早有預謀的分手

封面 I 娃哈哈

作者 I 李東陽

報道 I 李東陽朋友圈

接班一共持續(xù)了454天！宗馥莉在鮮花與掌聲的擁簇下登上鐵王座，又在一片聲討中選擇與娃哈哈切割。

在宗馥莉卸任娃哈哈法定代表人、董事長、總經理職務之后，由許思敏接任，但目前宗馥莉仍持有杭州娃哈哈集團29.40%的股權。

圖源：微博@澎湃新聞

自2024年8月正式接班以來，宗家爭產案的爆發(fā)、宗馥莉辭職再進宮、創(chuàng)立“娃小宗”等傳聞點綴在宗馥莉的掌權路上，其與娃哈哈之間的牽絆糾紛逐漸浮出水面。

有人說宗馥莉這條接班路走了20年，這位已是“不惑之年”的二代短暫開啟了自己的時代，但這次，她沒有回頭，也再也回不了頭。

硬幣的另一面，宗馥莉其實一直在與娃哈哈集團“切割”，這些帶著陣痛的資源轉移，為宗馥莉的離場埋下了伏筆，也讓一別兩散成為必然結局。

希望散是滿天星的劇本這一次會如期上演！

宗馥莉與娃哈哈的肥皂劇，上演一年有余，如今迎來階段性結局。

之前有人質疑宗馥莉第二次辭職又是以退為進，但回看第一次辭職時，宗馥莉對娃哈哈的相關動作均未曝光，如商標轉讓、大量關閉工廠、啟用新品牌，以及爭產案的爆發(fā)，這是都是二進宮之后大刀闊斧的改革。

輿論場一直好奇的國資方面為何不發(fā)聲，如今貌似也有了合理解釋，搭伙過日子的難堪到最后會集中爆發(fā)。

再看本次宗馥莉的正式卸任，背后是權力與資源的徹底切割，工商信息顯示，除宗馥莉外，王國祥等多位元老同步卸任，31 歲的許思敏全面接掌董事長、總經理雙職。

這位宗馥莉一手提拔的 "心腹"，從宏勝集團法務部部長一路晉升，如今成為娃哈哈新掌舵人，背后是宗馥莉對權力布局的最終交代。

商標權爭奪的死局，成為壓垮駱駝的最后一根稻草。宗馥莉接班后一直試圖將娃哈哈商標轉移至自己掌控的宏勝系公司，2025 年 2 月推動的商標轉讓計劃因大股東否決被叫停。

圖源：微博@娃哈哈

現(xiàn)行股權架構下，國資背景的上城區(qū)文商旅集團持股 46%，擁有一票否決權，"娃哈哈" 商標的使用必須全體股東一致同意。

在多次談判無果后，宏勝系曾計劃 2026 年全面啟用新品牌 "娃小宗"，甚至向經銷商發(fā)布通知預熱，但隨著宗馥莉卸任，這場品牌替代計劃陷入尷尬境地，最終以繼續(xù)銷售娃哈哈產品的反轉告終，暴露了切割過程的狼狽與決絕。

不過宗馥莉的底牌一直都在，那就是宗慶后家族掌控的“體外公司”，這些公司多掌握娃哈哈產品的生產、銷售等環(huán)節(jié)，宗馥莉實控的宏勝飲料集團有限公司就是其中之一。

數(shù)據(jù)是最好說明，據(jù)《經濟參考報》，截至2022年底，境內“娃哈哈系”（包括“體外公司”）總資產為370.47億元，凈利潤為47.67億元；而國資參股的娃哈哈集團資產總額僅為58.07億元，凈利潤只有1871.28萬元。

而這些原本為娃哈哈代工的 "體外公司"，如今已被打造成全產業(yè)鏈平臺，通過員工轉簽、渠道整合，完成了對生產、銷售環(huán)節(jié)的掌控。

宗馥莉的卸任，本質是家族混戰(zhàn)、股權博弈與管理沖突多重暴擊的結果。

這場混戰(zhàn)從宗慶后2024年2月逝世開始醞釀，19個月間將娃哈哈這艘飲料巨輪拖入內耗的漩渦，直接擊垮了宗馥莉的傳承之路。

首先是經營理念的根本對立。宗慶后時代的娃哈哈，是典型的 "家長式管理"，事必躬親到簽字審批，依賴人脈與直覺決策，內部充斥著幾十年積累的人情網絡。

而留洋歸來的宗馥莉推崇制度化、流程化管理，直言要在公司去人情化。

這種理念沖突很快轉化為實際動作：她大刀闊斧更換中高層老臣，清退元老，啟動渠道變革計劃淘汰中小經銷商，將年銷售額 300 萬元設為生死線。

有經銷商經營娃哈哈 18 年，因未達標被取消資格，類似案例在全國蔓延。

老臣抱怨 "丟了娃哈哈本色"，新制度遭遇無形阻力，改革在人情與制度的夾縫中舉步維艱。

其次是股權結構引發(fā)的權力制衡。娃哈哈的股權架構早已暗藏隱患：上城區(qū)文商旅集團持股 46%（第一大股東），宗馥莉持股 29.4%，職工持股會持股 24.6%。

這種三足鼎立格局，在宗慶后時代靠個人權威維系平衡，而宗馥莉缺乏父親的威望與手腕。

她推動的商標轉讓、資源轉移等動作，觸及了國資股東的核心利益，遭到堅決抵制。

而且員工們對于股權回收同樣十分抵制，股權博弈讓宗馥莉的改革屢屢碰壁，最終陷入 "想做事卻做不成" 的困境。

還有是家族遺產糾紛的公開化。長期以來，宗馥莉以獨生女身份被視為唯一繼承人，而弟妹的出現(xiàn)不僅沖擊了其繼承權的合法性，更讓娃哈哈的品牌形象蒙上陰影。

更復雜的是，娃哈哈體系內存在大量宗氏家族成員控制的 "體外公司"，宗馥莉接班后清理這些關聯(lián)企業(yè)，進一步激化了家族矛盾。

這場家族混戰(zhàn)耗盡了宗馥莉的精力，也讓外界看清了娃哈哈傳承背后的倫理困境。

這些矛盾讓娃哈哈陷入前所未有的混亂：經銷商體系動蕩，核心員工流失，商標使用權懸而未決，營收增長承壓，最后留下了一個傷痕累累的娃哈哈。

其實宗馥莉的卸任，算不上失敗，戰(zhàn)略止損這個詞或許更合適。

對于宗馥莉而言，從繼承者回歸創(chuàng)業(yè)者身份，或許與其以往的發(fā)展道路更匹配。

她并未完全脫離飲料行業(yè)，而是將重心轉向自己一手打造的宏勝集團。

這家企業(yè)已從娃哈哈代工廠升級為全產業(yè)鏈平臺，掌控了生產、包裝、銷售等核心環(huán)節(jié)，更儲備了 "娃小宗" 等新品牌。盡管失去了娃哈哈這塊金字招牌，但她保留了娃哈哈 29.4% 的股權，更手握完整的產業(yè)布局。

圖源：宏勝集團官網

如果娃小宗有一天會重啟，留給宗馥莉的挑戰(zhàn)是如何將前者打造成國民品牌，彌補與娃哈哈的差距，其次如何整合宏勝系資源，擺脫對娃哈哈的依賴。

坦白來說，與其在股權博弈中內耗，不如另起爐灶打造屬于自己的商業(yè)帝國，擺脫父親的光環(huán)與束縛。

娃哈哈告別宗馥莉同樣不失為一件好事，這是從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型的良好契機。

許思敏的接任，標志著娃哈哈正式進入 "職業(yè)經理人時代"。這位31歲的浙大法學畢業(yè)生，既有創(chuàng)業(yè)經歷，又在宏勝集團處理過商標糾紛等復雜案件，更重要的是，她沒有宗氏家族的身份羈絆，能在國資股東與職工持股會之間保持中立。

其首要任務是穩(wěn)定局面：修復經銷商關系，重建員工信任，厘清商標使用權爭議，同時應對飲料市場的激烈競爭。

兩條路徑的未來都充滿不確定性，但結局已經注定：娃哈哈不再姓 "宗"，宗馥莉也不再需要娃哈哈的加持。

這場持續(xù) 19 個月的傳承大戲落幕，留下的不僅是一個企業(yè)的轉型，更是中國民營經濟的集體思考，當家族情感與商業(yè)邏輯發(fā)生沖突，當傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代制度產生碰撞，唯有讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓企業(yè)回歸商業(yè)本質，才能穿越周期，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

宗馥莉的時代結束了，但宗馥莉的故事還在繼續(xù)；娃哈哈的家族掌舵時代結束了，但娃哈哈的旅程尚未終結。