2025年11月27日，杭州娃哈哈集團有限公司的工商注冊信息發(fā)生變更。

沒有盛大的發(fā)布會，沒有煽情的告別信，甚至沒有一句來自當事人的公開說明，宗馥莉的名字悄然從法定代表人、董事長、總經(jīng)理三個核心職位上消失，接替她的是此前并不為外界廣泛熟知的90后管理者許思敏。

一同變更的，還有財務(wù)負責(zé)人和監(jiān)事人選，一個更顯“職業(yè)化”的班子浮出水面。

這次靜默的交接，距離2024年8月29日宗馥莉正式接過父親宗慶后留下的重擔(dān)，執(zhí)掌娃哈哈集團，僅僅過去了454天。

彼時，她是萬眾矚目的“企二代”接班人，承載著外界對這家老牌飲料巨頭革新的巨大期待。

如今，這場被寄予厚望的“宗馥莉時代”以一種近乎無聲的方式畫上了句號。

這是真的平靜，還是在表面的平靜之下，醞釀著更大的風(fēng)暴？

（一）454天改革困局

宗馥莉并非沒有努力，也并非沒有準備。

自2004年進入娃哈哈，從基層質(zhì)檢員做起，到獨立運營宏勝集團，她已經(jīng)在飲料行業(yè)摸爬滾打了二十年。

然而，當她真正坐上集團掌門人的位置，試圖推動一場深刻的變革時，才發(fā)現(xiàn)自己仿佛戴著沉重的鐐銬在跳舞。

最根本的枷鎖在于娃哈哈復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。代表杭州上城區(qū)國資的杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持股46%，宗馥莉個人持股29.4%，而代表員工的杭州娃哈哈集團有限公司職工持股會持股24.6%，這種“三足鼎立”的格局意味著，宗馥莉雖然是大股東之一，卻遠未達到絕對控股。

任何重大決策，尤其是觸及根本利益的改革，都需要獲得其他股東，特別是持股近半的國資方的首肯。

“娃哈哈”的商標歸屬是第一個關(guān)鍵的沖突點。

作為飲料企業(yè)的核心資產(chǎn)，“娃哈哈”商標的價值不言而喻。

宗馥莉曾主導(dǎo)推動將娃哈哈集團名下的387件“娃哈哈”系列商標，轉(zhuǎn)移至其個人全資控股的另一家公司——杭州娃哈哈食品有限公司。

這一舉措被部分解讀為試圖加強對核心品牌的控制力，為更靈活的運營和可能的資本運作鋪路。

然而，這一重大資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方案，最終因未能獲得持股46%的國資股東方面的同意而擱淺。這一否決，無疑給了宗馥莉的改革雄心當頭一棒。

家族內(nèi)部的不和諧音也為她的掌舵增添了阻力。宗馥莉的叔叔宗澤后，在宗慶后去世后，推出了名為“娃小智”的飲品品牌，產(chǎn)品與娃哈哈傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域存在一定重合。

盡管未明確指向直接競爭，但家族成員另立門戶的做法，無疑分散了市場注意力，也暗示了家族內(nèi)部在企業(yè)發(fā)展路徑上可能存在的分歧。

同時，圍繞宗慶后遺產(chǎn)的復(fù)雜性，或多或少牽扯了管理層的精力，構(gòu)成了某種隱性的“內(nèi)耗”。

在市場前線，宗馥莉試圖推動的渠道改革也遭遇了強力反彈。

娃哈哈賴以成功的根基之一是其深入毛細血管的龐大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但這也形成了強大的慣性甚至包袱。

宗馥莉希望引入更市場化的機制，例如通過競標等方式優(yōu)化經(jīng)銷商隊伍，提升效率。

然而，這種觸及部分經(jīng)銷商，尤其是合作多年的中小代理商利益的改革，引發(fā)了強烈抵觸。

由于引發(fā)的強烈抵制，宗馥莉一度又回到娃哈哈上班。

有媒體報道稱，一些被調(diào)整或感覺利益受損的經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)投競爭對手懷抱，比如農(nóng)夫山泉等品牌，這直接沖擊了娃哈哈的市場根基。

一位曾與娃哈哈合作多年的華中地區(qū)飲料經(jīng)銷商在接受采訪時坦言：“（改革）步子邁得太大，下面跟不上，也怕傷筋動骨啊?！?/p>

這種來自銷售終端的壓力，是任何改革者都無法忽視的現(xiàn)實阻力。

股權(quán)掣肘、家族事務(wù)分心、渠道根基動搖——這三重壓力如同沉重的鐵幕，讓宗馥莉在娃哈哈集團內(nèi)部的改革步履維艱。

（二）“退場未退局”：“娃小宗”的隱秘棋局

然而，卸下娃哈哈集團的所有職務(wù)，絕不意味著宗馥莉離開了戰(zhàn)場，更不意味著她放棄了事業(yè)。

相反，種種跡象表明，這是一場精心籌劃的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，她的主戰(zhàn)場正在悄然轉(zhuǎn)換。

她的核心籌碼，是她全資掌控的宏勝飲料集團有限公司。

宏勝并非新公司，它由宗馥莉一手創(chuàng)立并發(fā)展多年，早已是娃哈哈生態(tài)中至關(guān)重要的一環(huán)。

宏勝不僅擁有獨立的生產(chǎn)基地，更在供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)新研發(fā)等方面積累了深厚能力。

更重要的是，宏勝是宗馥莉可以完全按照自己意志行事的平臺，沒有復(fù)雜的股權(quán)羈絆和元老阻力。

在卸任娃哈哈集團職務(wù)的前后，宏勝的動作明顯加速，核心圍繞著一個新品牌——“娃小宗”。

從2025年初開始，宏勝集團密集提交了多件“娃小宗”商標的注冊申請，覆蓋范圍極其廣泛，不僅包括核心的飲料食品類別（32類、30類等），甚至延伸至服裝、教育娛樂、廣告銷售等多個領(lǐng)域（45個類別均有涉及）。

這種“全品類注冊”的策略，顯示出打造一個全新品牌矩陣的宏大野心，而非單一產(chǎn)品線。

2025年中，以宏勝為主體推出的首款“娃小宗”品牌產(chǎn)品——無糖茶飲料“凝香烏龍”在部分區(qū)域市場低調(diào)上市。

這被視為新品牌落地的關(guān)鍵一步，試探市場反應(yīng)，積累運營經(jīng)驗。

之后，宏勝集團在西安等地有大型飲料生產(chǎn)基地的投資建設(shè)計劃，為未來可能的規(guī)模化生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。

人員和組織架構(gòu)層面，部分原娃哈哈集團在地方的下屬子公司或關(guān)聯(lián)公司，其名稱開始出現(xiàn)變更，去掉了“娃哈哈”字樣，加入了與“宏勝”相關(guān)聯(lián)的新名稱元素。

同時，有消息稱部分原娃哈哈體系的員工勞動關(guān)系開始向宏勝體系轉(zhuǎn)移。

這種“去娃哈哈化”和“宏勝化”的進程，是宗馥莉構(gòu)建獨立王國最堅實的步驟。

宗馥莉很清楚，在娃哈哈集團內(nèi)部，短期內(nèi)無法突破體制的束縛。把資源和精力投入到自己完全掌控的宏勝和‘娃小宗’上，是更務(wù)實、也更可控的選擇。這就像在舊城堡旁邊，另起一座新城。

她的“退場”，實質(zhì)是為自己開辟一個能自由施展的新戰(zhàn)場，“娃小宗”就是她面向未來的旗幟。

（三）許思敏：臨危受命與未卜的前路

宗馥莉轉(zhuǎn)身離開，留下的娃哈哈集團帥印，交到了許思敏手中。

這位年輕的繼任者是誰？

公開資料顯示，許思敏，1994年生人，擁有浙江大學(xué)法學(xué)背景。

他并非空降兵，其職業(yè)軌跡與宗馥莉及宏勝集團緊密相連。

早期在宏勝集團法務(wù)部門任職，曾參與處理過與達能等相關(guān)的法律事務(wù)，展現(xiàn)出專業(yè)能力，并逐漸獲得宗馥莉的信任，在宏勝體系內(nèi)擔(dān)任過重要職務(wù)。

可以說，他是宗馥莉在推動改革過程中培養(yǎng)和信賴的“自己人”。

然而，他能上位，并不僅僅因為是宗馥莉的“舊部”。

分析人士指出，許思敏的法務(wù)背景讓他更注重規(guī)則和風(fēng)險控制，其相對年輕且非“宗氏家族核心圈”的身份，反而讓他成為當下各方——國資股東、職工持股會、乃至部分對激進改革持保留態(tài)度的管理層——都能接受的一個“最大公約數(shù)”和“平衡者”。

他的上位，本身就是娃哈哈復(fù)雜利益格局下妥協(xié)的產(chǎn)物。

許思敏面臨的挑戰(zhàn)，絲毫不比宗馥莉輕松，甚至更為棘手：

對內(nèi)，他必須立刻穩(wěn)住娃哈哈的基本盤。

這包括安撫對改革心有余悸的龐大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，確保年銷售額數(shù)百億的業(yè)務(wù)不出現(xiàn)大的滑坡；需要處理好與持股會的關(guān)系，解決可能存在的內(nèi)部治理問題；還要凝聚管理層和員工的士氣。

對外，他必須直面日益激烈的市場競爭。

飲料行業(yè)巨頭林立（農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一等），新銳品牌層出不窮，娃哈哈的主力產(chǎn)品面臨老化壓力，亟需真正的創(chuàng)新突破來吸引年輕消費者。

更為微妙的是，他還需要應(yīng)對來自“自己人”的潛在競爭——宗馥莉全力打造的“娃小宗”。

雖然目前“娃小宗”尚在起步階段，但它與娃哈哈共享相似的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，甚至可能爭奪同一批經(jīng)銷商資源和消費者心智。“左右互搏”的風(fēng)險隱約可見。

許思敏在近期一次面向經(jīng)銷商的內(nèi)部溝通中，強調(diào)了“穩(wěn)健經(jīng)營”和“維護經(jīng)銷商伙伴關(guān)系”的重要性，基調(diào)明顯偏向守成。

然而，在一個快變的市場中，單純的“守”能否守住？他能否在“守”與“變”之間找到娃哈哈真正的出路？這一切都是巨大的問號。

歷史有時相似，正如格力電器的董明珠也曾長期在國資大股東與市場化改革之間尋求平衡，其間的艱辛與博弈眾所周知。

許思敏的道路，注定不會平坦。

（四）沉默的句點，亦是新篇的冒號

宗馥莉在娃哈哈集團的454天，是一場充滿理想主義色彩卻最終受困于現(xiàn)實的改革嘗試。

她的“退場”，深刻揭示了中國許多傳統(tǒng)大型企業(yè)，尤其是帶有深厚創(chuàng)始人烙印和復(fù)雜所有制結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在時代轉(zhuǎn)型和代際更替中所面臨的結(jié)構(gòu)性困境：所有權(quán)（股權(quán)分散與國資角色）、控制權(quán)（創(chuàng)始人影響力消退后的權(quán)力真空與爭奪）、創(chuàng)新權(quán)（舊體系的慣性對新思維的排斥）如何達成新的、有效的平衡？

這不是娃哈哈一家的問題，而是一個時代的課題。

她的轉(zhuǎn)身離場，為所有面臨傳承與轉(zhuǎn)型焦慮的中國企業(yè)和企業(yè)家，提供了一個極具現(xiàn)實意義的觀察樣本。

這場始于沉默交棒的變局，其深遠影響，才剛剛開始書寫新的篇章。