作者|Claire

第三季度，外賣戰(zhàn)全面升溫，茶咖賽道全軍卷入。

瑞幸、庫迪、蜜雪冰城、霸王茶姬等頭部品牌，成為美團(tuán)、京東、淘寶閃購拿下勝利的關(guān)鍵籌碼。在平臺補(bǔ)貼和品牌讓利的密切配合下，3元一杯的咖啡、5元一杯的奶茶，成為年輕人每日續(xù)命的日常消費(fèi)。

“外賣戰(zhàn)打得最兇的就是飲料品類，因?yàn)橹挥兴潜粍?chuàng)造出來的需求。按人頓來推測市場規(guī)模和滲透率，除了一日三餐之外，最大的增量空間就是奶茶咖啡。所以平臺都在瘋狂拉動(dòng)甜品、咖啡參與進(jìn)來。”外賣行業(yè)人士小E向剁椒Spicy解釋。

在這場渠道攻防激戰(zhàn)中，瑞幸交出了今年最值得關(guān)注的一份財(cái)報(bào)：2025年Q3，瑞幸營收大增、用戶量暴漲，但利潤增速明顯放緩，亮眼增長背后，隱憂同樣清晰。

需要追問的是，外賣戰(zhàn)重塑咖啡奶茶行業(yè)，瑞幸作為頭部品牌，如何從中獲益，又付出了怎樣的代價(jià)？

瑞幸Q3財(cái)報(bào)有三組值得關(guān)注的數(shù)據(jù)：

一，總營收同比增長50.2%，但利潤同比增長12.9%；

二，外賣渠道配送費(fèi)用同比飆升211.4%，高達(dá)28.9億元；

三，自營門店?duì)I業(yè)利潤率從23.5%跌至17.5%。

這些數(shù)字指向同一個(gè)問題：瑞幸外賣訂單的快速膨脹，正稀釋掉瑞幸賴以盈利的門店模型，陷入利潤率下滑的窘境。

事實(shí)上，“增收不增利”的趨勢在Q2早有苗頭。隨著外賣戰(zhàn)火持續(xù)升級，這一矛盾點(diǎn)也越來越被激化。

從外賣平臺視角來看，瑞幸作為頭部流量品牌，是外賣戰(zhàn)拉攏的頭號對象。

對于京東、美團(tuán)、淘寶閃購，瑞幸是不可不爭的“大流量”

瑞幸復(fù)購頻次高、店鋪網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模大、品牌辨識度強(qiáng)，對外賣平臺來說是天然流量。與瑞幸綁定深度合作，可在一定程度上將品牌黏性外溢到平臺其他品類，攬獲更多用戶關(guān)注，培養(yǎng)用戶點(diǎn)單習(xí)慣。

瑞幸豐富的聯(lián)名新品、代言活動(dòng)、品牌故事，對外賣平臺極具吸引力。美團(tuán)“秋天的第一杯奶茶”等大熱話題，都離不開品牌流量的托舉?！?strong>對于瑞幸這樣的大品牌，平臺一定會給資源包，提供更多曝光位?！毙說。

于是半年之間，更多的補(bǔ)貼、流量、傭金優(yōu)惠，持續(xù)涌向了瑞幸。

但對瑞幸來說，卷入外賣戰(zhàn)卻是喜憂參半的。

茶咖品牌之間可替代性非常高，即便是瑞幸，用戶忠誠度也并不牢靠。賽道頭部品牌，一個(gè)入局，則宣告全部入局——上半年，憑借長期近乎全品類3.9元一杯的價(jià)格，庫迪成為京東外賣率先破億的品牌，給競爭對手們敲響了警鐘。所以，外賣戰(zhàn)對瑞幸而言，不是“要不要卷”的選擇題，而是“不得不卷”的生存題。

好的一面，外賣戰(zhàn)意味著更多新客資源，幫助瑞幸牢牢占據(jù)頭部卡位。

第三季度，瑞幸新增4200萬用戶，月均交易客戶超1.1億，創(chuàng)歷史新高——外賣戰(zhàn)功不可沒，是瑞幸用戶人數(shù)爆發(fā)的直接原因之一。

但細(xì)看之下，平臺獲客目標(biāo)與瑞幸并不完全一致。“外賣平臺會把用戶分為可盈利用戶和不可盈利用戶，針對用戶類型給商家調(diào)補(bǔ)貼。補(bǔ)貼戰(zhàn)，爭取的主要是那些平臺間頻繁比價(jià)的搖擺用戶。”這意味著，配合平臺打補(bǔ)貼戰(zhàn)，能幫瑞幸快速攻城掠地拉新，但這些客人的沉淀和復(fù)購效果都要存疑。

而且，入局外賣戰(zhàn)，讓瑞幸原本的盈利模式遭到了挑戰(zhàn)。

“我公司寫字樓附近兩家瑞幸，以前每天下樓9.9元自提，雷打不動(dòng)。今年在外賣平臺，我基本上都能買到5.9、7.9的價(jià)格，還能送上樓，所以現(xiàn)在都改成點(diǎn)外賣了。”這樣的消費(fèi)心態(tài)非常普遍。對瑞幸來說卻意味著，不僅賣出的價(jià)格更低，還要給平臺支付傭金和配送費(fèi)，相比過去僅依靠瑞幸APP/小程序+線下門店的模式，每一單的銷售成本都溢出了很多。

在京東外賣，瑞幸冰茶曾出現(xiàn)“2杯9.9元/5杯29.9元”的優(yōu)惠；美團(tuán)平臺，部分單品的小杯促銷價(jià)5.9元；淘寶閃購/餓了么平臺，曾出現(xiàn)1.9元–3.9元的組合低價(jià)活動(dòng)。這些低價(jià)促銷雖然拉動(dòng)銷量，但都在不同程度侵蝕著瑞幸的利潤空間。

歸根結(jié)底，瑞幸的盈利建立在“單店盈利+規(guī)模效應(yīng)”的門店模型上——但隨著高成本的外賣單越來越多，單店盈利效率下滑，原本的規(guī)模效應(yīng)也隨之被削弱。

如果這一趨勢延續(xù)下去，瑞幸會長期陷入 “量大利薄” 的局面：銷量越來越高、用戶越來越多，留給自己的利潤卻越來越少。

“短期來看，外賣占比顯著提升，的確會對利潤率造成一定的負(fù)面影響。”對于Q3增收不增利的問題，CEO郭謹(jǐn)一表示外賣只是一個(gè)短期抓手?！?strong>但這是行業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略推進(jìn)過程中的階段性情況，總體來說，我覺得是可以接受的。”

長久以來，瑞幸的商業(yè)護(hù)城河建立在自提模式上：核心商圈密集門店+低客單價(jià)+高頻復(fù)購+用戶自提，高度的渠道自主權(quán)，意味著瑞幸可以拿出更低的價(jià)格卷同行。

當(dāng)門店的核心功能被剝奪，瑞幸的定價(jià)優(yōu)勢也就不復(fù)存在。

于是，高密度開店，恰恰成了瑞幸毛利下滑的另一個(gè)幕后推手——Q3，瑞幸凈增門店3008家。

一邊是外賣戰(zhàn)“潑天的流量”，一邊是品牌攻占下沉市場的決心，內(nèi)外雙重動(dòng)力推動(dòng)瑞幸自營和加盟門店數(shù)量齊齊飆升，也讓瑞幸進(jìn)一步陷入怪圈：自提單量變少、單價(jià)變低，業(yè)務(wù)效率進(jìn)一步被稀釋。

外賣戰(zhàn)最激烈時(shí)，在美團(tuán)拼好飯，用戶外賣買一杯生椰拿鐵要6.9元，自提一杯僅需3.5元。而這3.5元，瑞幸雖無需向平臺支付配送費(fèi)，但仍需按比例抽傭，無疑比過去的普通門店自提盈利低了不少。

僅就前兩個(gè)季度用戶側(cè)重外賣的消費(fèi)現(xiàn)狀來看，新增門店究竟是給瑞幸撬動(dòng)了更多新客，還是燒掉了更多預(yù)算，要打上一個(gè)問號。

更關(guān)鍵的是，未來當(dāng)外賣補(bǔ)貼退潮、市場回歸冷靜，新門店的自提業(yè)務(wù)能否支撐起盈利、輻射范圍內(nèi)用戶的咖啡消費(fèi)黏性是否成功建立，都是未知數(shù)。

城市核心CBD，由于單量高，瑞幸門店服務(wù)半徑有所重疊是可以接受的。但在非辦公聚集地的低單量區(qū)，外賣熱褪去后，過于高密度的門店組合，很可能發(fā)生相互蠶食。

在北京打工人聚集地，方圓一公里內(nèi)8家瑞幸門店

那么，瑞幸將如何完成郭謹(jǐn)一口中的“咖啡行業(yè)回歸門店”？

長期來看，為區(qū)分外賣和自營渠道，瑞幸可能將高毛利、新穎的創(chuàng)新型產(chǎn)品集中在自提端，用來承接高粘性用戶需求；外賣平臺上，則用常規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和折扣優(yōu)勢，來吸引新增用戶和搶占市場。

瑞幸*瘋狂動(dòng)物城2聯(lián)名上市

如郭謹(jǐn)一所說，“我們會持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，以高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性的產(chǎn)品，更好地滿足客戶多元需求，以支撐門店表現(xiàn)。”

舉個(gè)例子，今年Q2，瑞幸繼續(xù)依賴IP聯(lián)名和代言人策略強(qiáng)化產(chǎn)品心智。與熱播劇《長安的荔枝》合作推出“荔枝冰萃”等新品，首周銷量突破850萬杯，聯(lián)名周邊在閑魚被熱炒。這類產(chǎn)品持續(xù)強(qiáng)勁表現(xiàn)，才讓瑞幸有不陷入外賣價(jià)格戰(zhàn)的底氣。

瑞幸周邊產(chǎn)品，閑魚截圖

瑞幸自提戰(zhàn)略的另一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，私域運(yùn)營，也或多或少受到了外賣戰(zhàn)的沖擊。

一直以來，聯(lián)動(dòng)門店、企業(yè)微信、小程序、App、社群，瑞幸搭建了完整的私域結(jié)構(gòu)。面向私域用戶，瑞幸一方面用“小程序領(lǐng)券—加小助手微信—進(jìn)群—長期互動(dòng)”的方式保持老客活躍度；一方面用“邀好友享3.8折”“每邀1位好友各得20元”的方式裂變拉新。如此，瑞幸逐漸培育了一個(gè)基數(shù)高達(dá)千萬級的忠誠用戶池。

小紅書上，“我在瑞幸花了多少錢”話題幾乎每年都會火一次，動(dòng)輒花費(fèi)成千上萬的資深“瑞門人”，就是在瑞幸App長期買卡、領(lǐng)券、下單的標(biāo)準(zhǔn)私域用戶。毫無疑問，這類用戶才是瑞幸希望獲得的理想用戶。

截圖自小紅書網(wǎng)友

但如今，當(dāng)人們只需切換外賣平臺、刷刷直播就能買到一杯更便宜的咖啡，就沒必要再加入門店微信群。尤其是前文所說，靠補(bǔ)貼在外賣戰(zhàn)中搶奪來的高價(jià)格敏感度客戶，并不能被視作以9.9一杯均價(jià)長期復(fù)購瑞幸的有效客群。再加之，外賣場景和瑞幸私域場景之間的銜接并不順暢，讓這一環(huán)的用戶沉淀難上加難。所以，站在發(fā)展私域的視角來看，外賣戰(zhàn)對瑞幸的賦能少得可憐。

接下來，瑞幸堅(jiān)定門店自提路線，一個(gè)核心方向就在于，繼續(xù)培養(yǎng)長期復(fù)購用戶。只有這批人群，才能給瑞幸?guī)碚嬲钠放票趬尽?/strong>

瑞幸曾是咖啡行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)游戲的發(fā)起者，有趣的是，卻在數(shù)次試圖全面提價(jià)時(shí)，要么遭競爭對手捆綁、要么被消費(fèi)者質(zhì)疑、要么陷入外賣戰(zhàn)，距離真正意義的高溢價(jià)總是差一口氣。

近期，瑞幸Q4聯(lián)名營銷的重頭戲，瘋狂動(dòng)物城2系列上市，從小程序、杯套、周邊、海報(bào)、MV等，瑞幸強(qiáng)勢發(fā)力。這被寄予厚望的新系列，透露出瑞幸為吸引門店自提而做出差異化，營造更強(qiáng)附加價(jià)值的決心。

總之，刻在瑞幸基因里的門店自提戰(zhàn)略，在今年外賣戰(zhàn)中遭到了最直接的一次挑戰(zhàn)。短期業(yè)績大好背后，市場在拷問瑞幸，能否在更低價(jià)的服務(wù)形式出現(xiàn)時(shí)力挽狂瀾，依靠品牌力奪回渠道和定價(jià)的主導(dǎo)權(quán)。

Q3強(qiáng)勢增長背后，暴露出更多隱患。

從Q3配送費(fèi)占凈收入18.9%來看，瑞幸的履約費(fèi)用占比，已經(jīng)趨近于不健康的狀態(tài)。

為重振門店業(yè)務(wù)，11月，瑞幸在三大平臺的外賣價(jià)格已經(jīng)調(diào)高，與小程序自提價(jià)格相差不多。剁椒Spicy通過多賬號、多地區(qū)測試發(fā)現(xiàn)，瑞幸大部分產(chǎn)品價(jià)格回歸到9.9元售價(jià)。即使是在補(bǔ)貼力度最大的淘寶閃購，瑞幸也只是在雙11推出了8次打折卡，平均單價(jià)達(dá)到9元以上。

但仍需要討論的是，未來若咖啡購買人群進(jìn)一步向外賣平臺遷徙，超2.9萬家門店的租金成本，會不會成為瑞幸的增長負(fù)擔(dān)？

當(dāng)然，這一問題并不是耗時(shí)半年的外賣戰(zhàn)帶來的。而是早在成立之初，就伴隨“自提戰(zhàn)略”藏在了瑞幸的品牌基因里。