撰 文|丹·沙利文 本杰明·哈迪

當(dāng)下的管理者，似乎集體陷入了一種“增長(zhǎng)疲勞癥”：戰(zhàn)略會(huì)開(kāi)了一場(chǎng)又一場(chǎng)，OKR調(diào)了一次又一次，團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)，流程優(yōu)化到極致，但增長(zhǎng)依舊如同擠牙膏，緩慢而痛苦。

我們被困在一種“線性思維”的慣性里——認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)20%、50%乃至翻倍的增長(zhǎng)，就必須付出對(duì)等的、甚至更多的努力。于是，“更努力、更忙碌、更疲憊”成了管理者的常態(tài)，內(nèi)卷成為無(wú)法逃離的漩渦。

但有沒(méi)有另一種可能？一種不再以“拼命”為代價(jià)，而是通過(guò)“聚焦”與“舍棄”來(lái)實(shí)現(xiàn)非線性躍遷的增長(zhǎng)路徑？

美國(guó)戰(zhàn)略教練創(chuàng)始人丹?沙利文與組織心理學(xué)家本杰明?哈迪在《為什么10倍增長(zhǎng)比2倍更容易》中提出了反直覺(jué)的核心觀點(diǎn)：10倍增長(zhǎng)比2倍增長(zhǎng)更容易實(shí)現(xiàn)。這一觀點(diǎn)并非空想，而是基于2.5萬(wàn)名頂尖企業(yè)家30年實(shí)踐總結(jié)的方法論，為深陷增長(zhǎng)困境的企業(yè)提供了全新的破局思路。以下內(nèi)容精選自《為什么10倍增長(zhǎng)比2倍更容易》。

如何跳出“線性思維陷阱”？

企業(yè)普遍的增長(zhǎng)焦慮，本質(zhì)上源于“線性思維陷阱”——試圖通過(guò)“多做事、多加班、多擴(kuò)張”的2倍努力，在現(xiàn)有模式里榨取增量。但這種思路存在兩大致命問(wèn)題：一是陷入“存量廝殺”，資源被攤薄在低效事務(wù)中，80%的精力只能帶來(lái)20%的回報(bào)；二是固化“路徑依賴(lài)”，用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，最終在市場(chǎng)變化中失去主動(dòng)權(quán)。

問(wèn)題的根源恰恰在于我們?cè)O(shè)定的目標(biāo)本身。一個(gè)看似“務(wù)實(shí)”的2倍目標(biāo)，會(huì)將我們鎖定在現(xiàn)有的系統(tǒng)和模式中，進(jìn)行邊際改進(jìn)。而一個(gè)看似“瘋狂”的10倍目標(biāo)，則擁有一種神奇的力量——它能強(qiáng)制我們進(jìn)行思維重啟，逼迫我們舍棄那消耗80%精力卻只帶來(lái)20%增長(zhǎng)的冗余部分，從而找到真正驅(qū)動(dòng)質(zhì)變的杠桿點(diǎn)。

這便是那個(gè)反常識(shí)的核心——“10倍增長(zhǎng)比2倍更容易”。不是因?yàn)?/strong>10倍目標(biāo)本身容易，而是因?yàn)樗仁鼓氵x擇一條本質(zhì)上更簡(jiǎn)單、更專(zhuān)注、從而也更高效的路徑。

頂級(jí)企業(yè)家是如何通過(guò)采取一套看似簡(jiǎn)單卻違反常規(guī)的方法，來(lái)獲得更好的成果呢？只有當(dāng)你具有10倍增長(zhǎng)的思維框架時(shí)，才會(huì)嚴(yán)格審視自己投入時(shí)間和精力的每一件事。具有10倍增長(zhǎng)的思維框架意味著，你知道并理解一個(gè)人想要取得的成就越大，實(shí)際上需要做的事情和應(yīng)該專(zhuān)注的領(lǐng)域就越少。你會(huì)明白，工作時(shí)間越長(zhǎng)并不等同于工作結(jié)果越好，超時(shí)工作通常暴露了你對(duì)創(chuàng)新思維的投入不夠，只是在原地打轉(zhuǎn)。

10倍增長(zhǎng)的本質(zhì)是一種質(zhì)的轉(zhuǎn)變，而非量的增加。這種轉(zhuǎn)變著眼于對(duì)看似不可能的未來(lái)的構(gòu)想，它將引領(lǐng)你突破既有路徑，選擇與以往完全不同的方向和方法。

與之相對(duì)，2倍增長(zhǎng)的重點(diǎn)在于數(shù)量疊加，只是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加一個(gè)零，做更多相同的事。2倍增長(zhǎng)是線性的、缺乏創(chuàng)新的，借助蠻力而非更高層次的智慧和杠桿作用。

10倍增長(zhǎng)目標(biāo)之所以能破解焦慮，在于它強(qiáng)制企業(yè)跳出“線性?xún)?yōu)化”的慣性，進(jìn)入“重構(gòu)式創(chuàng)新”的軌道。

如何重構(gòu)增長(zhǎng)

的底層邏輯？

10倍增長(zhǎng)并非“努力的疊加”，而是“思維的重構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)需堅(jiān)守三大核心原則。

（一）少即是多：聚焦20%高價(jià)值領(lǐng)域

真正的突破從不源于“全面發(fā)力”，而是“精準(zhǔn)聚焦”——鎖定20%的高價(jià)值領(lǐng)域，往往能收獲遠(yuǎn)超預(yù)期的回報(bào)。

在多數(shù)人表現(xiàn)平平的領(lǐng)域，很難有超線性回報(bào)的機(jī)會(huì)。初期的努力或許只換來(lái)微不足道的成績(jī)，但一旦踩中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)曲線便會(huì)呈陡峭上升趨勢(shì)。這正契合硅谷那句經(jīng)典信條：“Do things that don't scale”（做那些無(wú)法規(guī)?；氖拢臉I(yè)務(wù)角度看，起步時(shí)專(zhuān)注服務(wù)一小部分核心客戶(hù)，就能憑借口碑實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)；放到個(gè)人成長(zhǎng)中，學(xué)習(xí)、科研、投資亦是如此，沉下心深耕關(guān)鍵領(lǐng)域，遠(yuǎn)比四處撒網(wǎng)更有效。

10倍增長(zhǎng)的本質(zhì)，從來(lái)不是“做得更多”，而是“做得更少、但更好”。它要求我們?cè)趹?zhàn)略上保持絕對(duì)專(zhuān)注，過(guò)程中反而會(huì)因排除了無(wú)數(shù)干擾項(xiàng)，變得更加清晰、簡(jiǎn)單。

與之相對(duì)，2倍增長(zhǎng)屬于線性邏輯，要想持續(xù)進(jìn)步，只能靠不斷追加努力，這是“更辛勤地工作”；而10倍增長(zhǎng)是典型的非線性突破，巨大的飛躍往往不需要額外付出更多精力，核心在于“更聰明地工作”——把力用在刀刃上，把時(shí)間花在高價(jià)值上。

（二）逆向衡量：用“增益思維”替代“差距思維”

企業(yè)增長(zhǎng)焦慮的重要來(lái)源，是“用理想目標(biāo)衡量現(xiàn)狀”的差距思維——永遠(yuǎn)盯著“未達(dá)成的目標(biāo)”，忽視“已取得的進(jìn)步”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)陷入“自我否定”的內(nèi)耗。10倍增長(zhǎng)要求企業(yè)轉(zhuǎn)向“增益思維”，通過(guò)“逆向衡量”激活信心與動(dòng)力。

這里可以使用“差距與增益”模型。差距思維是“現(xiàn)狀vs理想”，總是比較自己離目標(biāo)還差多遠(yuǎn)，增益思維是“現(xiàn)狀vs起點(diǎn)”，把焦點(diǎn)從“比較”轉(zhuǎn)向“成長(zhǎng)”。當(dāng)我們用理想或他人成就來(lái)衡量自己時(shí)，容易陷入無(wú)休止的焦慮；但若以過(guò)去的自己為參照，每一步進(jìn)步都會(huì)成為信心的來(lái)源。許多高成就者之所以容易抑郁，正是因?yàn)樗麄兞?xí)慣于用“差距”否定自己的努力。

增益思維能幫你從“永遠(yuǎn)不夠”的循環(huán)中解脫出來(lái)，真正感受到當(dāng)下的滿(mǎn)足與動(dòng)力。無(wú)論成功或失敗，都要從中提取“可復(fù)用的經(jīng)驗(yàn)”。

（三）人比方法重要：找到“關(guān)鍵人”放大杠桿效應(yīng)

大多數(shù)高效的管理者都善于解決問(wèn)題，習(xí)慣于思考“我該如何解決這個(gè)挑戰(zhàn)？”。然而，真正實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)的企業(yè)家，卻將核心問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸罢l(shuí)是解決這個(gè)問(wèn)題的最佳人選？”

這一轉(zhuǎn)變的意義極為深遠(yuǎn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者沉迷于“如何做”時(shí)，他實(shí)際上將自身禁錮在執(zhí)行層，其時(shí)間和精力被大量瑣碎決策所消耗，這被稱(chēng)為“決策疲勞”。而當(dāng)他聚焦于“誰(shuí)來(lái)做”時(shí)，他便上升到了組織與戰(zhàn)略層，通過(guò)識(shí)別并賦能“關(guān)鍵人”，實(shí)現(xiàn)了能力的杠桿化擴(kuò)展。

確定愿景，找到合適的人才，然后讓他們創(chuàng)造成果。這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力：創(chuàng)建并闡明愿景，同時(shí)給所參與的人提供更深層次和更廣泛的背景和意義。一旦明確了“做什么”和“為什么做”，他們就具備了執(zhí)行“怎么做”的所有條件。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者所需要做的就是在整個(gè)過(guò)程中給他們支持和鼓勵(lì)。

如何獲得超線性增長(zhǎng)？

10倍增長(zhǎng)不是“空中樓閣”，而是有可落地的實(shí)踐路徑。企業(yè)可從“目標(biāo)設(shè)計(jì)、時(shí)間革命、團(tuán)隊(duì)杠桿”三個(gè)維度，推進(jìn)10倍增長(zhǎng)的落地。

（一）目標(biāo)設(shè)計(jì)：用“未來(lái)視角”倒推當(dāng)下行動(dòng)

物流企業(yè)家卡森原本服務(wù)95%的常規(guī)貨運(yùn)客戶(hù)，這些客戶(hù)只看價(jià)格、忠誠(chéng)度低，公司要靠加人才能加業(yè)績(jī)，陷入“線性增長(zhǎng)死循環(huán)”。直到他用“10倍增長(zhǎng)視角”重新審視目標(biāo)：如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)10倍增長(zhǎng)，現(xiàn)有客戶(hù)里哪些能帶來(lái)非線性收益？

答案藏在剩下5%的高風(fēng)險(xiǎn)貨運(yùn)客戶(hù)里——這類(lèi)客戶(hù)單次運(yùn)輸利潤(rùn)是常規(guī)客戶(hù)的3倍，且重視服務(wù)質(zhì)量而非價(jià)格。卡森果斷停止新增常規(guī)客戶(hù)，把團(tuán)隊(duì)精力全部投入高風(fēng)險(xiǎn)貨運(yùn)：定制75輛超大拖車(chē)突破運(yùn)力限制，培訓(xùn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)專(zhuān)攻復(fù)雜運(yùn)輸需求。兩年后，團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒(méi)增，利潤(rùn)卻翻了4倍。

這種“目標(biāo)倒推”的核心工具，就是“夢(mèng)想支票”與“適應(yīng)性函數(shù)”：

夢(mèng)想支票：寫(xiě)下3年后“理想中的業(yè)務(wù)狀態(tài)”——比如“服務(wù)100家年付費(fèi)100萬(wàn)的高凈值客戶(hù)”“打造3款行業(yè)不可替代的核心產(chǎn)品”，越具體越有篩選力。

適應(yīng)性函數(shù)：明確“哪些事能讓目標(biāo)落地，哪些事是干擾”。比如目標(biāo)是“成為細(xì)分領(lǐng)域TOP1”，就用“是否能提升行業(yè)獨(dú)特性”作為篩選標(biāo)準(zhǔn)——研發(fā)能解決客戶(hù)核心痛點(diǎn)的技術(shù)是“適配動(dòng)作”，接小單賺快錢(qián)就是“干擾動(dòng)作”。

用未來(lái)視角倒推，本質(zhì)是讓目標(biāo)從“數(shù)字壓力”變成“決策依據(jù)”，不是在“追趕10倍增長(zhǎng)”，而是在“篩選出能實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)的事”。

（二）時(shí)間革命：時(shí)間分成三類(lèi)，重構(gòu)時(shí)間使用規(guī)則

時(shí)間革命的核心，是從“擠壓時(shí)間”轉(zhuǎn)向“放大時(shí)間價(jià)值”：你不是在“搶時(shí)間做事”，而是在“設(shè)計(jì)讓時(shí)間產(chǎn)生10倍價(jià)值的場(chǎng)景”。為此，時(shí)間可以重新劃分為三類(lèi)。

自由日：徹底脫離工作，為創(chuàng)新蓄能。自由日的本質(zhì)是“給潛意識(shí)留白”——大腦在放松時(shí)會(huì)整合碎片化思考，迸發(fā)出忙碌時(shí)沒(méi)有的靈感。在“戰(zhàn)略教練”項(xiàng)目中，要求企業(yè)家每月留2-3天“自由日”：不看郵件、不開(kāi)會(huì)，去爬山、陪家人或做與工作無(wú)關(guān)的事。

專(zhuān)注日：單天聚焦1個(gè)核心目標(biāo)，拒絕“多任務(wù)陷阱”。這里可以遵循“每日3個(gè)重點(diǎn)”原則：每天只列3件能推動(dòng)10倍增長(zhǎng)的核心事，比如“敲定A輪融資條款”“完成核心產(chǎn)品V2.0方案”“和TOP3客戶(hù)深度訪談”，其他事要么放權(quán)給團(tuán)隊(duì)，要么延后處理。太平洋資本創(chuàng)始人查德的做法更極致：他把“專(zhuān)注日”細(xì)化為“客戶(hù)深度溝通日”“戰(zhàn)略規(guī)劃日”“團(tuán)隊(duì)賦能日”——溝通日只見(jiàn)客戶(hù)，規(guī)劃日只閉門(mén)思考，賦能日只帶團(tuán)隊(duì)。這種“單點(diǎn)突破”的時(shí)間使用方式，讓他管理10億美元資產(chǎn)的同時(shí)，還能每年出版1本書(shū)，時(shí)間效率遠(yuǎn)超同行。

緩沖日：緩沖日不是“摸魚(yú)日”，而是“為專(zhuān)注日鋪路”：比如第二天要和大客戶(hù)談合作，緩沖日就用來(lái)梳理客戶(hù)需求、準(zhǔn)備方案細(xì)節(jié)、模擬談判場(chǎng)景；下周要開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，緩沖日就收集行業(yè)數(shù)據(jù)、整理團(tuán)隊(duì)建議。曾有一位電商創(chuàng)業(yè)者，之前總在“談合作當(dāng)天臨時(shí)抱佛腳”，導(dǎo)致成功率極低。用緩沖日做準(zhǔn)備后，合作談成率從30%提升到80%。

（三）團(tuán)隊(duì)杠桿：從“管理者”到“賦能者”，讓團(tuán)隊(duì)成為10倍增長(zhǎng)的引擎

10倍增長(zhǎng)不是“老板一個(gè)人強(qiáng)”，而是“團(tuán)隊(duì)一群人強(qiáng)”，關(guān)鍵是從“管理者”轉(zhuǎn)向“賦能者”，用“關(guān)鍵人”撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)效能。因此，這里提出“領(lǐng)導(dǎo)力三次躍遷”模型，對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)從“空轉(zhuǎn)”到“10倍效能”的進(jìn)化：

第一次躍遷：從“親力親為”到“知人善任”。不要問(wèn)“這件事我怎么干”，而要問(wèn)“誰(shuí)能比我干得更好”。找“關(guān)鍵人”的核心是“匹配優(yōu)勢(shì)”：有人擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)執(zhí)行，有人擅長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，有人擅長(zhǎng)客戶(hù)關(guān)系，把“對(duì)的人放在對(duì)的位置”，比“找最厲害的人”更重要。

第二次躍遷：從“安排任務(wù)”到“建立自我管理團(tuán)隊(duì)”。很多管理者怕“放權(quán)會(huì)出問(wèn)題”，卻不知道“不放權(quán)才會(huì)出大問(wèn)題”——團(tuán)隊(duì)沒(méi)有決策權(quán)，就不會(huì)有責(zé)任心，更不會(huì)主動(dòng)創(chuàng)新。自我管理的關(guān)鍵是“設(shè)定規(guī)則而非控制過(guò)程”：明確“目標(biāo)（比如客戶(hù)滿(mǎn)意度95%）”和“底線（比如不突破安全標(biāo)準(zhǔn)）”，中間的執(zhí)行路徑讓團(tuán)隊(duì)自己定。

第三次躍遷：從“培養(yǎng)技能”到“培養(yǎng)獨(dú)特才能”，讓團(tuán)隊(duì)“不可替代”普通團(tuán)隊(duì)拼“技能熟練度”，10倍團(tuán)隊(duì)拼“獨(dú)特才能”——?jiǎng)e人學(xué)不會(huì)、復(fù)制不了的能力。培養(yǎng)獨(dú)特才能的工具是“優(yōu)勢(shì)放大法”：找出團(tuán)隊(duì)中“做得比同行好3倍的事”，比如“客戶(hù)復(fù)購(gòu)率高”“方案落地快”，然后投入80%資源把這個(gè)優(yōu)勢(shì)打造成“行業(yè)標(biāo)桿”。

追求10倍增長(zhǎng)，從不是靠盲目樂(lè)觀或 “打雞血” 驅(qū)動(dòng)的蠻干。它本質(zhì)上是一種更成熟、更清醒的戰(zhàn)略智慧：用極致的簡(jiǎn)化與專(zhuān)注，打破線性增長(zhǎng)的桎梏，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

它的核心是“做減法” 的藝術(shù) —— 聚焦更少的核心客戶(hù)，打磨更少的拳頭產(chǎn)品，砍掉冗余的任務(wù)，精簡(jiǎn)低效的會(huì)議。它的目標(biāo)是“攀高峰”的追求 —— 創(chuàng)造更高維度的價(jià)值，建立更深層次的客戶(hù)連接，構(gòu)筑更堅(jiān)固的專(zhuān)業(yè)壁壘，最終獲得對(duì)事業(yè)與生活更強(qiáng)的掌控感。

當(dāng)企業(yè)真正理解并踐行10倍增長(zhǎng)思維時(shí)，增長(zhǎng)焦慮將轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)動(dòng)力，企業(yè)也將從“被動(dòng)生存”走向“主動(dòng)創(chuàng)造”，在不確定的商業(yè)世界中實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。