作者| 艾青山

編輯| 劉漁

最近市場有消息稱，瑞幸咖啡最大股東大鉦資本正評估競購可口可樂旗下Costa Coffee（咖世家，下稱“Costa”）。

有說法稱，大鉦資本考慮以10億英鎊（約合人民幣93億元）競購，但也有相關(guān)人士稱，該事項目前還處于早期階段。

事實上，可口可樂有意出售Costa的消息在今年8月份已經(jīng)爆出。若未來大鉦資本收購成功，這將是中國資本首次控股具有全球影響力的國際連鎖咖啡品牌。

在如今瑞幸加速海外擴(kuò)張、醞釀重返美股的節(jié)點(diǎn)上，此舉顯然不是一次財務(wù)性投資，而是其全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵動作——通過整合Costa的海外門店網(wǎng)絡(luò)與品牌資產(chǎn)，構(gòu)建橫跨東西方市場的雙品牌協(xié)同體系，為下一階段增長尋找突破口。

Costa當(dāng)前的出售時機(jī)，恰逢其估值處于多年低位。

根據(jù)可口可樂披露的財報數(shù)據(jù)，Costa在2023財年實現(xiàn)營收12.2億英鎊，雖同比增長9%，但仍低于2018年被收購前的13億英鎊；另外，Costa當(dāng)年錄得960萬英鎊虧損，經(jīng)營壓力持續(xù)顯現(xiàn)。

相較2018年39億英鎊（約合347億元人民幣）的收購對價，目前市場對其估值普遍在10億至20億英鎊區(qū)間，縮水幅度超過50%。

對有意布局全球市場的戰(zhàn)略買家而言，這無疑是一個極具吸引力的價格。而對大鉦資本而言，其收購的核心目標(biāo)顯然并非財務(wù)套利，而是獲取瑞幸出海所需的基礎(chǔ)設(shè)施。

瑞幸財報顯示，截至2025年第三季度，瑞幸全球門店數(shù)已達(dá)2.92萬家，但海外布局仍顯薄弱——僅118家門店分布于新加坡、馬來西亞和美國。

反觀Costa，據(jù)可口可樂披露，其在全球50個國家擁有約4000家門店，其中英國本土超2700家，并配有上萬個自助咖啡終端。

這種成熟的線下網(wǎng)絡(luò)，恰好可作為瑞幸進(jìn)入歐美市場的快速通道，避免從零開始的選址、合規(guī)與品牌教育成本。

另一方面，二者在品牌定位上的互補(bǔ)性，進(jìn)一步提升了整合價值。

瑞幸憑借高性價比、數(shù)字化運(yùn)營和快取小店模式，在中國大眾市場占據(jù)主導(dǎo)；而Costa長期以中高端形象示人，強(qiáng)調(diào)空間體驗與英倫風(fēng)格。若二者協(xié)同，可覆蓋不同消費(fèi)場景：瑞幸主攻效率與下沉，Costa聚焦體驗與高端。

事實上，這種本土大眾品牌對海外高端品牌的收購，在計算機(jī)、汽車等行業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)多次，后續(xù)被收購品牌發(fā)展都相當(dāng)穩(wěn)健。

值得注意的是，可口可樂大概率將保留Costa即飲咖啡業(yè)務(wù)（如瓶裝冷萃、罐裝拿鐵），僅出售門店資產(chǎn)。當(dāng)然了，這反而更契合大鉦資本的戰(zhàn)略訴求。

瑞幸的核心優(yōu)勢在于單店模型與供應(yīng)鏈效率，而非即飲產(chǎn)品研發(fā)。而即飲業(yè)務(wù)本就是可口可樂的強(qiáng)項——過去幾年，Costa即飲產(chǎn)品已通過中糧、太古等裝瓶系統(tǒng)進(jìn)入商超與電商渠道，增長穩(wěn)健。剝離該板塊，反而讓買家能更專注優(yōu)化門店運(yùn)營。

盡管協(xié)同前景廣闊，但整合難度不容低估。Costa在全球多個市場已顯疲態(tài)，尤其在中國市場其實已經(jīng)接近邊緣化狀態(tài)。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月23日，Costa在華在營門店僅334家，較2018年峰值的459家大幅下滑，遠(yuǎn)落后于瑞幸的2.8萬家和星巴克的7700家。

不難發(fā)現(xiàn)，Costa的產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢、數(shù)字化能力薄弱、供應(yīng)鏈協(xié)同效率低下等問題，已成為制約發(fā)展的結(jié)構(gòu)性瓶頸。

將“瑞幸模式”移植至Costa，顯然也并非能夠簡單復(fù)制。瑞幸的成功建立在中國咖啡消費(fèi)尚未充分激活、市場空白較大的基礎(chǔ)上，其9.9元價格戰(zhàn)、極致小店模型、全鏈路數(shù)字化運(yùn)營（如APP下單、私域流量管理）均高度適配本土環(huán)境。

而在歐美，咖啡市場高度成熟，消費(fèi)者習(xí)慣根深蒂固，大型“第三空間”門店仍具吸引力。若在歐洲強(qiáng)行推行低價快取策略，可能稀釋Costa原有的品牌調(diào)性，引發(fā)核心客群流失。

文化適配亦是關(guān)鍵，事實上中國品牌直接進(jìn)入歐洲推廣咖啡，天然缺乏信任基礎(chǔ)；而通過收購本土老牌品牌，則可借助其歷史積淀與消費(fèi)者認(rèn)知降低市場進(jìn)入阻力。

但這也意味著，瑞幸的運(yùn)營經(jīng)驗需經(jīng)過本地化改造——例如在英國加速布局To-go小型店、引入移動端會員體系，而非照搬中國策略。

可以發(fā)現(xiàn)在過去這么長時間內(nèi)，Costa在可口可樂治下曾多次調(diào)整方向，從直營擴(kuò)張轉(zhuǎn)向即飲產(chǎn)品，再試圖兼顧自動販賣機(jī)與家庭咖啡，最終因資源分散而未能形成合力。

大鉦資本若接手，需在保留Costa品牌精髓的同時，注入清晰的運(yùn)營邏輯與高效的執(zhí)行能力，這對其跨文化管理能力提出了一定的要求。

當(dāng)然了，競購本身也面臨著激烈競爭。除大鉦資本外，KKR、貝恩資本、TDR Capital等國際私募均已參與競標(biāo)，貝恩甚至一度報出20億英鎊意向價。若競價升溫，最終成交價可能大幅偏離當(dāng)前估值，增加財務(wù)壓力。

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