“對(duì)的人”并不像想象中稀少，他們既可能在組織之外，更可能在組織內(nèi)部。只要將目標(biāo)與責(zé)任明確下來，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”，就能因?yàn)榕c“對(duì)的人”在一起而創(chuàng)造出全新的價(jià)值。

春暖花開

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企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行和落地的過程中，往往會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)，其中一個(gè)核心的挑戰(zhàn)就是“執(zhí)行人”的問題。

對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)來說，找到一組“對(duì)的人”很關(guān)鍵，因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行意愿是靠人去完成的。

之所以用“對(duì)的人”，而不是“能人”，是因?yàn)樵谝粋€(gè)極具變化的環(huán)境下，組織更需要合作和協(xié)同，而“能人“往往難以做到這點(diǎn)。

“能人”因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)太豐富，有極強(qiáng)的能力，往往喜歡憑經(jīng)驗(yàn)去行動(dòng)；同時(shí)，習(xí)慣于自己解決問題，總是不放心授權(quán)其他人去做事情。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些擁有很多“能人”的大型公司，在今天反而顯得吃力的一個(gè)主要原因，就是它們的協(xié)同效率不高，反應(yīng)速度和決策速度不夠，結(jié)果錯(cuò)失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

“對(duì)的人”常表現(xiàn)出幾個(gè)主要特征。

1.與公司價(jià)值觀一致

今天數(shù)智技術(shù)讓信息很多元，大家從各個(gè)角度都可以得到信息。

當(dāng)我們價(jià)值觀一致的時(shí)候，很多東西，包括信息的取舍、基本行為以及底線，就會(huì)一致了，在原則上就不會(huì)犯大的錯(cuò)誤。

共同的價(jià)值觀是共同發(fā)展的基礎(chǔ)。有了共同發(fā)展的基本認(rèn)知，才會(huì)有組織內(nèi)部更多的多元化與差異化，使得組織可以讓自己變得更加柔性，從而可以駕馭外部的不確定性。

2.不固守經(jīng)驗(yàn)

在目前的形勢(shì)下，大多數(shù)企業(yè)都需要用新的辦法來完成工作，這是快速變化的環(huán)境提出的要求。幾乎所有企業(yè)都需要全面接受數(shù)智技術(shù)對(duì)行業(yè)的改變，并重新認(rèn)識(shí)行業(yè)的規(guī)律。我們不能再以過去的經(jīng)驗(yàn)來面對(duì)今天的問題。

所以，“對(duì)的人”應(yīng)具有的特質(zhì)是不固守經(jīng)驗(yàn)：總是用全新的角度看問題，提出新的想法；不執(zhí)著于原有成功的東西，而是會(huì)將其創(chuàng)造性地移植到新的領(lǐng)域中。

他們不是說“過去是怎么做的？”“經(jīng)驗(yàn)是什么？”，而是會(huì)說：

• “我們?cè)囋囆碌淖龇ā?/p>

• “看看是否有不同的解決方案”

• “雖然這個(gè)做法我從未試過，但是為什么不試試看呢”

在企業(yè)還存在各種混亂的情況下，新的想法常常不會(huì)被關(guān)注。但是，“對(duì)的人”往往能夠讓試圖回歸經(jīng)驗(yàn)的人接受他的想法，使他提出的新想法得以貫徹和落實(shí)。

很多時(shí)候，人們更愿意重復(fù)以往的方法和措施，因?yàn)槌杀镜鸵恍俣瓤煲稽c(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)小很多。但是，“對(duì)的人”更清楚，如果固守經(jīng)驗(yàn)，就可能被淘汰，所以“對(duì)的人”會(huì)堅(jiān)持引領(lǐng)大家忘掉經(jīng)驗(yàn)，超越經(jīng)驗(yàn)，采用新的方法。

3.創(chuàng)新并承擔(dān)責(zé)任

變化要求人們創(chuàng)新性地工作，組織對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)和期待幾乎達(dá)到了前所未有的高度，創(chuàng)新已是對(duì)一個(gè)成員的根本要求。

但是，光有創(chuàng)新還不夠，還需要承擔(dān)責(zé)任。

變化讓組織很難界定清楚每個(gè)人的角色、責(zé)任和績效，甚至在很多時(shí)候，需要不斷調(diào)整成員的角色和責(zé)任。這是組織柔性的一個(gè)表現(xiàn)，但同時(shí)也會(huì)帶來一定的混亂。創(chuàng)新在很多時(shí)候會(huì)帶來不確定性，或者帶來更高的成本。

在這種情況下，“對(duì)的人”會(huì)把創(chuàng)新與責(zé)任組合在一起，讓責(zé)任非常明確，并能夠發(fā)揮創(chuàng)新的功效。

對(duì)處于變化環(huán)境中的企業(yè)來說，戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，但是，許多企業(yè)的戰(zhàn)略一般不會(huì)深入到基層。

按理說，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該自上而下一層一層地解讀和傳達(dá)下去，但事實(shí)是，即使企業(yè)這樣做了，因?yàn)樽兓驗(yàn)閱T工理解上的不足，各個(gè)層級(jí)的人很難明確自己的方向和責(zé)任，更加難以理解變化。于是，企業(yè)的基層員工往往會(huì)重復(fù)他們一直以來所做的事，但是這樣的做法并不符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

這就要求企業(yè)把基層員工變成“對(duì)的人”，為此，企業(yè)要側(cè)重對(duì)員工責(zé)任意識(shí)的培養(yǎng)。

一個(gè)能承擔(dān)責(zé)任并且不斷創(chuàng)新的人，才是“對(duì)的人”，才能幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

4.崇尚自由但注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)

“對(duì)的人”也是熱愛自由的人，因?yàn)樗麄兙哂薪鉀Q問題的能力，擁有專業(yè)技能，并被證明是有價(jià)值的，所以不愿意受約束。同時(shí)他們又有著另外一種普遍特征，就是注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

那些整天坐在辦公室里、把大部分時(shí)間花在“自己認(rèn)為重要的事”上的成員，以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能為企業(yè)發(fā)展帶來應(yīng)有的價(jià)值，這一點(diǎn)尤其需要我們關(guān)注。

“對(duì)的人”會(huì)有明確的自我角色認(rèn)知，會(huì)有更高的工作效率，他們非常清楚工作中的關(guān)鍵任務(wù)是什么，因此，在合適的時(shí)間以合適的方式實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)本身，就是他們的工作重心。

他們絕對(duì)不會(huì)讓根本無關(guān)緊要的事情凌駕于重要的工作之上，他們的所作所為一定會(huì)真正增加價(jià)值。當(dāng)他們確信這一點(diǎn)并做出努力的時(shí)候，他們希望得到信任和尊重，希望在一個(gè)自由輕松的氛圍中工作。

總結(jié)來看，對(duì)的人就是與公司價(jià)值觀一致，不固守經(jīng)驗(yàn)，勇于創(chuàng)新并承擔(dān)責(zé)任，崇尚自由但注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人。

• 從組織外尋找“對(duì)的人”

我曾經(jīng)在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，有幾個(gè)領(lǐng)域需要具備新的能力，可是內(nèi)部的人沒辦法解決這一問題。

于是，我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)“掃描”，找到了幾個(gè)合適的人，我跟同事說我們邀請(qǐng)這幾個(gè)人加入公司，他們說很難。我說為什么？他們說這些人中，有三個(gè)已經(jīng)花了好幾年時(shí)間洽談，但人家就是不來。

后來，我們特設(shè)了一些特殊的職位，并跟這三位擁有專業(yè)能力的人講，你按照你的想法去干，但是要在我們公司的體系上實(shí)現(xiàn)。要知道“對(duì)的人”最大的需要就是自由，同時(shí)他們也會(huì)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺自律。

所以，我們只是請(qǐng)這些專業(yè)人士評(píng)估，做一個(gè)項(xiàng)目需要花多少時(shí)間、多少錢，需要怎樣的配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，我們說沒有關(guān)系，但是最后他們幾乎全都成了公司的全職員工，因?yàn)樗麄儗?duì)目標(biāo)和責(zé)任非常清楚，他們更在意自己的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，更在意自己的貢獻(xiàn)和聲譽(yù)。

今天，我們必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，我們才能跟“對(duì)的人”在一起。

• 在組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”

同樣，在做公司組織變革時(shí)，也特別需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動(dòng)變革的人。

非常幸運(yùn)的是，我們?cè)诮M織內(nèi)部找到了這樣的人。

當(dāng)布局幾大特區(qū)同時(shí)轉(zhuǎn)型調(diào)整時(shí)，有不少人說調(diào)整的步伐太快了，一定會(huì)失敗，一定會(huì)出問題，一定會(huì)亂，一定會(huì)……

但也有不少人全力轉(zhuǎn)型，他們克服各種困難，拋開自我限制，努力配合協(xié)同，快速恢復(fù)區(qū)域競爭能力，深入了解產(chǎn)品力的結(jié)構(gòu)，從品質(zhì)、成本入手，從協(xié)調(diào)和約束著力，因?yàn)樗麄儓?jiān)信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價(jià)值的創(chuàng)造，一定會(huì)獲得市場(chǎng)的認(rèn)同。最終，僅僅兩個(gè)月的時(shí)間，我們就開創(chuàng)出了全新的局面。

• 牽引的力量：目標(biāo)與責(zé)任

舉這兩個(gè)例子，是想告訴大家，其實(shí)“對(duì)的人”可能是在組織之外，也可能是在組織內(nèi)部，并不像大家想象的那樣稀少。

只要把目標(biāo)和責(zé)任明確下來，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”，就能因?yàn)榕c“對(duì)的人”在一起而創(chuàng)造出全新的價(jià)值。所以，核心的問題不是“對(duì)的人”在哪里，而是如何界定需求與責(zé)任，如何判斷目標(biāo)和方向，以及技術(shù)的發(fā)展與變化。

我們會(huì)面臨許多關(guān)鍵性問題，而所面臨的不確定因素之多之大，似乎勝過以往。

• 在不確定性面前，我們到底應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

• 以什么樣的組織形式激活創(chuàng)造力呢？

• 用什么樣的方式集合發(fā)展要素呢？

• 從哪里獲得所需的資本，又往何處去尋找發(fā)展空間？

• 針對(duì)這些變化我們又該如何應(yīng)對(duì)？

以上這些問題中的不確定性所帶來的直接結(jié)果就是，組織對(duì)于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標(biāo)與責(zé)任需要成為牽引的力量，只有當(dāng)目標(biāo)與責(zé)任清晰的時(shí)候，人們才會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)，以應(yīng)對(duì)這些變化。

當(dāng)我們?cè)噲D尋找“對(duì)的人”來解決公司面對(duì)的這些挑戰(zhàn)時(shí)，還需要在公司內(nèi)部實(shí)行新的措施，從而激發(fā)“對(duì)的人”，或者吸引“對(duì)的人”，以確保他們能夠有效地進(jìn)行價(jià)值釋放。如果還繼續(xù)沿用以往的管理模式與組織習(xí)慣，那是沒有意義的。

在新環(huán)境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極與“對(duì)的人”呼應(yīng)，需要更加清楚地指明方向，使責(zé)任和目標(biāo)更加聚焦，這樣才會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”，從而讓組織擁有面對(duì)不確定性的能力。（本文完）

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