11月20日，東風和華為車BU合作的全新品牌——一直被外界關注的DH項目，終于揭開了神秘的面紗。

官方定名：奕境

一邊是作為汽車央企“國家隊”代表的東風汽車，一邊是全球科技巨頭“智能引擎”代表的華為 。但在今天，我們必須直面一個殘酷的行業(yè)現(xiàn)實：隨著華為“朋友圈”的不斷擴大，各家合作伙伴在乾崑智駕、鴻蒙座艙等智能化配置上的“查重率”正變得越來越高 。

當“含華量”逐漸成為一種標配而非特權，如果所謂的奕境僅僅是簡單的“拉配置”或“堆算力”，顯然已無法在紅海中突圍。因此，對于這一新品牌而言，外界關注的核心命題早已改變：它將如何跳出比拼“含華量”的既有范式，利用東風深厚的制造底蘊與華為的深度賦能，真正走出屬于自己的新“境界”？

為了探求這一全新品牌背后東風和華為的所思所想，我們和東風奕派汽車科技公司總經(jīng)理汪俊君、華為車BU CEO靳玉志展開了深度對話。

拒絕“物理疊加”， 奕境進入“化學重構”的深水區(qū)

過去幾年，汽車行業(yè)不乏“車企+華為”的合作案例。但在大多數(shù)語境下，這種合作往往停留在供應鏈層面的“物理疊加”——車企提供機械軀殼，華為注入智能靈魂。這種模式雖然高效，但往往難以觸及造車的靈魂深處。

但在“奕境”的懇談會上，我們嗅到了不同的氣息。

東風奕派汽車科技公司總經(jīng)理汪俊君并不避諱向媒體展示合作中的“粗糙感”與“痛感”。他坦言，雙方團隊在合作過程中“經(jīng)常爭吵”，甚至為了一個產(chǎn)品細節(jié)爭得“面紅耳赤”。

這看似是合作中的摩擦，實則是兩種頂級工業(yè)體系在深水區(qū)進行“化學重構”時的必然反應。如果雙方在會議室里相敬如賓，那往往意味著彼此都在妥協(xié)，或者都在通過流程“甩鍋”。而“奕境”展現(xiàn)出的，是一種為了極致產(chǎn)品而必須經(jīng)歷的陣痛。

現(xiàn)場有一個細節(jié)被反復提及：為了大燈造型上僅僅0.5毫米的差異，雙方團隊死磕出了20多版方案 。在傳統(tǒng)的供應鏈邏輯中，這種為了0.5毫米而耗費的巨大時間成本是不可理喻的。但在“奕境”的邏輯里，這是華為的“用戶極致思維”與東風“工程師嚴謹邏輯”的正面硬剛與深度咬合。

正如華為靳玉志所言，這是一種“深度的、重度的投入” 。雙方打破了物理和組織的邊界，數(shù)百人的團隊在武漢聯(lián)合辦公，從項目立項之初就深度互嵌 。這種“爭吵”后的共識，意味著“奕境”不再是簡單的甲方采購乙方，而是一場從研發(fā)血液到營銷神經(jīng)的全面重塑。它告訴行業(yè)：真正的深度合作，不是請客吃飯，而是敢于在定義產(chǎn)品的源頭就“掀桌子”，只為找到那個最優(yōu)解。

智能化“第二波浪潮”：回歸工業(yè)底座的價值

為什么東風要在此時入局？又或者說，為什么華為需要東風？

行業(yè)普遍認為，中國智能汽車正在經(jīng)歷從“嘗鮮”到“普及”的“第二波浪潮”。在第一波浪潮中，市場比拼的是屏幕的數(shù)量、雷達的顆數(shù)，甚至是PPT上的算力。但在第二波浪潮中，用戶的核心痛點已不再是單純的功能堆砌，而是回歸到汽車的本質——安全、品質、可靠性以及全場景的體驗閉環(huán)。

在這一階段，單純的“軟件定義汽車”開始遭遇物理世界的瓶頸。華為乾崑的智駕與鴻蒙座艙固然代表了業(yè)界的“天花板”，但天花板的高度，最終取決于地基的厚度。

這正是“奕境”超越“含華量”的核心價值所在。在此次合作中，東風集團毫無保留地拿出了其作為央企56年造車積累的“看家本領” 。在技術層面，東風引入了行業(yè)領先的16000噸一體化壓鑄技術，這是目前全球范圍內(nèi)最大噸位的壓鑄設備之一，為車輛提供了航母級的骨骼支撐 。在安全層面，雙方確立了電池系統(tǒng)“零起火”的嚴苛開發(fā)目標，結合東風的底盤操控技術，試圖打造一個“硬核安全堡壘” 。

現(xiàn)場披露的一組數(shù)據(jù)令人印象深刻：車身外部92道縫隙、內(nèi)部195個按鈕，每一處細節(jié)都經(jīng)過了近乎偏執(zhí)的打磨 。這是“中國智造”的雙面一體：華為賦予了“奕境”乃至未來的思想，而東風則賦予了它不可動搖的骨骼。

對于當下的市場而言，這種結合提供了一種稀缺的“確定性”。消費者不再需要為了智能而犧牲品質，也不再需要為了安全而忍受平庸。東風與華為的聯(lián)手，實質上是在向行業(yè)宣告：智能汽車的下半場，必須是“高科技”與“高制造”的完美統(tǒng)一。

商業(yè)邏輯的躍遷：從To B到To C的終局思維

更深層次的觀察，在于商業(yè)模式的重構。

在懇談會上，關于“誰主導”、“誰獲利”的敏感問題，華為靳玉志給出了一個極具格局的回答：“這不僅僅是To B的生意，而是To B To C的模式?！?/p>

這句話深刻揭示了這場合作的終局思維。在傳統(tǒng)的整零關系中，供應商只對車企負責，車賣得好不好與供應商關系不大。但在“奕境”的架構中，華為不僅提供了全棧的技術解決方案，更將其引以為傲的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成產(chǎn)品營銷）流程體系全面植入 。

這意味著，華為必須對最終的用戶體驗負責，必須對“奕境”的市場表現(xiàn)負責。正如靳玉志所言：“不存在只有華為單贏的模式……你想贏就必須他要先贏?！?只有幫助東風造出用戶真正買單的好車，實現(xiàn)規(guī)模上量，華為的技術才能落地，供應鏈才能閉環(huán)，商業(yè)才能成功。

這種“共生”邏輯，徹底打破了傳統(tǒng)商業(yè)博弈中的零和游戲。對于東風而言，這不僅是一次品牌的向上突圍，更是一次借助華為體系倒逼自身體制機制革新的契機。對于華為而言，依托東風龐大的6000萬用戶基盤與強大的制造能力，其智能技術找到了最穩(wěn)固、最具備規(guī)模效應的落地場景 。

這也解釋了為什么經(jīng)銷商和投資人對這一項目表現(xiàn)出了極大的熱情。在極度內(nèi)卷、充滿了不確定性的汽車市場中，“奕境”所展現(xiàn)出的“央企底蘊+華為技術+全鏈路共創(chuàng)”的模式，構成了商業(yè)上最堅實的護城河。

奕境，始于含華量，但終將超越含華量。