現(xiàn)金儲備達到366.5億元，明年的毛利目標是20%。

作者 | 馬廣宇

編輯 | 李雨晨

在11歲生日的當天，蔚來發(fā)布了今年的第三季度財報。

據(jù)蔚來所公布的Q3季度財報數(shù)據(jù)，今年三季度，蔚來凈虧損達到34.8億元，同比收窄約三成；經(jīng)調(diào)整凈虧損環(huán)比改善33.7%、至27.4億元。更重要的是，在這一季度，蔚來實現(xiàn)了正向經(jīng)營現(xiàn)金流與自由現(xiàn)金流，現(xiàn)金儲備達到366.5億元。

作為對比，今年一季度，蔚來凈利潤虧損達到68.91億元，賬上的現(xiàn)金及等價物僅剩260億元。

蔚來通過快速的組織變革和降本增效，成功在第三季度實現(xiàn)了“觸底反彈”，并在產(chǎn)品上一再證明了蔚來多年積累的創(chuàng)新能力，只是對資本市場而言，產(chǎn)品是其次，核心在于蔚來到底能否擁有強大的持續(xù)造血能力。

據(jù)財報中顯示，蔚來三季度整車毛利率已達 14.7%，并有望在四季度進一步提升至 18% 左右。值得一提的是，當晚的財報會上，蔚來CFO曲玉透露：“三季度，ES6 和 EC6 的毛利率均已達到或超過 25%；ET5、ET5T 和樂道 L90 的毛利率在 15%-20% 之間；三代 ES8 的毛利率也達到 20%?！?/p>

“日拱一卒、久久為功”是蔚來創(chuàng)始人、CEO李斌不斷強調(diào)的經(jīng)營哲學(xué)，隨著新ES8和樂道L90在產(chǎn)品上的成功，蔚來也有了足夠的底氣為自己搏一個實現(xiàn)四季度盈利的機會。

就在Q3季度財報發(fā)布后的第二天，蔚來在上海漕河涇總部召開了一場包括雷峰網(wǎng)在內(nèi)的小范圍閉門會議，進行了一場“開誠布公”式的對話。

在面對多方質(zhì)疑時，李斌在會上坦然：“蔚來在盈利問題上沒有Plan B，只有全力去干，沒有第二計劃，即便失敗，我們也接受任何可能性?！?/p>

展望明年，蔚來有著極為明確的產(chǎn)品規(guī)劃，明年蔚來將會推出三款大車，其中包括ES9、ES7、樂道L80，將純電大三排市場徹底打透，并延續(xù)蔚來產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢能力持續(xù)提升高毛利產(chǎn)品占比，在李斌的預(yù)計中，2026年蔚來的綜合毛利率有希望達到20%。

政策退坡也是蔚來當前的一大難點，原本業(yè)內(nèi)共識是會出現(xiàn)翹尾效應(yīng)，會有突出的銷量提升，但實際上11月整合行業(yè)新增訂單大幅度下降，持幣觀望的消費者在增加。蔚來需要的是盡快提升產(chǎn)能，將未消化掉的訂單抓緊變現(xiàn)，減少明年購置稅補貼兜底金額。

以下內(nèi)容是本次溝通會的問答內(nèi)容，雷峰網(wǎng)作了不改變原意的編輯：

Q：蔚來當前產(chǎn)能情況及10月置換補貼退坡的影響？

李斌：當前主要挑戰(zhàn)在需求端而非供應(yīng)端。10月中旬置換補貼政策突然全面退坡，對整個行業(yè)影響遠超預(yù)期。此前大家普遍預(yù)期會有翹尾效應(yīng)，實際情況是11月行業(yè)新增訂單大幅下降。我們采取的策略是保持價格穩(wěn)定，聚焦交付高毛利車型。全新ES8是當前重點保障車型，每多交付一臺能為公司多創(chuàng)造約1.5萬元毛利。

除ES8、ET9和螢火蟲外，其他車型都受到不同程度影響。螢火蟲因其用戶多為新購或增購，受影響較小。四季度指引已充分考慮政策變化因素，我們手上仍有ES8等高毛利車型的存量訂單，情況相對較好。

Q：研發(fā)費用同比下降20%，與此前融資加碼研發(fā)計劃是否矛盾？

李斌：這恰恰反映了研發(fā)效率的提升。在CBU機制下，我們聚焦高ROI項目，而非簡單控制總投入。過去幾年基礎(chǔ)性研發(fā)投入（芯片、操作系統(tǒng)、900V高壓平臺）已基本完成，后續(xù)更多是迭代優(yōu)化。季度20億元研發(fā)投入規(guī)模仍然可觀，但產(chǎn)出效率更高。

研發(fā)立項從過去幾億、十幾億的大項，變?yōu)閹兹f、幾十萬、幾百萬的小項，每個項目都要閉環(huán)、責任到人、項目結(jié)束后回檢。資源受限時，我們更思考什么是優(yōu)先級最高的事，什么是投資回報率最高的事。以前更多是預(yù)算機制，今年花這么多錢做這么多事；現(xiàn)在是效益機制，同樣投入要創(chuàng)造更大價值。

Q：明年實現(xiàn)全年盈利的底氣是什么？

李斌：我們追求全年NON-GAAP盈利，而非每季度都盈利（一季度通常為行業(yè)淡季）。四季度盈利信心主要來自ES8高毛利訂單。經(jīng)營理念已根本轉(zhuǎn)變：不簡單追求銷量，而是關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量。銷售顧問不再只看交付幾臺車，而要看為公司創(chuàng)造多少毛利。同樣三臺車，ET9與打折車毛利貢獻可能相差幾十萬元。

現(xiàn)在公司內(nèi)部有一句話：不用擔心蔚來缺乏搞事的想象力，主要怕想搞的事太多。汽車行業(yè)的終極競爭就是效率上幾個點的競爭，如果每個環(huán)節(jié)都比別人高1-2個百分點，累積就能領(lǐng)先3-5個百分點，這就是卓越企業(yè)與普通企業(yè)的差距。

Q：關(guān)于樂道L80規(guī)劃和20萬以下產(chǎn)品線？

李斌：樂道的使命一直非常清晰：服務(wù)更廣泛的主流家庭用戶。大家可以想象主流家庭用車需求是比較寬的，我們希望學(xué)習(xí)的榜樣是豐田、大眾這樣的品牌，必然會有較寬的產(chǎn)品線。

從產(chǎn)品序列看，L60在中間，然后到L90，再到L80，是自然延伸。但具體時間表尚未確定，需要根據(jù)市場節(jié)奏和內(nèi)部資源合理分配。今年樂道從年初被動局面逐步扭轉(zhuǎn)，連續(xù)三個月交付超15,000臺，L90穩(wěn)居純電大三排SUV銷量榜首，L60保值率位列同級第一，這些是推出新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

Q：如何看待大電池增程式對純電市場的沖擊？

秦力洪：今年前三季度30萬以上乘用車市場，純電同比增長33%，增程同比下降10%。

李斌：產(chǎn)品競爭有三個層次：最底層是技術(shù)路線，中間是產(chǎn)品規(guī)劃，最上層是產(chǎn)品定義。產(chǎn)品定義層面我們隨時學(xué)習(xí)改進，但技術(shù)路線必須深思熟慮。增程技術(shù)需付出重量（每天背200公斤）、空間和維保成本代價，若一年僅使用2-3次，性價比很低。

大電池小油箱方案可能讓增程衰減速度慢一點，但不會增加總量。當前新規(guī)劃的增程車型反映的是兩三年前（增程巔峰期）的市場判斷，不代表今天正確。基礎(chǔ)設(shè)施持續(xù)完善（如珠峰下已建充電樁）和用戶認知提升，將加速純電替代進程。

Q：面對行業(yè)紛紛布局機器人、智能眼鏡等AI終端，蔚來的戰(zhàn)略取舍如何？

李斌：在相當長時間內(nèi)，我們將專注智能電動汽車主業(yè)。中國新車年銷量3000萬輛+出口，蔚來當前份額僅1-2%，做到100萬輛也僅占3%，增長空間巨大。我們明白這個道理，現(xiàn)在在汽車行業(yè)還什么都不是。

機器人毫無疑問有未來，是特別大的市場，但不代表我們今天就去做。我們更傾向?qū)⑿酒芰?、端?cè)大模型能力開放給行業(yè)伙伴，或通過投資合作參與。長期看，機器人換電可能是個大生意——就像人要吃飯一樣，機器人到時候要換電，不用等半天充電。

秦力洪：外界對蔚來的印象需要更新：從三季報開始，大家會看到蔚來正成為一家超級聚焦的公司。在新創(chuàng)科技企業(yè)中，我們干的事已算是相對較少，且都與車強關(guān)聯(lián)。這是公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，建議大家用新的視角觀察蔚來。

Q：在降本提效方面，特別是換電站投入策略有何調(diào)整？

李斌：充換電是主業(yè)一部分，將持續(xù)投入但方式更精細化。CBU機制下，換電站建設(shè)基于ROI模型決策，收入來源多元化：銷售團隊可"眾籌"建站（如樂道團隊認為該站能促進銷售）；能源服務(wù)收入（換電費、參與電網(wǎng)調(diào)頻）；品牌價值（如318國道換電路線）。全國仍有數(shù)千個高ROI點位待建設(shè)，我們將從高到低推進。

五代站明年上線后將加速布局。同時，我們的能力正在對外變現(xiàn)：芯片團隊為具身智能機器人開發(fā)專用芯片；電池技術(shù)為友商提供設(shè)計服務(wù)；道路服務(wù)團隊維護其他品牌充電樁。這些技術(shù)服務(wù)正成為非車業(yè)務(wù)新增長點。

Q：如何看待透明供應(yīng)鏈和CBU機制？會否因過度算賬而失去品牌溫度？

李斌：透明供應(yīng)鏈讓我們與供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系。我們設(shè)定成本目標時，同時設(shè)定合作伙伴的合理利潤目標，把所有成本算在明處，消除信任和溝通成本帶來的時間延遲和浪費。CBU機制已在全公司推行，各部門都要為自己的經(jīng)營結(jié)果負責。例如廣州車展，品牌屬性占比50%的部分由品牌部門出錢，銷售屬性部分由銷售部門承擔。

秦力洪：以318國道換電路線為例：6個高原換電站由品牌部門投資（證明換電網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力），能源團隊建設(shè)，當?shù)剡\營團隊負責。國慶期間平均每站日換電70多單，與上海水平相當。品牌部門因投資獲得宣傳效果，能源團隊不因財務(wù)減虧要求而放棄戰(zhàn)略布局。這解決了部門間目標沖突問題。

李斌：精細化經(jīng)營與品牌溫度并不矛盾。新加坡航空是全球最有溫度的航空公司之一，同時也是管理最精細的公司。以前我們以為做好服務(wù)就要不計成本，這是不負責的。現(xiàn)在我們要精準計算品牌價值和用戶體驗的真實價值，把錢花在真正創(chuàng)造用戶價值的地方。算賬其樂無窮，這已成為公司文化。

Q：公司文化和團隊在過去一年有何變化？

李斌：作為30年創(chuàng)業(yè)老兵，我變得更加務(wù)實，更享受經(jīng)營細節(jié)。管理者最重要的是分清"什么要堅持，什么要改變"——缺乏定力不行，過度固執(zhí)也不行。公司從"很有想法但執(zhí)行一般"轉(zhuǎn)變?yōu)?少玩花活，多干實事"。CBU機制讓團隊能力全面提升，每個人都要對經(jīng)營結(jié)果負責。

我們正在形成自己的管理體系，預(yù)計1-2年內(nèi)定型。價值觀管理是我們的優(yōu)勢，從2016年開始，已迭代9年，每個區(qū)域都有自發(fā)價值小組，這也是蔚來經(jīng)歷各種挑戰(zhàn)仍有"魂"的原因。

秦力洪：為團隊感到自豪。蔚來依然擁有行業(yè)最優(yōu)秀的團隊之一，素質(zhì)高、能打硬仗。外界因局部信息可能有誤判，但內(nèi)部已形成共識：聚焦主業(yè)，踏實賣車。這不僅是壓力下的被迫改變，更是團隊自覺成長和反省的結(jié)果。

Q：四季度若未能實現(xiàn)盈利是否有Plan B？如何看待資本市場估值變化？

李斌：沒有Plan B。全力以赴達成目標，坦然接受任何結(jié)果。估值最終會回歸商業(yè)本質(zhì)：有機增長、盈利能力、運營效率。美國頭部科技公司比如蘋果、微軟、谷歌、英偉達等，高估值根基是卓越經(jīng)營。豐田2600億美元市值來自12%的盈利率。

蔚來過去投入并非浪費，我們打的地基是扎實的，現(xiàn)在是提高運營效率的階段。資本市場對小鵬等公司采用科技公司估值模型，但最終仍要回歸基本經(jīng)營狀況。我們不后悔過去投入，現(xiàn)在更關(guān)注效率提升和有機增長。

Q：螢火蟲銷量超預(yù)期，會擴充產(chǎn)品線嗎？如何應(yīng)對明年可能的電池漲價？

李斌：螢火蟲將保持單車型策略，通過持續(xù)迭代和特別版提升產(chǎn)品力。它在置換補貼退坡后受影響較小，部分因為用戶多為新購或增購（70%用戶是置換，而螢火蟲這一比例低很多）。關(guān)于電池漲價：2024年情況與2022年不同。滲透率已達50%+，增速放緩；鋰礦新投資正在產(chǎn)出；市場已有期貨機制調(diào)節(jié)。

即使價格上漲10%，也在可消化范圍內(nèi)，不會影響價格穩(wěn)定策略。我們將繼續(xù)堅持"結(jié)硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功"的經(jīng)營哲學(xué)。

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