在醫(yī)院大門前排起的長隊、不斷增加的診療數(shù)字背后，一個令人費解的現(xiàn)象正在發(fā)生：盡管患者數(shù)量持續(xù)攀升，醫(yī)院的虧損卻日益嚴(yán)重。人們普遍認(rèn)為醫(yī)院是“穩(wěn)賺不賠”的行業(yè)，為何如今卻陷入“越忙越虧”的困境？

一、“看病貴”與“醫(yī)院虧”并存的尷尬

走進(jìn)任何一家三甲醫(yī)院，掛號處、收費處、取藥窗口幾乎總是人滿為患?；颊邆儽г怪?jié)節(jié)攀升的醫(yī)療費用，從掛號費到檢查費，每一筆支出都顯得沉重。然而，就在患者感受“看病貴”的同時，醫(yī)院卻在為“經(jīng)營虧”而發(fā)愁。

這種矛盾現(xiàn)象背后，是醫(yī)療體系深層次問題的顯現(xiàn)。當(dāng)大眾還在用傳統(tǒng)眼光看待醫(yī)院運營時，醫(yī)療行業(yè)的內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

二、醫(yī)保改革：不應(yīng)全背的“黑鍋”

醫(yī)?？刭M確實是醫(yī)院面臨的一大挑戰(zhàn)。DRG/DIP付費方式的推行，將過去醫(yī)療行為中的“水分”——包括藥品耗材虛高定價、過度醫(yī)療等歷史問題，一并打包進(jìn)了支付標(biāo)準(zhǔn)。這種“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的模式，確實擠壓了醫(yī)院的利潤空間。

醫(yī)療服務(wù)價格的結(jié)構(gòu)性矛盾同樣突出。體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員勞動價值的診療、護(hù)理、手術(shù)等項目價格仍遠(yuǎn)低于實際成本，而藥品零差率和集采政策又讓醫(yī)院失去了傳統(tǒng)的藥品加成收入。兩相擠壓之下，醫(yī)院的賬面虧損幾乎成為必然。

然而，將醫(yī)院虧損完全歸咎于醫(yī)保，卻是有失公允的。

數(shù)據(jù)顯示，2018年至2024年間，醫(yī)保基金總收入從21090.11億元增長至34809.95億元，增幅達(dá)65.05%。人均參保金額也從1568.59元提高至2624.44元。按理說，醫(yī)院從醫(yī)保獲得的資金應(yīng)該是增加的，再加上藥品耗材集采帶來的成本節(jié)約，醫(yī)院的運營壓力理應(yīng)減輕。

深入分析會發(fā)現(xiàn)，醫(yī)保資金的流向發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。2024年，異地就醫(yī)直接結(jié)算的基金支付達(dá)到1586.73億元，占基金總支出的5.93%。這一變化導(dǎo)致醫(yī)保資金更多流向了大城市、大醫(yī)院，產(chǎn)生了明顯的“虹吸效應(yīng)”，加劇了區(qū)域間醫(yī)療資源的不平衡。

三、醫(yī)院自身：粗放管理的“苦果”

除了外部政策因素，醫(yī)院內(nèi)部管理的粗放式經(jīng)營同樣是虧損的重要原因。

績效考評體系與現(xiàn)行醫(yī)保政策出現(xiàn)了明顯的“脫節(jié)”。許多醫(yī)院仍在沿用“項目點值/RBRVS＋收支結(jié)余提成”的激勵方式，鼓勵醫(yī)生多開檢查、多用藥。然而，在DRG/DIP已設(shè)定收入上限的背景下，超出的部分不僅醫(yī)保不支付，醫(yī)院還要照常發(fā)放績效獎金，形成了“雙虧”局面。

盲目擴(kuò)張的“后遺癥”正在顯現(xiàn)。過去十年，醫(yī)院間展開了“軍備競賽”式的規(guī)模擴(kuò)張，大興土木、競相購買高端設(shè)備。隨之而來的高昂折舊和財務(wù)費用占據(jù)了大量支出，而床位使用率卻持續(xù)下降。這些剛性成本不斷侵蝕著醫(yī)院的現(xiàn)金流。

成本核算的精細(xì)度不足也讓控費措施難以精準(zhǔn)落地。約80%的醫(yī)院仍停留在科室成本核算層面，無法細(xì)化到病種、床日、項目級別。不知道“哪臺手術(shù)真正賺錢”，控費就只能“一刀切”，結(jié)果往往是該保的質(zhì)量沒保住，該降的成本沒降下來。

病種結(jié)構(gòu)不合理同樣制約著醫(yī)院效益?；鶎俞t(yī)療機(jī)構(gòu)向上轉(zhuǎn)診的通道尚未完全暢通，導(dǎo)致三甲醫(yī)院仍充斥著大量普通常見病，這些病例DRG權(quán)重低、結(jié)余少。而真正高權(quán)重的復(fù)雜病例又被多家醫(yī)院爭搶，導(dǎo)致CMI值（病例組合指數(shù)）的提高并不必然帶來收益的增加。

內(nèi)部流程中的浪費現(xiàn)象也不容忽視：醫(yī)技科室的重復(fù)檢查、高值耗材的“只用貴的”……這些在過去可能是利潤來源，如今在醫(yī)保嚴(yán)控下全都變成了需要承擔(dān)的成本。

數(shù)據(jù)揭示了醫(yī)院資源擴(kuò)張與效率下降的矛盾：2018年至2023年，全國病床總數(shù)增長21.05%，衛(wèi)生人員增長59.90%，但總診療人次僅增長14.92%，入院人次增長18.60%。與此同時，醫(yī)師日均擔(dān)負(fù)診療和床日數(shù)反而下降。這表明，醫(yī)療供給的增長已經(jīng)超過了需求的增長，“僧多粥少”成為醫(yī)院虧損的主要根源。

四、破局之道：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價值醫(yī)療”

面對雙重壓力，醫(yī)院的轉(zhuǎn)型之路在哪里？

績效改革是首要任務(wù)。必須建立與DRG/DIP支付方式相匹配的績效考核體系，從鼓勵“多開藥、多檢查”轉(zhuǎn)向激勵“合理診療、提升效率”，使醫(yī)生的收入來源與醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)保持一致。

成本核算亟待精細(xì)化。推動成本核算從科室層面深入到病種、項目級別，準(zhǔn)確識別盈虧點，為精準(zhǔn)控費提供依據(jù)。知道“哪臺手術(shù)賺錢、哪臺手術(shù)虧錢”，才能做出合理的資源配置決策。

病種結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化。主動調(diào)整收治病種結(jié)構(gòu)，提高高技術(shù)含量、高權(quán)重病例的比例。同時，與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立順暢的轉(zhuǎn)診機(jī)制，將常見病、多發(fā)病合理分流。

現(xiàn)金流管理必須加強(qiáng)。嚴(yán)格控制非必要支出，優(yōu)化藥品、耗材庫存管理，加快醫(yī)保回款速度，保障運營資金的正常周轉(zhuǎn)。

開拓多元化收入來源更是關(guān)鍵。醫(yī)院需要“避免把所有的雞蛋放在醫(yī)保的籃子里”：

• 發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，通過復(fù)診咨詢和處方外配，獲取醫(yī)事服務(wù)費和藥品配送分成；
• 與商業(yè)保險公司合作開發(fā)特色保險產(chǎn)品，將高端病房和特需服務(wù)打包銷售；
• 推行健康管理會員制，提供線上隨訪、慢病管理等增值服務(wù)。

結(jié)語

醫(yī)院虧損困局，部分是醫(yī)保政策與價格扭曲造成的“政策性虧損”，部分則是粗放管理和盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的“運營性虧損”。解局之道，在于同步推進(jìn)績效改革、成本精細(xì)化、資產(chǎn)優(yōu)化、病種升級和現(xiàn)金流管理。

問題的核心在于，醫(yī)院管理者能否打破對傳統(tǒng)路徑的依賴，徹底扭轉(zhuǎn)追求規(guī)模擴(kuò)張的“增量”思維，轉(zhuǎn)向依托特色服務(wù)和精細(xì)管理的“提質(zhì)”思維。

在醫(yī)保支付改革的沖擊下，不少醫(yī)療團(tuán)隊陷入了“越忙越虧”的困境。但有這樣一個例子值得思考：一位60后的行業(yè)專家，帶領(lǐng)著00后年輕團(tuán)隊，用五年時間將一家醫(yī)療科技公司打造成“高新技術(shù)企業(yè)”。這個案例印證了一個道理：真正的突破，從來都是“搏”出來的。

醫(yī)院的轉(zhuǎn)型之路固然充滿挑戰(zhàn)，但唯有直面問題、勇于改革，才能在變革的浪潮中找到新的生存之道。畢竟，醫(yī)療行業(yè)的健康發(fā)展，關(guān)乎我們每個人的福祉。