文 | 螳螂觀察

作者 | 劉敏

11月4日，星巴克咖啡公司宣布，與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務。

之后，星巴克保留40%股權，作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權授權者存在，博裕占股60%，接手主要經(jīng)營決策，且將會將目前星巴克已有的8000家門店擴充為20000家。

這一門店數(shù)量明顯對標瑞幸，意味著星巴克將走向下沉市場，要主動降為“二流”，而不是之前坊間議論的那樣星巴克會“被動”淪為二流。

只不過，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新與成本把控上和瑞幸等企業(yè)似乎相差極遠，丟棄高體驗溢價又等于放棄它曾經(jīng)的用戶基本盤，上不去，下不來，最終結(jié)果很可能想做一個二流品牌而不可得。

低價咖啡的盈利核心：成本管控，星巴克做不到

如瑞幸、庫迪等低價咖啡在近年的快速上漲，有目共睹。

從2022年開始，瑞幸進入高速發(fā)展階段，2023年末，其門店達到16218家；2024年，瑞幸年凈收入為344.75億元，同比增長38.4%，門店數(shù)達22334家（僅國內(nèi)，含香港，不含新加坡店）。也是在這一年，瑞幸的銷售額首次超過星巴克中國，成為行業(yè)內(nèi)第一的咖啡連鎖品牌。

庫迪也不甘落后，其2022年成立，僅2年就突破了一萬家門店，且激進地提出“2025年末5萬家門店”目標。

與瑞幸、庫迪快速發(fā)展形成對照的，則是星巴克中國的日薄西山。

據(jù) CBNData 報道：2022財年，星巴克中國凈收入下降 14%。其同店銷售額下降23%，交易量下降 20%、平均客單價下降 4%。2023財年Q4，星巴克中國同店銷售額再次同比下滑16%。2024年第三財季，星巴克中國同店銷售額更近一步同比下降 14%。

步步下滑印證了星巴克的危機，星巴克也知道它是受瑞幸、庫迪這些中國平價咖啡品牌的影響，于是在今年中提出了降價策略，這也是星巴克進入中國25年以來第一次降價，旗下星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等三大王牌品類盡皆下調(diào)，最低降至23元。

但饒是如此，星巴克對比瑞幸、庫迪依然毫無優(yōu)勢，也難以憑借這一價格重獲消費者青睞。

其背后的核心本質(zhì)是：星巴克咖啡的成本高企，無法像瑞幸、庫迪一樣降到10元以下。根據(jù)庫迪咖啡首席策略官的透露，庫迪咖啡的成本在9元左右，而行業(yè)測算瑞幸的成本則在9.55元，都未過10。

而星巴克呢？2021年，星巴克原材料成本穩(wěn)定為26%，房租成本占比15%～16%，人力成本占比20%，按此前星巴克40元一杯的售價算，其成本高達26元，是瑞幸、庫迪成本的兩倍有余，甚至超過其售價。

這樣的星巴克希望走下沉市場，和瑞幸、庫迪赤膊相斗，打價格戰(zhàn)？贏面很小。

除了成本控制上差了一大截，星巴克作為老牌咖啡連鎖品牌，也過了新品牌砸錢給補貼占領市場的時代，不可能賠錢賺吆喝。降不去價，又希望進入三線及以下對金錢敏感的市場，這兩個目標是相悖的。

數(shù)字化的產(chǎn)品與運營邏輯，星巴克學不會

價格比不過，比產(chǎn)品呢？

也很難。

瑞幸每年可以推出100余款新品咖啡，且其中不乏爆品。但星巴克盡管一直在追趕瑞幸的新品創(chuàng)新速度，但直到去年這一星巴克新品上新最多的年份，星巴克中國也僅推出了78款新品，距離瑞幸仍有距離。

更何況，這其中少有爆款。反觀瑞幸，時時上新，時時有值得一嘗的爆款新品。

這一爆款頻出的原因在于：瑞幸是在以一種數(shù)字化的方式去迭代/創(chuàng)造其咖啡新品。

瑞幸通過會員消費數(shù)據(jù)構(gòu)建了一套「需求預測-研發(fā)-測試-推廣」的體系，將消費者的口味偏好數(shù)據(jù)顆粒度細化到了區(qū)域、時段，以及天氣的維度，按圖索驥般地研發(fā)新品，并基于新品做「高頻測試+快速迭代」。

在多輪迭代后，消費者感受到「瑞幸越來越懂自己」，就會越來越愿意在瑞幸消費，用戶粘性因此建立，并很容易產(chǎn)出大爆款。以瑞幸招牌生椰拿鐵為例，截至2025年3月31日，瑞幸生椰拿鐵累計已超過13億杯，平均每秒售出約18杯。

而星巴克缺乏這樣的基因，相反，星巴克做咖啡依然很老派。

瑞幸在中國的成功證明了中國Z世代比起喝咖啡本身，更看重于咖啡的社交價值，其對咖啡的口味偏好也更飲料化。然而，生椰拿鐵這樣的大爆單品并不見星巴克學習，反而每年都做櫻花拿鐵，絲毫不管社媒上對其櫻花拿鐵的吐槽已蔚然成風。

「以用戶為核心」，瑞幸通過數(shù)據(jù)，通過對新品的不斷迭代在踐行著這一點，但星巴克卻仍有著它早年進入中國的傲慢。

說來諷刺，星巴克早年入華的盛況決定了其每到一個城市開店，都是去最繁華的商圈，開較大面積的店，這是星巴克「第三空間」的展現(xiàn)，卻也從側(cè)面驗證了星巴克的資金充足。但這種資金充足，卻是當時的國內(nèi)企業(yè)很難獲得的。

早年瑞幸開店，為了盡可能最大化新店坪效/覆蓋密度，都會在開店前先到城市電梯內(nèi)做廣告，發(fā)放免費優(yōu)惠券讓用戶領券。通過用戶掃碼領券的動作，瑞幸能清楚知道哪個商圈有多少潛在的瑞幸消費者，并通過這樣的選擇最大化成本投入。

曾經(jīng)的精細化運營、對用戶反饋的數(shù)據(jù)捕捉，助力了瑞幸當下的成功；而曾經(jīng)助力星巴克成功的闊大、第三空間的精英感，卻也形成了它如今的桎梏。但星巴克很難拋開這些桎梏，全力去做一個數(shù)字化的公司，這也注定了它在產(chǎn)品層的失敗。

失去精英定位又失去原有客群，星巴克需要找到第三條路

事實上，無論星巴克是否拋開那些桎梏，都將陷入兩難境地。

沒有數(shù)字化，是星巴克仍恪守著它是一個咖啡品牌，而非奶咖品牌，這與當下中國年輕消費群體不符，在和瑞幸、庫迪的競爭中輸陣；而當它拋開一些桎梏，如其曾立身的「第三空間」、「體驗溢價」，卻又會讓曾經(jīng)為這些體驗買單的核心用戶，選擇離開。

2019年，星巴克在北京金融街樂壇中心開業(yè)了第一家“咖快”門店，這類門店面積大幅縮小，首店僅十多平米，含點餐臺、星禮臺、顧客體驗區(qū)、騎手自提柜等四個區(qū)域，主要是解決消費者移動點單與到點取貨需求。星巴克把這種面積更小，所需人員更少的門店作為一個樣板，希望能在全國鋪開，從而降低成本，加速下沉。

但是，“咖快”運營后，相關媒體調(diào)查到的效果卻并非如此。根據(jù)虎嗅的一篇報道，“咖快”門店人力成本每年20萬元，占比20%，員工人數(shù)7～8人，房租成本為15%，面積越小，單價越高。同時，有趣的是，星巴克因傳統(tǒng)門店客單價較高，消費者愿意為第三空間買單，但對于“咖快”業(yè)務，因外賣客單價高，平均單量反而有所下滑。

因此，一個必然要問的問題是：星巴克希望下沉，但它下沉后，還能重獲消費者青睞嗎？

這其實很難。

盡管當我們觀察商業(yè)時，總在說當下是一個下沉利好的市場，但對市場內(nèi)的商業(yè)玩家而言，并不是想要下沉就能夠下沉得下去的。這意味著要對那個目標市場/用戶極其了解，要對他們的決策有極為精準的評估。

以咖啡市場為例，下沉市場是那些月薪3000（這一月薪在三線城市也能過得不錯），想花點小錢買點快樂的人，他們沒有那么緊張/需要高專注的工作，不需要美式這種單純的提神工具，要的只是喝個樂子，和朋友有話題可聊。三線小城，吃一頓心滿意足的火鍋人均也不過80，40元的星巴克太貴，十幾元的瑞幸剛好，買來喝著玩不心疼，又快樂。

他們和曾經(jīng)星巴克希望切入的人群、打開的市場，天差地別。

而星巴克真的了解這個人群嗎？我認為是需要打一個問號的，在中國25年的星巴克，見到的是一二線城市那些光鮮亮麗、高工資、不那么對價格敏感的人群，但當它往三線以及更下面的城市走去，就會發(fā)現(xiàn)那個一個完全不一樣的中國。

博裕的入局，當然可以從地產(chǎn)、不同城市的門店落地上提供很多幫助，這本來也是博裕擅長的，但后面的路要怎么走，可能真的值得星巴克中國好好想一想。

當然，短期來看，當星巴克在中國三線及以下城市廣泛鋪開，最初確實會因為星巴克早已建立的「高溢價」甚至可稱為「中產(chǎn)」體驗濾鏡而迎來一波消費刺激，但是長期來看，當消費者意識到并不能從星巴克“咖快”這類快取、外送類小店獲得與其價格相匹配的消費體驗后，這種銷量爆發(fā)又會再次回歸。

回歸之后呢？它更多地學習瑞幸嗎？市場頭部不會留給一個亦步亦趨的玩家。重回精英定位嗎？已經(jīng)沉下去的品牌，要重新回來，很難。更大的可能，是星巴克擴店，在各個城市隨處可見，卻以泯然眾人，多數(shù)時候，卻也缺乏讓人再走進去的動力了。

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