高的項目機會。

• 收斂：將分散在物業(yè)、停車等領(lǐng)域的技術(shù)與經(jīng)驗，逐步向熱力領(lǐng)域遷移和整合。

• 深耕：集中所有研發(fā)資源，圍繞“智慧供熱運營服務(wù)一體化平臺”打造產(chǎn)品矩陣。

這是最痛苦但也最產(chǎn)生價值的一步。我們不再為單個項目開發(fā)獨立系統(tǒng)，而是開始構(gòu)建可配置、可擴展的產(chǎn)品平臺。

以“供熱收費系統(tǒng)”為例：

• 項目階段：為A客戶開發(fā)時，費率計算公式是硬編碼的；為B客戶開發(fā)時，又重新寫了一套。

• 產(chǎn)品階段：我們抽象出一個“收費規(guī)則引擎”，將收費項目、計算公式、優(yōu)惠策略全部配置化。實施新客戶時，80%的需求通過后臺配置即可滿足，開發(fā)量下降超過70%。

打造“樂高式”產(chǎn)品模塊：我們將智慧熱力業(yè)務(wù)拆解為 “數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控（如智能某系統(tǒng)）”、“核心業(yè)務(wù)（收費、客服）”、“運營調(diào)度（GIS、負荷預(yù)測）”、“決策支持（數(shù)字孿生）” 四大層次。每個層次內(nèi)的系統(tǒng)（如收費與客服）通過標(biāo)準(zhǔn)接口互通，可以根據(jù)客戶需求像樂高一樣靈活組合。

3. 組織與交付重構(gòu)：從“交付項目”到“交付價值”

產(chǎn)品化不僅僅是研發(fā)部門的事，它倒逼了整個公司的運作模式。

• 成立產(chǎn)品部：我作為產(chǎn)品負責(zé)人，核心職責(zé)從“滿足單個客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)槎x產(chǎn)品的未來路線圖，確保所有開發(fā)動作都圍繞增強產(chǎn)品核心競爭力展開。

• 重塑實施流程：我們推出了 “標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 + 輕度配置” 的交付模式。實施團隊的工作從“二次開發(fā)”變?yōu)椤傲鞒膛渲门c數(shù)據(jù)初始化”，交付周期從“月”縮短到“周”，實施成本大幅降低。

• 價值定價：我們不再按人天報價，而是按軟件授權(quán)費、用戶數(shù)、業(yè)務(wù)模塊等產(chǎn)品價值維度進行報價，真正實現(xiàn)了SaaS模式的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)這套體系逐步運轉(zhuǎn)起來后，我們看到了截然不同的景象：

• 核心競爭力：我們不再是一個簡單的軟件開發(fā)商，而是擁有了“智慧熱力”領(lǐng)域的行業(yè)解決方案，形成了技術(shù)壁壘。

• 規(guī)?；瘡?fù)制：當(dāng)新的熱力客戶出現(xiàn)時，我們可以自信地說：“我們有一套成熟的平臺，包含了您需要的所有功能，一周內(nèi)就能讓您看到效果?！?簽單效率和客戶信任度顯著提升。

• 技術(shù)債務(wù)清零：由于代碼統(tǒng)一、架構(gòu)清晰，我們可以集中力量對“數(shù)字孿生”、“負荷預(yù)測”等高端功能進行迭代，產(chǎn)品進入良性發(fā)展循環(huán)。

回顧這六年，從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是一場與過去舒適區(qū)的決裂。它要求決策者有壯士斷腕的戰(zhàn)略決心，產(chǎn)品架構(gòu)師有抽象業(yè)務(wù)的深厚功力，以及全體成員有擁抱變化的長期主義。

這條路很“熬”，它需要你在拒絕短期項目誘惑時保持堅定，在重構(gòu)底層架構(gòu)的陣痛中保持耐心。

但這一切都是值得的。因為只有完成了這場轉(zhuǎn)型，你的公司才不再是隨波逐流的“施工隊”，而是擁有了自己堅固的“產(chǎn)品大廈”，真正在智慧的星辰大海中，擁有了自己的航向。

本文來自作者：容騰毅

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