年底歲末，企業(yè)紛紛陷入“沖刺收尾”與“戰(zhàn)略規(guī)劃”的雙重忙碌，卻普遍遭遇共性困境：

戰(zhàn)略藍圖看似宏大清晰，落地時卻層層衰減，從高管共識淪為基層口號；

轉(zhuǎn)型路上內(nèi)卷加劇，要么固守舊習(xí)依賴“勤勞致勝”，要么嘗試改變卻難抵挫折、半途而廢；

關(guān)鍵目標(biāo)雖已明確，卻缺乏可落地的核心行為，或動作變形、或流于形式，難以形成持續(xù)動能。

這些痛點的核心，在于戰(zhàn)略與結(jié)果之間缺少“共識激活”與“行為落地”的關(guān)鍵橋梁。

而富蘭克林柯維的“高效執(zhí)行四原則”，正是破解這一困局的實戰(zhàn)指南。其核心邏輯在于激活組織智慧、凝聚深度共識，通過聚焦至關(guān)重要的目標(biāo)找準(zhǔn)突破點，以引領(lǐng)性指標(biāo)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的關(guān)鍵行為，用激勵性記分表激發(fā)團隊動力，靠規(guī)律問責(zé)制保障行為持續(xù)落地。

今天這篇文章，將“高效執(zhí)行四原則”的方法論落地到實際案例中，“他山之石可以攻玉”，希望對你有所啟發(fā)。

高效執(zhí)行四原則幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到結(jié)果的完整路徑，這些原則包括：原則一，聚焦至關(guān)重要的目標(biāo)；原則二，關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)；原則三，堅持激勵性記分牌；原則四，建立相互擔(dān)責(zé)的問責(zé)機制。

當(dāng)我們聚焦了至關(guān)重要目標(biāo)之后，就有了戰(zhàn)略突破口。

但戰(zhàn)略這個口如何突破呢？我們一直強調(diào)：只有行為的改變才能帶來結(jié)果的改變。什么樣的行為能帶來戰(zhàn)略的突破？所以要聚焦到足以改變結(jié)果的行為。

當(dāng)我們明確了目標(biāo)，明確了行為，管理就進入了兩手抓：一手軟的，激勵性記分牌，創(chuàng)建擔(dān)責(zé)制度；一手硬的：找到撬動目標(biāo)的關(guān)鍵動作，做好過程管理。

以上就是高效執(zhí)行四原則的框架。今天我們通過一個個實際案例來看高效執(zhí)行四原則如何在企業(yè)中進行落地。

01 內(nèi)卷之下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行

1.醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切與困境

這是一家研發(fā)生產(chǎn)一體的醫(yī)藥企業(yè)，藥店是他們一個重要的銷售渠道。可能大家都認為經(jīng)濟下行對醫(yī)藥行業(yè)沒有什么影響，更何況老齡化越來越嚴(yán)重。這幾年，隨著國家醫(yī)保政策的收緊，藥店的生意越來越做。

其實，各家藥企之間也存在著非常嚴(yán)重的內(nèi)卷，因為一個藥房中必然有大量不同廠家的同種效用的藥品。藥企在競爭激烈的時候，自然而然地開始去卷供應(yīng)商，到藥店中開始卷費用、卷折扣。

這種情況下，公司開始尋找新的出口，思考下一階段的競爭力該如何打造。公司內(nèi)部經(jīng)過討論，提出了一個新的戰(zhàn)略：從占領(lǐng)銷售份額到占領(lǐng)店員的心智份額。

因為醫(yī)藥是一個很特殊的小零售場景，店員的推薦對消費者的影響是非常大的。過去，他們影響店員主要方式是靠折扣、靠提成。但在今天，這樣做已經(jīng)沒有空間了。

所以，下一步的機會是要占領(lǐng)員工的心智份額，要把藥品品牌、對應(yīng)的癥狀及藥品的療效能夠植入到店員心里，讓店員對我們的專業(yè)、對我們的效果建立信任。

當(dāng)然，這對銷售團隊帶來極大的挑戰(zhàn)。過去大家是做渠道的，最擅長的是開拓客戶、談判話術(shù)，運用各種銷售手段把藥品推進去，做好價格、提成，以及各種費用的杠桿，把市場份額提起來。

但如今，需要去改變心智份額的時候，大家的能力結(jié)構(gòu)所帶來的差異是非常大的，因為這是大家過去非常不熟悉的一種方式。

這家醫(yī)藥企業(yè)自主推動轉(zhuǎn)型的過程中還是遇到了一些困難，迫切希望用一些新的、更有效的管理方式來推進。

在和他們的溝通中，我們總結(jié)出了困難有這么幾點：

第一，當(dāng)明確關(guān)鍵目標(biāo)為“改變店員心智份額”之時，既有的各區(qū)域團隊仍然停留在過去，仍然被短期的目標(biāo)所驅(qū)動，仍然用過去的方式往前推進，并沒有把公司整體戰(zhàn)略作為突破口。這個時候，團隊內(nèi)部也會越來越卷，企圖依靠“勤勞”來致富。

第二，有一部分管理干部開始嘗試改變，但要知道，改變心智這件事情是周期很長且很困難的事情。所以，有一部分人即使往前做了，但在過程中稍微遭遇挫折之后就往后退了，沒能在過程中建立起強大的抗干擾能力。

第三，一些區(qū)域和團隊領(lǐng)導(dǎo)卓有見識，認同這件事的價值，也愿意推動這些事情。但在往下推進的時候，整體目標(biāo)不斷地層層衰減，每一層都會有一些認知損耗。

他們遇到最大的問題，就是整體戰(zhàn)略目標(biāo)一路下沉到店長這里就已經(jīng)結(jié)束了，很難真正穿透到店員身上。

第四，要真正占領(lǐng)店員的心智份額，營銷人員一定要有明確的動作，比如如何和他們形成共識，如何完成信息的傳遞，如何確保店員的動作是按我們所期待的那種方式去發(fā)生。

這就意味著要有大量的行為要求，可你會很遺憾地看到，我們期待的是“對的動作持續(xù)的高質(zhì)量地發(fā)生”，“對的動作”“持續(xù)的”“高質(zhì)量地發(fā)生”，這三個條件缺一不可。

實際的情況，走著走著動作就變形了。有些人做了一段時間，但并沒有和你形成共識，為了應(yīng)付你，他開始表演，開始造假，于是各種亂象就出來了。

因此，戰(zhàn)略落地如何讓多數(shù)人的動作達到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是關(guān)鍵。

最后，如果成功走下來，一定要把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，從偶爾的行為變成常態(tài)的習(xí)慣，這就是第五關(guān)。

只有形成了這個習(xí)慣，管理人員才能把時間和精力釋放出來，準(zhǔn)備下一場戰(zhàn)斗。否則，就會出現(xiàn)“抓哪打哪，不抓就不打、見好就收”等情況。

當(dāng)我們與他們團隊共同總結(jié)出這些點的時候，就形成了強烈的共鳴。

2.外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型困境

實際上，大家在戰(zhàn)略落地的時候所遇到的問題，其實都是有共性的。

一家以出口為導(dǎo)向的健身器材企業(yè)，中美關(guān)稅戰(zhàn)導(dǎo)致其訂單大幅下降，但他們的老板看到的一個機會——向一些更敏捷的定制小單轉(zhuǎn)型。

作為行業(yè)頭部企業(yè)，他們不缺能力。但在轉(zhuǎn)型過程中，一個工廠從過去一次出口十條柜，到現(xiàn)在一條柜甚至半條柜，對產(chǎn)線、橫向的協(xié)調(diào)等各個方面能力都帶來巨大的挑戰(zhàn)。

這家企業(yè)同樣會碰到突破口在哪里，如何去持續(xù)推動老板跟下面的員工形成深度的共識，如何確保對的行為持續(xù)發(fā)生，并且直到形成習(xí)慣。

這就是從戰(zhàn)略到結(jié)果的五道坎，其實是會有一些共性的：當(dāng)沒有突破口的時候，經(jīng)常看到的是管理者陷在當(dāng)下的困境中，企圖用更加努力來解決問題，并沒有認真去思考如何找到突破點；而當(dāng)持續(xù)推動做不到的時候，就會變成三分鐘熱度。

當(dāng)明確相關(guān)原因后，我們立即與CEO同步推進，共同明確項目目標(biāo)，主要分為兩方面：

在“硬”的層面，需構(gòu)建從目標(biāo)、策略到具體動作的完整落地路徑，確保思路清晰、目標(biāo)與結(jié)果導(dǎo)向明確；

在“軟”的層面，在推進過程中凝聚團隊共識，確保全體成員對目標(biāo)形成高度認同，堅定執(zhí)行意志；同時激發(fā)團隊動力與工作熱情，讓大家明確這是必須完成的核心任務(wù)，并從內(nèi)心深處認同此事。

基于這一認知及明確的項目目標(biāo)，我們引入“四原則”，開始項目的全面重啟工作。

02 原則一：聚焦至關(guān)重要的目標(biāo)

1.何為“至關(guān)重要”的目標(biāo)？

我們與高管團隊討論的第一個話題是：如何在穩(wěn)住基本盤的前提下尋求新突破。公司轉(zhuǎn)型調(diào)整，并非推倒重來——現(xiàn)有基本盤依然穩(wěn)固且具備核心價值，是支撐企業(yè)發(fā)展的基石。

當(dāng)前的核心難題，是如何在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)突破性發(fā)展？畢竟，去年的方法論無法支撐今年的成功，今年的舉措亦難以成就明年的成果。

我們亟須明確，其中的核心變量究竟是什么？帶著這一問題，我們組織高管團隊以研討會形式展開深度探討，并聚焦三大關(guān)鍵問題：

第一，突破的關(guān)鍵機會在哪里？是否存在牽一發(fā)動全身的關(guān)鍵機會，以及單點擊穿后能引發(fā)系統(tǒng)性變革的突破口？

第二，當(dāng)前的核心瓶頸是什么？

團隊意識到，目前公司面臨流量不足、生產(chǎn)質(zhì)量待提升、生產(chǎn)效能需優(yōu)化、下沉市場拓展受阻等諸多瓶頸，但因問題繁雜、難度較大，始終未能形成有效攻堅。如今，這些瓶頸已到非解決不可的關(guān)鍵節(jié)點。

第三，是否具備破壞性創(chuàng)新的可能？我們鼓勵團隊跳出行業(yè)慣性與既有成熟模式，從全新維度探索發(fā)展路徑。

2.高效執(zhí)行四原則是“行為改變”的科學(xué)工具

戰(zhàn)略可拆解為三個核心部分：“大筆一揮”“日常旋風(fēng)”和“行為改變”。究竟哪一部分才是高效執(zhí)行四原則的適用場景呢？

一是“大筆一揮”：指依靠權(quán)力與資源即可實現(xiàn)的關(guān)鍵決策，如資源調(diào)配、方向定調(diào)等，這類決策事關(guān)組織生死，但無需員工發(fā)生大規(guī)模行為改變。

二是“日常旋風(fēng)”：即日常核心工作，涵蓋重要事務(wù)推進、管理考核等，是保障業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，多數(shù)管理培訓(xùn)便聚焦于此。

三是“行為改變”：這是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)。大規(guī)模的行為改變無法靠權(quán)力強制實現(xiàn)，必須依托科學(xué)方法推進，而高效執(zhí)行四原則正是解決這一問題的核心工具。

3.至關(guān)重要目標(biāo)，是影響最大、最有可能實現(xiàn)不了的目標(biāo)

一家企業(yè)想從產(chǎn)品銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柺戒N售模式，總裁希望把至關(guān)重要目標(biāo)定為十億美元的銷售收入。

我們問他：如果不把十億美元定為至關(guān)重要目標(biāo)�；�?qū)嵤└咝?zhí)行四原則，你認為還能實現(xiàn)這個目標(biāo)嗎？他說很可能實現(xiàn)。于是如果我們是你，就不會把高效執(zhí)行四原則應(yīng)用于反正已經(jīng)能實現(xiàn)的目標(biāo)。

我們接著問他，如果你達到了銷售目標(biāo)，但銷售模式還是舊方式，你認為這算是成功嗎？他說不，這是我們進入這個項目的第一步。

這一刻，我們知道已經(jīng)上路了。十億美元的銷售收入當(dāng)然是該客戶的重要目標(biāo)，這是“大筆一揮”和“日�！毙L(fēng)所能達到的目標(biāo)。請記住，重要工作是可以通過日常旋風(fēng)來實現(xiàn)的。

最后他選擇了一個必須依靠真正的行為改變才能實現(xiàn)的目標(biāo)：建立一條靈活生產(chǎn)線及解決方案銷售和客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)線，這就要求銷售隊伍必須改變舊的行為。做到顧問式銷售才能跟上新的游戲規(guī)則。這個項目最后的結(jié)果是產(chǎn)品線的產(chǎn)量增長了200%。

4.聚焦重要目標(biāo)，不是放棄其他戰(zhàn)略目標(biāo)

基于研討會形成的初步共識，我們與高管團隊共同梳理企業(yè)轉(zhuǎn)型的所有可能性，聚焦核心議題——當(dāng)企業(yè)將“十億美金收入”定為關(guān)鍵突破目標(biāo)時，如何通過高效執(zhí)行確保戰(zhàn)略落地？

但要知道，卓越的戰(zhàn)略若執(zhí)行不力，便無法落地見效；復(fù)雜的戰(zhàn)略往往難以轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計劃，尤其當(dāng)戰(zhàn)略要求同時推進多個重點時，極易分散精力。

我們建議聚焦“至關(guān)重要目標(biāo)”，并非要放棄其他戰(zhàn)略重點，而是通過科學(xué)拆解戰(zhàn)略，找到最核心的執(zhí)行抓手。

除問題研討外，我們還結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵價值鏈展開系統(tǒng)分析，全面梳理當(dāng)前所有潛在機會點。然而，隨著機會點全面鋪展后，大量目標(biāo)涌入，形成“既要又要還要”的壓力。

但我們常會拋出核心問題：“這些目標(biāo)中，是否有可以舍棄的？”答案往往是否定的——能擺上桌面的目標(biāo)，本質(zhì)上均具備重要價值。

問題的核心并非目標(biāo)過多，而是面對多元目標(biāo)時，企業(yè)普遍采取同質(zhì)化應(yīng)對方式，以相同的資源與精力投入所有任務(wù)。

而破解之道在于對任務(wù)進行精準(zhǔn)區(qū)分：屬于“日常風(fēng)暴”（日常核心工作）的，依托現(xiàn)有流程資源解決；屬于“大筆一揮”（關(guān)鍵決策）的，通過權(quán)力與資源調(diào)配落地；而戰(zhàn)略落地的真正難點與焦點，在于需要推動的“關(guān)鍵行為改變”——這正是我們始終強調(diào)的核心突破方向。

以某藥企為例，當(dāng)所有機會點被全面梳理后，團隊發(fā)現(xiàn)多數(shù)目標(biāo)可通過“日常風(fēng)暴”覆蓋，現(xiàn)有資源與流程足以支撐運轉(zhuǎn)；而真正需要通過行為改變實現(xiàn)的目標(biāo)，可選范圍大幅收窄，最終僅聚焦出3-5個核心方向。

需要明確的是，“穩(wěn)住基本盤的新突破”絕非多線作戰(zhàn)。所謂“突破”，必然是集中力量瞄準(zhǔn)一點攻堅。比如，你找到了六個“突破口”，本質(zhì)上等同于沒有突破口，企業(yè)根本無法支撐多方向同時突圍。

因此，我們需進一步收斂思路，凝聚組織共識。這一過程需要把握兩個核心：激活組織智慧、形成深度共識。

5.激活組織智慧，凝聚深度共識

共識不足是企業(yè)常見痛點，即便面對同一問題，團隊成員也可能持不同觀點。

但從本質(zhì)而言，同一企業(yè)的成員應(yīng)對問題的立場本應(yīng)一致，觀點沖突的背后，恰恰蘊藏著寶貴的機會——建設(shè)性沖突是激活組織智慧的關(guān)鍵。

①建設(shè)性沖突的價值

建設(shè)性沖突的價值源于兩點：其一，觀點差異意味著看問題的角度不同，沖突讓團隊獲得多元視角，避免片面性；其二，觀點分歧往往源于成員知識儲備、實踐經(jīng)驗與信息掌握的差異，沖突促使成員共享信息、互補認知，為問題討論提供更充分的信息基礎(chǔ)。

可見，觀點沖突對企業(yè)而言是積極信號，真正的挑戰(zhàn)在于如何充分激發(fā)成員想法、厘清思路，以及如何通過觀點碰撞凝聚最終共識——這正是突破從“分散”走向“聚焦”的核心路徑。

對關(guān)鍵問題與價值鏈分析，充分激發(fā)團隊智慧，再通過結(jié)構(gòu)化維度引導(dǎo)碰撞、凝聚共識，逐步收斂方向。

②選擇高貢獻高難度的目標(biāo)

“貢獻度”與“實施難度”是戰(zhàn)略的核心分類維度，所有機會點均可歸入兩個維度構(gòu)建的四個象限中。

分類過程中，必然會出現(xiàn)觀點沖突：你認為某機會貢獻度高，我認為低；你覺得實施難度小，我覺得大。

此時，“建設(shè)性沖突”便有了安全的展開空間——沖突本質(zhì)是視角與信息的差異，通過充分討論實現(xiàn)視角互補與信息共享，能讓判斷更全面。

首先，淘汰貢獻度低的兩個象限，核心聚焦貢獻度高的機會。而在“高貢獻低難度”與“高貢獻高難度”中，我們需優(yōu)先選擇“高難度”作為至關(guān)重要目標(biāo)與突破口。

因為高貢獻低難度的任務(wù)，憑借“日常風(fēng)暴”與常規(guī)管理手段即可推進，無需傾斜額外核心資源；但高貢獻高難度的任務(wù)，若缺乏專項資源傾斜、重點關(guān)注與精力投入，極易失敗，且這類任務(wù)“輸不起”——其戰(zhàn)略價值決定了一旦失利，將對企業(yè)造成重大沖擊。

高效執(zhí)行四原則的核心邏輯，就是將“輸不起卻更容易輸”的任務(wù)單獨拎出，實施專項資源保障。通過這一邏輯，團隊能快速凝聚共識，明確突破方向。

③選擇可控性高的目標(biāo)

除貢獻度與難度外，“可控性”是另一關(guān)鍵考量維度：需預(yù)先判斷，若團隊全力投入，任務(wù)達成概率是否有80%以上。若僅有五六成把握，絕不能將其定為至關(guān)重要目標(biāo)——將公司20%的核心資源投入低概率目標(biāo)，本質(zhì)是“賭命”，并非科學(xué)的戰(zhàn)略落地方式。

需要注意的是，難度與可控性往往成反比。我們的做法是，在“高貢獻高難度”的選項中，篩選出可控性高的任務(wù)作為突破口。

篩選后若無合適選項，需從兩方面反思：一是是否已窮盡團隊智慧、完成深度思考，若確實無突破口，需回歸戰(zhàn)略層面重新討論；二是若存在不同把握度的選項，優(yōu)先選擇七八成把握的任務(wù)——既保障成功概率，也能提振團隊士氣。

對于僅有五六成把握的任務(wù)，并非完全放棄，而是不將其作為核心突破口（企業(yè)資源不足以支撐多線出擊）。這類任務(wù)背后往往存在信息缺失、認知不足的問題，建議組建小分隊先行試探，待信息充分、把握提升后，再考慮作為下一階段的至關(guān)重要目標(biāo)。

在實際業(yè)務(wù)場景中，應(yīng)允許充分表達觀點甚至產(chǎn)生爭論。這種“爭吵”本質(zhì)是建設(shè)性沖突的體現(xiàn)，在多角度、全信息的深度探討后，團隊會聚焦“支持力度高”“可控性強”兩大核心，明確目標(biāo)的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終形成明確結(jié)論。

醫(yī)藥企業(yè)的案例便是如此：最初高管團隊提出深耕大客戶、研發(fā)新產(chǎn)品、壓縮成本等方案。但經(jīng)過系統(tǒng)梳理，大家一致認為這些舉措已不足以支撐企業(yè)在下一年度占據(jù)競爭優(yōu)勢——搶占用戶心智份額才是勢在必行的核心任務(wù)。

03 原則二：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

當(dāng)明確突破目標(biāo)后，支撐目標(biāo)落地的“關(guān)鍵行為”又是什么？

以“減肥”類比——若目標(biāo)為一年減重12斤，用企業(yè)中常見的“物理拆解”拆分：每月1斤、每周0.25斤、每日約0.03斤。這種僅停留在數(shù)字層面的拆解無法控制體重，真正起作用的是“少吃多動”這類持續(xù)落地的具體行為。

企業(yè)管理亦是如此，目標(biāo)若不能轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行為，終將淪為空談。

比如，當(dāng)健身器材制造企業(yè)確定“從批量訂單轉(zhuǎn)向敏捷訂單生產(chǎn)”的目標(biāo)，各部門對應(yīng)的“少吃多動”（有效關(guān)鍵行為）是什么？當(dāng)企業(yè)提出“提質(zhì)增效”“搶占心智份額”的目標(biāo)，其核心行為又該如何界定？

如果這些問題沒有答案，目標(biāo)便只是口號。

在高效執(zhí)行四原則中，原則二恰好解決此問題：推動管理重心“關(guān)口前移”，從對業(yè)績等滯后指標(biāo)的物理拆解，轉(zhuǎn)向以引領(lǐng)指標(biāo)為核心的行為牽引，建立以“行為”為中心的管理機制。

識別關(guān)鍵行為的核心邏輯，仍是“激活組織智慧+形成深度共識”，但聚焦維度需轉(zhuǎn)向執(zhí)行層面：首先要深入一線結(jié)果創(chuàng)造者，挖掘并提煉優(yōu)秀員工的最佳實踐；其次可開展跨界探索，借鑒其他行業(yè)的先進經(jīng)驗；最后需回歸用戶視角，從用戶需求反推企業(yè)應(yīng)落地的關(guān)鍵動作。

1.證券公司，將“深度拜訪”轉(zhuǎn)化為具體動作

以某證券公司為例，其核心目標(biāo)是防止持倉500萬以上的高凈值客戶被同行撬走。

最初團隊提出的解決方案是“每周三次對A類客戶進行深度拜訪，確保每月與客戶建立一次鏈接”，但這一方案很快被否決——僅強調(diào)“拜訪頻次”是對目標(biāo)的淺層拆解，未觸及“建立客戶粘性”的核心，真正需要的是“有效拜訪”所對應(yīng)的引領(lǐng)性指標(biāo)。

為找到關(guān)鍵行為，我們引導(dǎo)團隊深入思考：為何不同員工拜訪同一客戶會產(chǎn)生不同效果？高手與普通員工的差距，在于前者掌握了建立深度連接的核心動作。

經(jīng)過研討，團隊最終聚焦出三個必選行為，將“深度拜訪”轉(zhuǎn)化為可落地的具體動作：

一是攜帶定制化的持倉報告。結(jié)合客戶近期交易動態(tài)，由投資經(jīng)理專項整理分析報告，以“匯報持倉情況”為由邀約，精準(zhǔn)擊中客戶對資產(chǎn)管理的核心需求；

二是同步最新行業(yè)研究報告。針對客戶重倉領(lǐng)域，如芯片、新能源等，攜帶行業(yè)分析師出具的最新研報，體現(xiàn)專業(yè)價值；

三是準(zhǔn)備小禮物，拉近距離，以人情往來強化情感連接。

不同客戶可能有另外的個性化需求，但上述三個核心行為必須落地�？梢�，目標(biāo)落地的關(guān)鍵，是將常規(guī)動作拆解到“可感知、有價值”的顆粒度，找到真正能驅(qū)動結(jié)果的關(guān)鍵行為。

2.健身器材企業(yè)的“一加一”工作法

健身器材企業(yè)，從批量打單轉(zhuǎn)向敏捷訂單生產(chǎn)時，曾面臨巨大阻力。

核心原因在于客戶屬性的根本變化：過去服務(wù)的大訂單客戶成熟度高，需求明確穩(wěn)定，企業(yè)只需按單生產(chǎn)，本質(zhì)是“客戶帶著企業(yè)成長”；而敏捷訂單對應(yīng)的客戶成熟度較低，需求反復(fù)多變，導(dǎo)致生產(chǎn)與研發(fā)環(huán)節(jié)頻繁調(diào)整。

為破解這一難題，企業(yè)研發(fā)與工程部門提出“一加一”工作法：針對客戶的每一個需求，在響應(yīng)的同時同步提供專業(yè)建議。這并非試圖改變客戶需求，而是通過專業(yè)視角觸發(fā)客戶深度思考——比如明確需求邊界、提供替代方案，從源頭減少生產(chǎn)啟動后的需求變更。

生產(chǎn)部門則聚焦自身核心瓶頸：批量生產(chǎn)時訂單可連續(xù)作業(yè)半個月，流程固定；而敏捷生產(chǎn)下訂單周期縮短至三天，換線速度成為制約效率的關(guān)鍵。

基于此，生產(chǎn)團隊迅速鎖定突破焦點，全員集思廣益優(yōu)化換線流程與操作動作，最終實現(xiàn)了快速換線的目標(biāo)。

這個案例再次印證了高效執(zhí)行四原則的核心邏輯：通過充分激活組織智慧、凝聚深度共識，讓團隊全面卷入問題解決過程，才能精準(zhǔn)突破轉(zhuǎn)型瓶頸。

不難看出，高效執(zhí)行四原則的核心價值，正是通過一套系統(tǒng)化工具方法，為團隊搭建集思廣益、凝聚共識的平臺。

04 原則三：激勵性記分表

當(dāng)我們借助這套方法明確“至關(guān)重要目標(biāo)”（原則一）與“引領(lǐng)性指標(biāo)”（原則二）后，管理者便有了清晰的管理抓手，員工也明確了執(zhí)行路徑，此時管理重心需轉(zhuǎn)向“如何讓關(guān)鍵行為持續(xù)高質(zhì)量落地”。

這就需要用到原則三——“激勵性記分表”，其核心是為團隊打造一套高效動力系統(tǒng)。

但并非所有記分表都能激發(fā)動力，我們曾見過一類記分表，內(nèi)容繁雜無重點，員工坦言“只要不是最后一名就放心了”，完全無法調(diào)動員工的積極性。

真正有效的激勵設(shè)計需把握兩個核心：一是讓至關(guān)重要目標(biāo)與引領(lǐng)性指標(biāo)可視化，確保全員對目標(biāo)一目了然；二是讓激勵過程更具趣味性。

比如工廠里，員工提出換線優(yōu)化建議，班組長會在班前/班后會當(dāng)眾送上奶茶作為獎勵，簡單的舉動卻能讓員工倍感認可；某零售企業(yè)則將獎勵設(shè)為“工作日電影票+自選觀影搭子”，這種貼合員工需求的獎勵讓大家積極性高漲。

更關(guān)鍵的是，記分牌的設(shè)計需由團隊共同參與完成，這畢竟是“團隊的游戲”，而非“領(lǐng)導(dǎo)的游戲”。

05 原則四：建立規(guī)律問責(zé)制

明確突破方向后，便進入高效執(zhí)行四原則的第四階段——聚焦日常執(zhí)行落地。

真正啟動執(zhí)行后，各類問題會接踵而至，尤其是“日常風(fēng)暴”帶來的沖擊：既有工作會不斷干擾新舉措的推進，此時需建立以周為單位的執(zhí)行管理機制，核心是“獲取團隊承諾”。

我們?yōu)榇嗽O(shè)計了一套20分鐘的過程管理短會機制，流程與目標(biāo)清晰明確，核心作用體現(xiàn)在三個方面

其一，將團隊從工作慣性中抽離。老板每周聚焦此事，既能讓員工明確工作優(yōu)先級，也能幫助管理者自身避免被日常事務(wù)帶偏；

其二，保障執(zhí)行品質(zhì)。通過短會觀察關(guān)鍵行為的落地情況，結(jié)合不同員工的執(zhí)行效果差異，進一步細化優(yōu)化行為標(biāo)準(zhǔn)，提升整體執(zhí)行顆粒度；

其三，實現(xiàn)敏捷調(diào)整。若團隊已按要求落實行為，但未在預(yù)期時間內(nèi)達成效果，可通過會議快速判斷是否為行為定義本身存在問題，及時修正方向。

原則四的核心管理重心是“行為”，要求管理者修正原有習(xí)慣，將以結(jié)果為中心的管理“關(guān)口前移”，轉(zhuǎn)向以“行為”為中心的管理。

唯有如此，才能建立起對結(jié)果的強掌控力，形成“明確關(guān)鍵行為—激發(fā)行動熱情—追蹤行為質(zhì)量”的完整管理閉環(huán)。

高效執(zhí)行四原則，其本質(zhì)是通過激活組織智慧，凝聚團隊共識，帶領(lǐng)企業(yè)啃下轉(zhuǎn)型突破的“硬骨頭”。

在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，正是企業(yè)突破瓶頸、實現(xiàn)臺階式增長的有效助力。

眼下正值年底，企業(yè)紛紛進入目標(biāo)制定與問題攻堅的關(guān)鍵期。常規(guī)管理手段雖能保障企業(yè)的基礎(chǔ)運轉(zhuǎn)，但如何建立對結(jié)果的強掌控、帶領(lǐng)團隊精準(zhǔn)找到突破口并聚焦關(guān)鍵行為，仍是核心難題。

當(dāng)然，我們期待高效執(zhí)行四原則的這些實際案例，能為企業(yè)提供切實的啟發(fā)與幫助。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

關(guān)于富蘭克林柯維公司：富蘭克林柯維（紐交所代碼FC）是一家專注于績效改善的全球化公司。專業(yè)覆蓋：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，戰(zhàn)略共識落地，企業(yè)文化塑造，個人效能提升，信任驅(qū)動績效等領(lǐng)域。為全球160多個國家和地區(qū)的組織提供世界一流的專業(yè)咨詢、培訓(xùn)、認證及輔導(dǎo)服務(wù)。

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 富蘭克林 ; 編輯 | 蝦餃

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