管理一個國家跟管理一個企業(yè)和團隊其實道理是類似的。

作為管理者而言，除了要帶領(lǐng)團隊完成各種指標(biāo)外，如何調(diào)動團隊里每個人的積極性，讓一個團隊有序運轉(zhuǎn)是最為重要的。

為什么說管理團隊是最難的呢？因為對于事情處理而言，有各種方法可遵循，只要善于學(xué)習(xí)前人的總結(jié)，就很容易處理。而在一個團隊中，人是最復(fù)雜的元素，如果一旦處理不好，下屬不擔(dān)責(zé)，所有的事情都要事無巨細(xì)的自己來處理，那一個管理者就得累死。最終肯定就是一團糟的局面。

所以我們讀歷史的時候，除了讀歷史上發(fā)生的一些事件之外，更重要的就是學(xué)習(xí)古人是如何總結(jié)管理經(jīng)驗，尤其是如何處理人和人之間的關(guān)系，上級和下屬之間的關(guān)系。

我們今天就來讀一讀當(dāng)年魏征就這個問題如何勸諫李世民的。

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《資治通鑒》原文

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譯文

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收獲與反思

關(guān)于對于下屬信任的事情，魏征的勸諫其實并不是第一次，這就證明當(dāng)時李世民在這個事情上一直不能很好的把握一個度的問題。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上，很多年輕人沒有做過管理，就覺得管理是一個很簡單的事情，做管理者似乎一天不干什么事情，過去就是沒事泡杯茶，看看報紙，開開會，然后天天飯局這樣，似乎每個人都能做好管理。

其實如果在一個企業(yè)里做過實際的管理者，其實就會明白管理這個事情非常重要，而且越往上層，壓力是越大的。

我們知道辦一家企業(yè)，能不能生存下來是要靠銷售和利潤，而什么支撐銷售和利潤呢，就是產(chǎn)品，那么產(chǎn)品就需要研發(fā)，如果是自己的品牌，就需要做市場，然后才是鋪渠道，或者直銷或者分銷，然后就是服務(wù)的問題。

一個公司小的時候，可能幾個人就可以做起來，當(dāng)然老板一個人可以大事小事都抓起來，然后自己還兼著產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理的角色，甚至有的老板售后都自己搞定、

但你要明白一個人的精力有限，從產(chǎn)品到售前到銷售和售后，如果人少，你能承接的業(yè)務(wù)是有天花板的，所以一個小團隊，做個幾十萬一二百萬一年就已經(jīng)忙得腳不離地了。

但到了年底一算賬，去掉各種成本，雖然可能有利潤，但還是比較少。

而要想賺錢，唯一的途徑就是擴大規(guī)模，一個單子賺一萬，一年做十個單子只能賺十萬，要是能做到二百個單子不就是能賺二百萬嘛。

要想上規(guī)模就得鋪市場和鋪銷售，老板一個人肯定就搞不定了，所以就得建市場團隊和銷售團隊，按一個人一年銷售三十萬，你想做到三百萬，就得養(yǎng)至少十個人的銷售團隊，要想拓展到全國，甚至可能要在當(dāng)?shù)卣腥恕?/p>

如果是TOC的業(yè)務(wù)，市場和運營就變得更為重要，就要有一個團隊專門來做市場和運營，也得至少幾個人的規(guī)模。

而要想跟競爭產(chǎn)品競爭，產(chǎn)品的迭代就要加快，所以還要有產(chǎn)品團隊。

當(dāng)然銷售上了規(guī)模，客服和售后也一定要跟上，否則口碑崩塌就前功盡棄。

所以做生意就是想多賺錢，就得靠上規(guī)模。而一旦上了規(guī)模，這么多人和事，老板就不可能管到每一件事情，老板不可能關(guān)注每一個銷售每天干了什么，跟進(jìn)的項目有什么問題，自己跟著銷售跑客戶。

這時老板本人只能考慮更大的事情，比如公司的整體運營的問題，看哪里出現(xiàn)短板趕緊彌補，哪里預(yù)警了趕緊救火。而且當(dāng)規(guī)模做大，老板也要考慮產(chǎn)品的發(fā)展，未來的規(guī)劃。而且還要考慮開始維護和各方面的關(guān)系，尋求一個良好的經(jīng)商環(huán)境。

所以你看哪一點都非常重要，老板這時根本就管不到具體的事情，那么就只能選聘中層管理者，把各個部門具體的工作和帶團隊的任務(wù)交給中層，然后給中層干部提目標(biāo)，提要求，讓他們各自去帶自己的團隊去完成目標(biāo)，而如果各個團隊都完成了目標(biāo)，那么整個公司才有可能完成目標(biāo)。

但選聘了合適的中層老板就能省心嗎？未必，事情一定越來越多，因為各個部門的指標(biāo)之間一定是有矛盾和沖突的，所以各個部門為了完成自己的目標(biāo)，一定是要千方百計爭取資源，甚至和其他部門產(chǎn)生利益沖突的。所以這個時候老板更重要的事情就是要協(xié)調(diào)和解決各個部門之間的矛盾和沖突，重大的事情上就要各個部門統(tǒng)一例會，放棄一些部門利益，齊心合力解決問題。這個時候就需要一個高層團隊來幫助自己處理這些問題。

所以在一個企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)，中層和下屬之間的關(guān)系是非常復(fù)雜的，也是非常重要的。其實一個企業(yè)如此，國家其實是一樣的，一個國家內(nèi)政，外交等等每天重要的事情非常多，而且還存在發(fā)展的規(guī)劃的問題，所以一個領(lǐng)導(dǎo)人絕不可能關(guān)注到所有的事情，那么要想做好事情，就只能提拔信得過的高層，然后充分授權(quán)，讓他全權(quán)處理一些事情，然后這些高層再提拔中層，把自己的事情分解下去，讓中層去承擔(dān)工作。這樣指標(biāo)層層分解，下放，基層才能知道干什么，怎么干。在這種情況下，最高層根本不可能有精力去關(guān)注最基層的點的事情，否則很可能抓了芝麻，丟了西瓜，一個國家更重要的事情可能耽誤了，但一旦國家的發(fā)展錯過了一些機遇，那可能就會付出巨大的代價。

所以要想把事情做好，充分的信任和授權(quán)就變得極其重要。

但任何事情，不可能完全按照預(yù)想的來推進(jìn)，一定會出現(xiàn)各種各樣的問題。甚至有些事情的推進(jìn)，一定會造成一部分人的利益受損，于是這部分人一定會找各種機會制造輿論，阻止事情的推進(jìn)。

其實就跟前面我們談到過中國近代落后最根本的原因就是在土地封建所有制的前提下，想要改變這種所有關(guān)系，那么一定會遇到天大的阻力，所以當(dāng)年中國出現(xiàn)資本主義萌芽為什么會被扼殺，原因就是地主勢力太強勢了，而新興的資本主義還是弱勢的。

站在我們現(xiàn)在的角度去看，似乎中國當(dāng)年多么可惜，但是歷史沒有如果，因為任何人想要改革，那么一定會遇到更多的勢力阻止其改革，然后造成巨大的輿論甚至是大的群體事件甚至傷亡事件，最后倒逼管理層停止改革。

其實比如我們每年一到藥品集采的時候，總是莫名其妙來一輪輿情其實是一個道理。

那么當(dāng)群體事件出現(xiàn)，輿情出來之后，很多人就會把問題歸罪到主導(dǎo)改革的中層和高層身上，這個問題反饋到了高層領(lǐng)導(dǎo)者這里，該如何處理就非常顯智慧了。

所以當(dāng)年李世民遇到的問題就是平時很信任高層，但是當(dāng)出現(xiàn)了一些輿情事件，又害怕事情鬧大出現(xiàn)不可控的問題，然后向高層問責(zé)。也就是魏征所說的對高層開始苛責(zé)。

魏征為什么要勸諫李世民呢？因為這樣處理問題不是解決問題的方式。改革這個事情是領(lǐng)導(dǎo)本人在綜合了各方面的判斷之后推進(jìn)的，然后讓高層推動。如果遇到了問題，就把高層拿出來頂鍋，那么未來遇到問題，誰會真心實意的來幫你頂事呢？然后高層和中層一起來和稀泥，一個字拖，遇到阻力不去推進(jìn)，找各種借口，讓領(lǐng)導(dǎo)上，但領(lǐng)導(dǎo)自己有這么多精力去沖上一線，一個市縣一個市縣的去解決問題嗎？

所以作為一個管理者，如果不能堅持立場，替下屬卸壓，那么沒有下屬真心實意的幫你做事的。

所以在一個團隊里面，一個下屬如果在關(guān)鍵時刻不能替領(lǐng)導(dǎo)擋箭，是不可能獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任的，同理，如果遇到問題，一個領(lǐng)導(dǎo)不能站出來為下屬說話，那么也不會有人真心的順服。所以學(xué)做管理首先要先學(xué)會在一個體系里如何做人，才能獲得別人的支持。而做人這個事情，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，都有其規(guī)則，如果大家不按照這種原則處理，就很難做好管理，讓一個團隊發(fā)揮戰(zhàn)斗力。

所以一個領(lǐng)導(dǎo)，一定要學(xué)會信任和充分授權(quán)。當(dāng)然如果說一個高層真的出現(xiàn)問題怎么辦？其實就是要嚴(yán)把用人觀，堅持疑人不用，用人不疑。發(fā)現(xiàn)這個人有問題，就要及早處理，如果這個人本性沒有大的問題，分歧只是方式方法問題，那就要充分信任。

所以從這個角度來看，一個人不管是在企業(yè)中，還是在社會上，你的人品其實是非常重要的，很多企業(yè)用人其實更看重人品，因為只有一個人值得信任，領(lǐng)導(dǎo)才能把自己的后背交給你，而一旦關(guān)鍵的位置的人出了問題，那么企業(yè)很可能面臨的就是巨大的災(zāi)難。

所以管理者一定要注意這一點，一個人能力很強，其實并不重要，關(guān)鍵是值不值得信任。三個臭皮匠完全可以頂一個諸葛亮。沒有誰是不可替代的，反而人品有問題，對企業(yè)就是巨大的風(fēng)險。

對于年輕人而言也是如此，做人一定要堅持原則，要堅持正確的價值觀，只有先把人做好，在企業(yè)和組織里才會獲得更多的機會，才能讓自己的職業(yè)生涯走得更穩(wěn)。

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