近兩三年以來，隨著消費機構(gòu)和游客需求的快速變化，不管是老牌景區(qū)還是新興的旅游目的地，向著體驗化、度假化方向去轉(zhuǎn)型升級，去打造，已成為必然選擇。
前段時間，老魏和圣東旅居董事長李興華做了一次深入交流，我還是先說結(jié)果。
李總和圣東團隊經(jīng)過20年的發(fā)展，只做一件事，就是以特色木屋為基本載體，通過他們團隊專業(yè)的策劃、規(guī)劃、建設(shè)、運營及品牌打造，把自然風(fēng)景變成可居住、可體驗、值得停留下來感受的休閑度假項目。
這兩年每年的銷售額都超過1個億，且能實現(xiàn)不錯的凈利潤。
今天這篇文章就給大家詳細(xì)拆解一下，李總這20余年的跌宕起伏創(chuàng)業(yè)過程和他的轉(zhuǎn)型升級之路。

01
5萬元起家，從書店設(shè)計里讀懂用戶思維
1995年，李興華借了親戚5萬元，在一間狹小的廠房里開啟了創(chuàng)業(yè)路。
最初做音像店設(shè)計時，他就顯露出“技術(shù)控”的特質(zhì)，手工打造的展示道具不僅要結(jié)實，還要適配不同尺寸的磁帶、光盤。
兩年后，他敏銳地發(fā)現(xiàn)書店市場擁有更大潛力，隨著圖書出版量激增，傳統(tǒng)書店的展示形式已滿足不了讀者“隨手翻閱”的需求，開放式書店設(shè)計成為趨勢。
書店的圖書不是簡單的擺放，要兼顧圖書的分類邏輯，書店的運營效率和讀者的閱讀需求。
李興華帶著團隊一頭扎進書店的設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)，設(shè)計出可自由切換16開、32開等不同開本的智能書架，還申請了多項專利。
更讓同行刮目相看的是，他們能精準(zhǔn)測算出每個樓層、每個區(qū)域該擺放多少碼洋的圖書，誤差不會超過10%。
這種對消費習(xí)慣的深度研究，為后來的文旅創(chuàng)業(yè)埋下了伏筆，那時候他就已經(jīng)明白，不管做什么，核心都是搞懂用戶要什么。
到2000年前后，李興華的書店設(shè)計業(yè)務(wù)已做到行業(yè)頭部，但他卻陷入了沉思，圖書本質(zhì)是信息載體，可互聯(lián)網(wǎng)正在改變信息傳播方式，紙媒的巔峰期要過了。
這個判斷讓他開始尋找新的方向，而一次偶然的機會，徹底改寫了創(chuàng)業(yè)軌跡。

02
跨界露營，從韓國大會到木屋賽道
2001年，一位體育旅游圈的朋友參加完在韓國召開的世界露營大會后，在北京相約見面，聊起了大會見聞。
西方國家露營產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展了近百年，有成熟的營地設(shè)計規(guī)范以及建設(shè)和運營體系，可國內(nèi)連“露營”的概念都很少有人知道?！?br/>當(dāng)時國內(nèi)的“營地”混雜著房車、汽車、木屋等形態(tài)，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，更談不上規(guī)范運營。
他天生喜歡研究結(jié)構(gòu)和材料，這種兼具居住和休閑功能的產(chǎn)業(yè)，一下子就吸引了他。
從2003年開始，李興華一邊維持著書店設(shè)計的主業(yè)，一邊抽出精力鉆研營地、房車和集裝箱的設(shè)計及建造技術(shù)。
他帶著團隊跑遍各地考察材料，反復(fù)打樣測試產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)安全，保溫性、氣密性，甚至研究如何讓建筑抵御極端氣候。
2005年，已經(jīng)探索了四年營地業(yè)態(tài)的李興華毅然決然地終結(jié)了以前的所有業(yè)務(wù)，正式成立“圣東木屋”，全身心投入文旅度假賽道。
創(chuàng)業(yè)初期的日子并不容易。
2006年，圣東木屋的第一個訂單來自北京門頭溝，幾棟建在山上的小木屋，全年營收只有100萬。
雖然交付時客戶很滿意，但那時候國內(nèi)沒人懂“度假木屋”，客戶要的只是“能住的房子”，他知道，這并不是市場真正的需求。
李興華沒有放棄，而是繼續(xù)打磨產(chǎn)品洞察客戶潛在需求，等待一個能真正展現(xiàn)理念的機會。
03
北京云峰山破局，賣風(fēng)景，而非賣房子
2009年，圣東木屋迎來了轉(zhuǎn)折點，北京云峰山童話樹屋度假項目。
這個由臺灣投資者開發(fā)的項目，原本只是想建幾棟木屋，卻因為李興華的理念，成為了中國微度假的標(biāo)桿。
當(dāng)時行業(yè)里的共識是，度假房要越大越奢侈越好，但他偏偏反其道而行之。
李興華在云峰山選址時，放棄了平坦的地塊，選擇了風(fēng)景更優(yōu)但地形陡峭的山坡。
別人選平地是為了好施工，他選陡坡是為了讓更多房間能看到更好的看到風(fēng)景。
他提出的“賣風(fēng)景而非賣房子”的理念，在當(dāng)時引起了爭議，但后續(xù)的市場表現(xiàn)證明了其正確性。
項目推進中，李興華的“細(xì)節(jié)控”特質(zhì)發(fā)揮到了極致。
最初設(shè)計的城堡式木屋選址在山坡突出位置，地基已基本完工，他卻在現(xiàn)場感受到了強烈的穿堂風(fēng)。
那個位置景觀好，但風(fēng)太大，客人住得不舒服。他當(dāng)即決定重新選址，將城堡木屋移到了一個既擁有獨特風(fēng)景又“藏風(fēng)納氣”的凹地。
盡管新址坡度更陡，施工難度翻倍，但最終呈現(xiàn)的效果遠(yuǎn)超預(yù)期，這間木屋后來每晚售價5800元，依然一房難求。
更令人稱道的是，李興華堅持“不砍一棵樹”的原則。在云峰山的木屋里，能看到橡樹、松樹從房間里生長出來，成為獨特的景觀。
建筑要融入自然，而不是破壞自然。客人住在這里，能感受到和自然的連接，這才是度假的核心。
他設(shè)計的木屋面積大多在22-35平米，看似狹小，卻通過合理布局保證了舒適度，而窗外的風(fēng)景，成為了最大的“奢侈品”。
云峰山項目的成功，不僅在于產(chǎn)品設(shè)計，更在于李興華總結(jié)的“輕資產(chǎn)+滾動開發(fā)”模式。
項目分兩期建設(shè)，一期只建8間木屋，2010年開業(yè)后，一個旅游季就收回了投資；二期加建22間，三個月就實現(xiàn)盈利。
如果一開始就建30間房，他們不知道市場需求是什么，也無法根據(jù)反饋調(diào)整。滾動開發(fā)讓他們能精準(zhǔn)對接客戶需求，這是輕資產(chǎn)運營的核心。
除了產(chǎn)品，云峰山項目業(yè)主方的服務(wù)理念也與李興華的“體驗為王”不謀而合。
業(yè)主方?jīng)]有雇傭?qū)I(yè)酒店員工，而是選擇了山腳下的村民，培訓(xùn)他們用“發(fā)自內(nèi)心的真誠”服務(wù)客人。
不用刻意追求標(biāo)準(zhǔn)微笑，只要讓客人感受到尊重和感恩，就能打動他們。
這種接地氣的服務(wù)，搭配李興華打造的自然體驗，讓云峰山度假項目的房價從一期的1000多元，漲到二期的3000-4000元，會員費更是高達(dá)10萬元，卻依然人氣爆棚。
云峰山度假項目讓圣東木屋聲名鵲起，也讓李興華總結(jié)出了第一個核心的設(shè)計方法論：“一切為了體驗”。
設(shè)計、施工、服務(wù)，所有環(huán)節(jié)都要圍繞客人的體驗展開。為了更好的體驗，哪怕施工難一點、成本高一點，都是值得的。
04
六合理論，文旅項目成功的底層邏輯
隨著業(yè)務(wù)擴張，李興華遇到了新的挑戰(zhàn)，鄉(xiāng)村振興項目中，政府、原住民、投資方、運營方的訴求各不相同，矛盾頻發(fā)。
有的項目因為沒協(xié)調(diào)好原住民關(guān)系，一動工就有人堵路；有的項目因為投資方和政府目標(biāo)不一致，中途停擺。
這些問題讓他開始思考，文旅項目的成功，到底需要平衡哪些因素？
經(jīng)過多年實踐，李興華在2020年前后總結(jié)出了“六合理論”，將文旅項目的相關(guān)方分為六類，缺一不可：
當(dāng)?shù)卣嘿Y源主導(dǎo)者，掌握土地、森林、道路等核心資源，需要項目體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值；
原住民：本地利益相關(guān)者，涉及土地占用、就業(yè)、鄉(xiāng)村振興等問題，是項目落地的基礎(chǔ)；
投資方：資金提供者，核心訴求是收回成本、實現(xiàn)盈利且持續(xù)發(fā)展；
建設(shè)者：包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工團隊，決定項目的落地質(zhì)量；
運營方：服務(wù)提供者，負(fù)責(zé)項目的市場推廣、客戶服務(wù)、日常管理，直接影響客戶體驗；
消費者：最終體驗者，需求決定項目的市場生命力。
這六方，就像木桶的六塊板，缺一塊或者有一塊太短，項目都做不好。
李興華解釋，六合理論的核心是“螺旋上升”的關(guān)系，各方相互妥協(xié)、相互成就，才能讓項目不斷升級。
在四川馬邊縣的卡莎莎項目中，這個理論得到了充分驗證。
圣東旅居不僅打造了度假酒店，項目的成功運營還幫助了當(dāng)?shù)卮迕裆壊枞~、臘肉等農(nóng)產(chǎn)品，讓土雞、茶葉的售價翻了數(shù)倍。
村民賺到了錢，就會支持項目；投資方看到了盈利前景，就會持續(xù)投入；政府實現(xiàn)了鄉(xiāng)村振興的目標(biāo)，就會提供更多支持，這就是六合理論的實踐邏輯。
05
技術(shù)與工廠，重資產(chǎn)支撐輕運營
作為“機械控”，李興華始終相信技術(shù)是核心競爭力。
從創(chuàng)業(yè)初期的200平米廠房，到如今投資6000萬的重慶自建工廠，圣東旅居的生產(chǎn)能力不斷升級。
他們的工廠換了5個，設(shè)備越買越先進，現(xiàn)在用的是德國進口的智能數(shù)控設(shè)備，能實現(xiàn)任意角度的加工，木結(jié)構(gòu)的誤差率幾乎為零。
重慶工廠不僅生產(chǎn)木屋主體，還配套了家具車間。定制家具的外部供應(yīng)鏈太長，容易出現(xiàn)尺寸不符、風(fēng)格不統(tǒng)一的問題，自己生產(chǎn)能更好地貫徹設(shè)計理念。
李興華介紹，工廠現(xiàn)在有100多名員工，不做代工，只服務(wù)自己的項目，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。
技術(shù)投入帶來了產(chǎn)品創(chuàng)新。圣東旅居的“帳房兄弟”產(chǎn)品，是全球首創(chuàng)的可拆裝木結(jié)構(gòu)建筑，兼具木結(jié)構(gòu)的保溫、隔音性能，又能快速拆卸組裝。
景區(qū)的規(guī)劃不是一成不變的，游客需求也在變，可拆裝產(chǎn)品能讓景區(qū)根據(jù)市場反饋調(diào)整布局，避免無效投資。
這種靈活性，正是輕資產(chǎn)運營的關(guān)鍵支撐。
很多人覺得輕資產(chǎn)就是少花錢，其實不是。李興華糾正道，輕資產(chǎn)是重研發(fā)、輕擴張，前期在技術(shù)、工廠上的重投入，是為了讓后續(xù)項目的投資更高效、更靈活。
圣東旅居的產(chǎn)品，80%是標(biāo)準(zhǔn)化模塊，20%是IP化設(shè)計，既保證了施工效率，又能通過差異化吸引客戶。
06
突破痛點，傳統(tǒng)景區(qū)的度假化升級之路
從事文旅行業(yè)20年，李興華對行業(yè)痛點有著深刻的認(rèn)知，現(xiàn)在很多景區(qū)都是“一次性觀光”，只有游線，沒有體驗，靠門票賺錢的模式已經(jīng)走不通了。
他認(rèn)為，中國從2A到5A的自然型景區(qū)，都需要用“六合理論”重新構(gòu)建體驗感。
傳統(tǒng)景區(qū)升級，大有可為。李興華以云峰山為例，以前云峰山是3A景區(qū)，每年10來萬觀光客，收益有限。
轉(zhuǎn)型度假后，客群雖然變窄，但客單價提升了N倍，總收益反而更高。
他解釋，觀光客為“看風(fēng)景”買單，時間成本高，度假客為“體驗風(fēng)景”買單，愿意支付更高的價格。
因為“花三四千塊住一晚，能沉浸式感受風(fēng)和日麗，山川秀美，比來回奔波看三小時看風(fēng)景更值。
在李興華看來，不管是傳統(tǒng)景區(qū)升級，還是新景區(qū)打造，不需要“大拆大建”，而要“精準(zhǔn)賦能”。
在參與打造內(nèi)蒙古興安盟科右前旗哈日雅瑪圖草原上，牧野山澗度假酒店及周邊系列項目中，他在一個原本沒有旅游價值的小山坡上，建造了“不在馬廄咖啡館”。
這個咖啡館體量不大，但卻擁有無敵的杭蓋草原壯闊美景，它就像是個‘鉤子’，年輕人慕名來打卡，村民來賣土特產(chǎn)，既帶動了流量，又賦能了原住民，還提升了景區(qū)的休閑氛圍和品味。
他特別強調(diào)，景區(qū)升級要避免兩個誤區(qū)：
一是，建滿為患，有錢就亂建無用的設(shè)施，后續(xù)再想更新?lián)Q代，也沒有了足夠資金；
二是，一成不變，建完之后十年二十年不迭代。景區(qū)要根據(jù)客戶需求持續(xù)升級，才能保持生命力。
07
文旅向善，良幣驅(qū)逐劣幣的新起點
“做文旅，首先要向善。”這是李興華反復(fù)強調(diào)的一句話。
在他看來，“向善”不是道德綁架，而是商業(yè)的底層邏輯。你要知道自己吃誰的飯、端誰的碗。
游客給你帶來收入，原住民給你提供土地和支持，政府給你提供資源，只有善待每一方，項目才能長久。
李興華認(rèn)為，文旅行業(yè)正在經(jīng)歷“良幣驅(qū)逐劣幣”的轉(zhuǎn)型期。以前野蠻生長的時代，有些人為了賺錢不顧體驗、不顧原住民利益，也能生存。
但現(xiàn)在消費主體越來越理性，沒有善意的項目遲早會被淘汰。
他舉例說，有些景區(qū)遇到投訴就想著刪帖，而不是解決問題，這樣的景區(qū)，資源再好也賺不到長久的錢。
文旅向善，不是一句口號，而是要落實到每個環(huán)節(jié)。
在圣東旅居的參與打造的項目中，從設(shè)計時的“不砍一棵樹”，到運營中優(yōu)先雇傭原住民，再到幫助當(dāng)?shù)厣夀r(nóng)產(chǎn)品，都是“向善”的體現(xiàn)。
把該做的事情做好，賺錢就是自然而然的結(jié)果。
08
布局未來，練內(nèi)功、拓海外、降成本
談及未來，李興華沒有做長遠(yuǎn)規(guī)劃，他認(rèn)為這幾年市場變化太快，三年后的事情誰也說不準(zhǔn)，不如聚焦當(dāng)下，把眼前的事情做好。
他為圣東旅居制定了三年以內(nèi)的六大目標(biāo)：
練內(nèi)功，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，提升團隊技能水平，讓每個人的效率最大化。現(xiàn)場安裝工人裝得更快更好，設(shè)計師考慮得更周全，都是競爭力。
深運營，通過旗下運營公司，直接參與項目運營，為甲方提供全鏈條賦能。他們不僅能建，還能幫客戶運營好，這是他們的核心優(yōu)勢。
樹IP，他把20年的實戰(zhàn)經(jīng)驗、方法論和踩過的坑整理出來，賦能更多景區(qū)和度假酒店。在野奢度假領(lǐng)域，他們有實打?qū)嵉慕?jīng)驗，應(yīng)該分享給更多人。
控成本，通過技術(shù)研發(fā)和效率提升，降低產(chǎn)品造價。目前正在研發(fā)的新一代產(chǎn)品，目標(biāo)是將“帳房兄弟”的單價從20萬壓縮到17-18萬，同時保證品質(zhì)不下降。成本降低了，投資方的回收周期更短，他們的市場覆蓋面也能更廣。
拓海外，布局海外市場，推廣“帳房兄弟”、“云帆”等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。他們的產(chǎn)品在材質(zhì)、價格上比歐洲、美洲有優(yōu)勢，而且造型獨特，在旅游資源富足的國家有很大潛力。
持續(xù)研發(fā)，堅持“二八定律”，80%標(biāo)準(zhǔn)化保證效率，20%IP化打造差異。居住空間需要獨特的情感價值，這是他們持續(xù)研發(fā)的方向。

09
創(chuàng)造價值，把平凡的事做到極致
從5萬元起家，到如今國內(nèi)微度假領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，李興華的創(chuàng)業(yè)路沒有驚天動地的傳奇，卻充滿了腳踏實地的智慧。
他建議，把平凡的事做到極致，不要想著賺快錢，要沉下心研究用戶、研究產(chǎn)品、研究各方利益，把每一個細(xì)節(jié)做好，自然能走出自己的路。
李興華用20年證明，真正的商業(yè)成功，從來不是追風(fēng)口，而是創(chuàng)造價值，對用戶的價值、對合作伙伴的價值、對社會的價值。
這，或許就是未來景區(qū)和旅游目的地微度假項目的破局之道，也是所有文旅創(chuàng)業(yè)者的良性成長之路。