近兩年關(guān)于外資撤出中國的新聞不斷見諸報(bào)端：星巴克以約40億美元將中國業(yè)務(wù)多數(shù)股權(quán)出售給博裕投資，法國迪卡儂考慮出售中國子公司30%股權(quán)。這些外資品牌的戰(zhàn)略調(diào)整，與另一端的故事形成對比：2025年11月10日，“非洲紙尿褲之王”樂舒適在港交所上市，首日股價(jià)大漲36%，市值突破190億港元；傳音控股在非洲手機(jī)市場占有率近50%，遠(yuǎn)超三星的17%；中國團(tuán)隊(duì)打造的Yalla在迪拜成立、杭州研發(fā)，成為海灣首家赴美上市的盈利科技企業(yè)。

這并非簡單的“此消彼長”，而是全球商業(yè)競爭格局的結(jié)構(gòu)性演變。超越傳統(tǒng)的“本土企業(yè)”與“跨國巨頭”二元對立，一個(gè)更具韌性的“第三維度”商業(yè)新勢力正在崛起。

范式革命：三個(gè)層次的全球競爭

要理解“第三維度”的獨(dú)特性，我們需要先看清全球商業(yè)競爭正在如何分層。這不是簡單的分類游戲，而是理解未來競爭格局的關(guān)鍵。

第一層是本土守成者，他們深耕國內(nèi)市場，憑借本地洞察和管道網(wǎng)路成功，但版圖局限于國內(nèi)，在家門口如魚得水，出了國門往往水土不服。

第二層是傳統(tǒng)跨國巨頭，從發(fā)達(dá)國家起家，擁有強(qiáng)大品牌和技術(shù)優(yōu)勢，以標(biāo)準(zhǔn)化模式進(jìn)入各國市場。但“一招鮮吃遍天下”的套路有時(shí)也會(huì)遭遇滑鐵盧——在細(xì)分市場的敏捷度和本地回應(yīng)上略顯不足，巴黎總部的高管很難真正理解非洲小鎮(zhèn)消費(fèi)者的需求。

第三層，就是中國背景的本土化企業(yè)。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是具有國際視野的中國人，既深諳中國供應(yīng)鏈，又對目標(biāo)市場文化有敏銳洞察。它們采用“地瓜式”布局——藤蔓向全球延伸，但塊莖和根系深扎中國，通過制造業(yè)強(qiáng)大后盾源源不斷輸出養(yǎng)分。

在經(jīng)營上，第三層企業(yè)追求“超本地化”，并非簡單出口產(chǎn)品，而是深入當(dāng)?shù)亍吧l(fā)芽”——從零創(chuàng)立本地品牌，建立全鏈條體系，高比例雇傭本地員工，用本土方式與消費(fèi)者對話。在法律架構(gòu)上注冊于東道國，選擇國際資本市場上市；在品牌認(rèn)知上被當(dāng)?shù)厝艘暈椤白约喝恕�。本質(zhì)上，“第三維度”企業(yè)融合了“中國供應(yīng)鏈+當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)營”的雙重優(yōu)勢。

為什么是現(xiàn)在？

這波浪潮的興起是三股核心力量的交匯。

首先，中國供應(yīng)鏈的極致外溢是第一股力量。中國已建成全球最完整高效的工業(yè)體系，從原材料到物流基礎(chǔ)設(shè)施，在成本、規(guī)模和創(chuàng)新速度上獨(dú)步全球。這些優(yōu)勢一旦溢出海外，就為創(chuàng)業(yè)者提供了強(qiáng)大“軍火庫”——無論價(jià)格還是產(chǎn)品迭代能力，都難被當(dāng)?shù)馗偁幷咂场?/p>

新生代企業(yè)家的全球視野是第二股力量。80后、90后創(chuàng)業(yè)者普遍受過良好教育，不少有海外經(jīng)歷，語言和文化壁壘顯著降低。他們思維開放，對國際市場機(jī)會(huì)敏銳，更敢于走出舒適區(qū)。國內(nèi)“紅�！钡贡婆c海外“藍(lán)�！闭T惑交織——許多行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重，而亞非拉市場大量需求未被滿足，一些創(chuàng)業(yè)者選擇“換道超車”。

全球資本市場的聯(lián)通與“一帶一路”的基礎(chǔ)設(shè)施紅利是第三股力量。香港、新加坡等金融中心提高對新興市場企業(yè)的包容度，“第三維度”企業(yè)在海外有亮眼業(yè)績，又能講述中國供應(yīng)鏈賦能的獨(dú)特故事，更易獲得跨境資本青睞。樂舒適赴港IPO引入紅杉、摩根士丹利、博裕等作為基石投資者，國際配售獲超34倍認(rèn)購。同時(shí)，沿線國家基礎(chǔ)設(shè)施改善、物流高效、移動(dòng)支付普及，為出海運(yùn)營掃清障礙。

四大典型：新物種如何煉成

樂舒適是“第三維度”企業(yè)的完美模板。創(chuàng)始人沈延昌、楊艷娟夫婦上世紀(jì)90年代就在尼日利亞從事貿(mào)易，2009年在加納創(chuàng)立Softcare紙尿褲品牌。從最初進(jìn)口銷售，到2018年起在非洲8國建立51條生產(chǎn)線，年產(chǎn)能數(shù)十億片，產(chǎn)品幾乎全部供非洲消化。

這種“中國供應(yīng)鏈+非洲制造+非洲銷售”模式讓價(jià)格極具競爭力：2024年Softcare紙尿褲平均售價(jià)僅8.78美分/片，國際品牌在非洲市場售價(jià)為為10.9-11.6美分/片。憑借極致性價(jià)比和深度下沉的分銷網(wǎng)絡(luò)，Softcare以銷量計(jì)在非洲嬰兒紙尿褲和女性衛(wèi)生巾市場份額分列第一。公司實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)、管道到品牌的全本地化，十余位高管在非洲耕耘超10年。2025年11月登陸港交所時(shí)，公開發(fā)售獲超1800倍認(rèn)購。

傳音控股在非洲手機(jī)市場書寫了另一個(gè)傳奇。這家深圳公司打造Tecno、Itel、Infinix等品牌，深刻洞察非洲用戶需求：研發(fā)適配深色膚色的相機(jī)美顏算法，針對本地痛點(diǎn)優(yōu)化多SIM卡、超長待機(jī)等功能。這種“為本地而生”的產(chǎn)品定義能力，加上龐大線下管道，讓傳音在2024年底在非洲的市占率達(dá)49%（據(jù)Canalys數(shù)據(jù)），遠(yuǎn)超三星的17%。傳音不僅穩(wěn)坐第一，還構(gòu)建了本地移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，與音樂平臺Boomplay合作預(yù)裝，成為非洲主流音樂流媒體之一。2019年回A股上市后，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到印度、東南亞和拉美。

Yalla集團(tuán)被譽(yù)為“中東小騰訊”，主打語音社交App長期雄踞中東多國社交榜榜首。三位創(chuàng)始人均為中國籍，CEO楊濤曾在中興通訊外派中東十余年。2016年，他們創(chuàng)辦Yalla，將中國互聯(lián)網(wǎng)模式與中東文化融合。針對阿拉伯世界打造本地化語聊產(chǎn)品，摒棄國內(nèi)常見的秀場套路，營造純粹交友氛圍。隨后推出休閑游戲平臺Yalla Ludo，提供飛行棋和多米諾游戲。

2020年9月，Yalla作為阿聯(lián)酋首家科技獨(dú)角獸登陸紐交所，上市后月活用戶增至1641萬，同比增長195%，付費(fèi)用戶占比超31%。Yalla的2022年第三季度財(cái)報(bào)顯示，該季度Yalla的月活突破3000萬。成功秘訣在于“中國互聯(lián)網(wǎng)模式+當(dāng)?shù)刈诮涛幕鹾稀保杭冉梃b國內(nèi)語音社交和游戲變現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，又深度尊重中東社交習(xí)俗，回避宗教禁忌。

山東創(chuàng)業(yè)者雷莉莉創(chuàng)立的Doorwin同樣值得關(guān)注。她發(fā)現(xiàn)中國門窗行業(yè)雖有制造優(yōu)勢，卻長期代工低端產(chǎn)品，缺乏國際品牌。2016年她投身高端門窗創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)直指北美頂級市場。Doorwin對標(biāo)甚至嚴(yán)于美國標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)產(chǎn)品，獲取各項(xiàng)建筑材料認(rèn)證，在洛杉磯等地設(shè)立展廳和售后團(tuán)隊(duì)。

憑借過硬質(zhì)量和專業(yè)服務(wù)，Doorwin產(chǎn)品即使價(jià)格比同行高20%，仍打入比弗利山莊富人區(qū)，成為首家進(jìn)入美國頂級市場的中國門窗品牌。目前產(chǎn)品銷往68個(gè)國家，九成銷量來自北美高端市場。這印證了“品牌出海”的可能：中國制造完全有能力站上價(jià)值鏈高端。

重繪全球商業(yè)版圖

對中國而言，“第三維度”企業(yè)的崛起為參與全球化開辟了更可持續(xù)的新路徑。這些由中國人主導(dǎo)的海外本土化企業(yè)在東道國創(chuàng)造就業(yè)、滿足需求，天然減輕了“中國威脅論”的戒心，潤物細(xì)無聲地推進(jìn)經(jīng)貿(mào)融合。它們的成功鞏固了中國在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的中樞地位——中國不再僅是“世界工廠”，更通過輸出商業(yè)模式和管理團(tuán)隊(duì)，成為全球市場創(chuàng)新的重要源泉。

這批企業(yè)家在海外歷練中鍛煉了全球化經(jīng)營能力和戰(zhàn)略視野，日后若能吸引他們回國或與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)，將為經(jīng)濟(jì)注入寶貴新動(dòng)能。當(dāng)然也需看到挑戰(zhàn)：如何避免優(yōu)秀人才和資本的潛在“隱性外流”？如何引導(dǎo)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)反哺國內(nèi)，形成內(nèi)外雙循環(huán)的良性互動(dòng)？

對東道國和全球新興市場而言，“第三維度”企業(yè)帶來了急需的投資和商業(yè)活力。Softcare填補(bǔ)了非洲平價(jià)衛(wèi)生用品空白，Yalla豐富了中東年輕人社交娛樂，傳音讓非洲消費(fèi)者用上性價(jià)比更高的智能手機(jī)。這些企業(yè)深耕本地、尊重文化，塑造出一批批“接地氣”的新品牌，實(shí)實(shí)在在提升了當(dāng)?shù)厣钯|(zhì)量。從宏觀看，它們?yōu)榘l(fā)展中國家提供了與傳統(tǒng)西方跨國公司之外的新選擇，有助于平衡全球商業(yè)生態(tài)。

對傳統(tǒng)跨國公司而言，“第三維度”企業(yè)的崛起構(gòu)成了反向挑戰(zhàn)。這些中國背景的本土化企業(yè)在成本控制上近似中國公司，在市場反應(yīng)上又如本土創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)靈活，對反應(yīng)遲緩、模式僵化的老牌企業(yè)構(gòu)成直接威脅。以非洲手機(jī)市場為例，傳音的崛起迫使三星、諾基亞節(jié)節(jié)敗退；東南亞電商Shopee等平臺快速成長，也打亂了亞馬遜的部署。全球競爭不再是“發(fā)達(dá)國家巨頭vs.本土公司”的簡單對壘，“中國背景、本地運(yùn)作”的第三力量正在改寫游戲規(guī)則。

從“產(chǎn)品出�！钡健吧虡I(yè)范式出�！�

“第三維度”企業(yè)的崛起，標(biāo)志著中國參與全球競爭的思路正發(fā)生質(zhì)變。如果說過去更多是商品和資本的跨境流動(dòng)，那么這一波浪潮輸出的是商業(yè)智慧、創(chuàng)業(yè)精神和組織能力的跨文化重組與再造。中國企業(yè)不再滿足于把中國制造賣到海外，而是將“中國式商業(yè)模式”植入全球各個(gè)角落。

從非洲的日用品工廠，到中東的社交網(wǎng)絡(luò)，再到北美的高端制造，一批批創(chuàng)始人是中國人、企業(yè)根植中國但服務(wù)全球的新物種正在破土而出。他們用實(shí)干和創(chuàng)新書寫著中國商業(yè)文明在海外的全新篇章，也為世界帶來新的發(fā)展動(dòng)能與合作機(jī)遇。

可以預(yù)見，在未來的全球商業(yè)版圖上，這個(gè)屬于“中國背景的本土化企業(yè)”的“第三維度”將愈發(fā)清晰且舉足輕重。這不僅是中國企業(yè)自身競爭力提升的體現(xiàn)，更意味著全球市場的游戲規(guī)則正在被重新定義。我們正在見證一場從“產(chǎn)品出�！弊呦颉吧虡I(yè)范式出�！钡臍v史進(jìn)程。正如這些第三維度企業(yè)所展示的，中國商業(yè)力量的全球新敘事，才剛剛開啟序章。

未來與風(fēng)險(xiǎn)

展望未來十年，這股浪潮才剛剛開始�？梢灶A(yù)見，會(huì)有越來越多元化領(lǐng)域的“第三維度”公司涌現(xiàn)——從跨境電商、金融科技，到新能源、人工智能應(yīng)用。它們的共同點(diǎn)是“根在中國，果實(shí)結(jié)在異國他鄉(xiāng)”：充分借力中國要素稟賦，又能在海外市場生根結(jié)果。

當(dāng)然，“出海”從來不是坦途。地緣政治風(fēng)險(xiǎn)是首要挑戰(zhàn)，東道國政策變動(dòng)、貿(mào)易保護(hù)主義抬頭都可能干擾經(jīng)營。本土化經(jīng)營同樣充滿陷阱——企業(yè)必須尊重所在國法律法規(guī)、宗教文化和風(fēng)俗習(xí)慣，妥善處理勞資關(guān)系和社區(qū)關(guān)系。合規(guī)與監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，涉及數(shù)據(jù)安全、財(cái)務(wù)稅務(wù)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等方面，出海企業(yè)務(wù)必遵守國際規(guī)則和東道國監(jiān)管要求。

為防范風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要建立健全境外投資和運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，事前詳盡調(diào)研、事中動(dòng)態(tài)監(jiān)控、事后及時(shí)應(yīng)對；也可積極運(yùn)用公共外交資源，中國政府在“一帶一路”框架下已簽署諸多雙邊投資協(xié)定，可為走出去企業(yè)提供法律和政策支持。

來源：香港經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)

作者：朱兆一 北大匯豐智庫中東研究所執(zhí)行所長，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士

韓人斌 北大匯豐智庫研究專員