「我們不再看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不是為了做自有品牌而做自有品牌，而是一切以為顧客提供價(jià)值為原則?！菇赵谕督翟隢oNoise》交流時(shí)，沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購官祝駿首次對外闡釋了沃集鮮煥新升級的邏輯和取舍。

文｜孫靜

「沃爾瑪開竅了！」「怎么感覺沃爾瑪越來越好了」……今年以來，社交媒體上種草「沃集鮮」的風(fēng)越刮越大，連帶著零售巨頭沃爾瑪也開始被消費(fèi)者重新打量。

沃集鮮是沃爾瑪?shù)淖杂衅放?，自去年底啟動煥新升級以來，持續(xù)低調(diào)上新，沃集鮮一年內(nèi)擴(kuò)充到近千款商品，涵蓋烘焙、食品飲料、生鮮等品類，其中小綠瓶牛奶、巧克力華夫餅等都成了口碑爆品，一些電商平臺上甚至衍生出了代購業(yè)務(wù)。

當(dāng)前傳統(tǒng)商超都在進(jìn)行觸及靈魂的轉(zhuǎn)型和調(diào)改，這是一場持久戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型涉及目標(biāo)人群梳理、硬件布局升級、經(jīng)營理念調(diào)整，但最終還是要落實(shí)到貨架上的每一件商品，而非宏大的口號愿景或者人云亦云的跟隨。

換言之，零售商需要用「商品」與顧客溝通，而且是差異化的商品。這一現(xiàn)實(shí)訴求也將自有品牌推至前所未有的重要程度，甚至可以視為商超戰(zhàn)略意志的「最后一公里」。

具體到沃集鮮，一年探索漸成氣候背后，源自沃爾瑪對自有品牌的定位和目標(biāo)都有了根源性的改變。

正是這些取舍，讓沃集鮮的價(jià)值主張清晰起來。

01

沃爾瑪想做什么樣的自有品牌？

11月17日，沃爾瑪宣布沃集鮮完成煥新升級。

在此之前，沃集鮮一直處于低調(diào)打磨；進(jìn)店顧客有感知，但尚缺清晰認(rèn)知。比如一名深圳用戶曾在小紅書上分享感慨：「不知不覺去沃爾瑪?shù)拇螖?shù)多了起來……」令她心生好感的是配料表很干凈的「黑九類糊糊」、早上出現(xiàn)在門店外的沃集鮮面包早餐車。

對于轉(zhuǎn)型中的沃爾瑪而言，或許沒有什么評價(jià)能比這條更具「含金量」了。

傳統(tǒng)商超這兩年都在強(qiáng)化自有品牌，為的就是吸引客流。從社交媒體的反饋來看，沃集鮮正在成為沃爾瑪?shù)牧髁繐?dān)當(dāng)。

▲深圳一家新開業(yè)的沃爾瑪門店

若從行業(yè)進(jìn)程來看，自有品牌并不是一個(gè)新鮮概念。多年前零售行業(yè)就掀起過一陣自有品牌熱。只不過當(dāng)時(shí)行業(yè)的主流思路是做「大牌平替」，各家更多聚焦在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，如比大牌便宜多少、銷售額、毛利、SKU數(shù)量和自有品牌占比。包括沃爾瑪前些年也是如此。

那個(gè)「為了做自有品牌而做自有品牌」的階段，其本質(zhì)是吃盡供應(yīng)鏈紅利。所以從結(jié)果來看，「自有」易做，「品牌」難成。

而新一輪自有品牌變革的內(nèi)核是需求洞察和差異化價(jià)值。

價(jià)值和需求的錨點(diǎn)都是顧客，所以沃集鮮開始超越原來的「自有品牌邏輯」，明確以「顧客第一」為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，與沃爾瑪正在進(jìn)行的升級轉(zhuǎn)型一脈相承?！割櫩偷谝弧顾膫€(gè)字看似空泛，實(shí)則門檻極高。它直指消費(fèi)需求，需要商超既有圍繞需求重構(gòu)商品體系的認(rèn)知，又要有資源能力使其落地。

在此前轉(zhuǎn)型中，沃爾瑪已明確，其核心顧客群體是1.75億大眾城市中產(chǎn)家庭及單身人群。這部分人群受過良好教育、生活忙碌、有高頻餐飲需求、小居所（家庭存儲空間有限）、數(shù)字達(dá)人。他們追求質(zhì)價(jià)比，關(guān)心品質(zhì)和食品安全，同時(shí)期待生活中不時(shí)有一些小確幸。所以沃爾瑪將「提供高品質(zhì)生鮮和食品」作為三大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之首，集中打造差異化商品力。

沃集鮮升級便體現(xiàn)了沃爾瑪對差異化商品的理解?！赣腥苏f‘打造差異化商品力’像玄學(xué)，其實(shí)對我們來說就是一個(gè)問題——真正站在顧客的視角去想他們到底需要什么，你能幫助他們實(shí)現(xiàn)什么樣的價(jià)值主張。」祝駿告訴我們，基于目標(biāo)人群畫像，沃集鮮提出了「簡單為鮮」的品牌主張。

▲沃集鮮以全新品牌理念「簡單為鮮，沃集鮮」亮相

「簡單」有兩層含義：首先是追求簡單配料、原料鮮、產(chǎn)地鮮，這是更好品質(zhì)的前提；其次是購物選擇簡單，通過端到端提效實(shí)現(xiàn)質(zhì)價(jià)比、沒有促銷，讓顧客放心「閉眼入」。

有了這個(gè)行動羅盤，沃集鮮的商品開發(fā)就可以很具象。以一款售價(jià)24.99元/6個(gè)的綠豆糕為例，如果站在傳統(tǒng)零售商的角度，自有品牌要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能找一個(gè)現(xiàn)成的品牌商品、有長保質(zhì)期（降低損耗），再想辦法把價(jià)格打下來就可以了。

但沃集鮮馬蹄龍井風(fēng)味綠豆糕是從顧客需求出發(fā)——顧客想要健康，那減糖20%；想要新鮮，那就不添加防腐劑，只有3天保質(zhì)期；想要品質(zhì)，那就將廣西荔浦馬蹄、墨西哥牛油果泥、桂林金桂等全球優(yōu)選食材組合到一起；想要顏值，那就打破傳統(tǒng)糕點(diǎn)磨具，改用精美鮮花造型；最后通過端到端效率，做到質(zhì)價(jià)比。

▲網(wǎng)友在社交媒體發(fā)文夸贊馬蹄龍井風(fēng)味綠豆糕

為了系統(tǒng)性提升商品力，沃集鮮還提出「堅(jiān)持簡單配料、堅(jiān)持與頭部品牌合作、堅(jiān)持穩(wěn)定質(zhì)價(jià)比」三大商品開發(fā)核心原則。

錨點(diǎn)一變，衡量自有品牌的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了根本性改變?！负芏嗳藛栁易杂衅放频恼急?，其實(shí)我并不關(guān)注。顧客來沃爾瑪是希望買到心儀的商品，他們不在乎你的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更不在乎自有品牌占比，所以我們的腦子里也不能有這個(gè)概念。如果我們把心思放在占比、毛利、銷售等財(cái)務(wù)指標(biāo)，就失去了‘顧客第一’的初心，就很難把心思放在顧客關(guān)心的問題上?！棺ｒE表示，凈推薦值、商品復(fù)購率等才是對沃集鮮最重要的評估指標(biāo)。

說白了，自有品牌的核心還是能否打動顧客。銷售額和自有占比不是目標(biāo)，只是水到渠成的結(jié)果。

02

沃集鮮的底氣

來自沃爾瑪?shù)钠房?/strong>

站在顧客視角，一家商超提出價(jià)值主張容易，更換精美包裝也很容易，難的是為這套「品質(zhì)敘事」提供讓人「安心」的體系支撐。

沃集鮮提出「簡單為鮮」的底氣，正是來自沃爾瑪?shù)淖o(hù)城河。這道護(hù)城河由選品和嚴(yán)格的品控體系構(gòu)成——

首先是商品規(guī)劃強(qiáng)調(diào)健康和可追溯，因?yàn)檫@是核心客群最關(guān)注的問題之一。比如沃集鮮健康系列商品在開發(fā)中會強(qiáng)調(diào)「配料簡單、產(chǎn)地鮮、原料鮮」，為此，沃爾瑪會深度參與從商品規(guī)劃、原料溯源到生產(chǎn)加工的全鏈路，并要求供應(yīng)商全面公開主要原材料、生產(chǎn)工藝及上游源頭信息，通過推行「配方披露機(jī)制」為「清潔標(biāo)簽」和「簡單配料」的承諾提供堅(jiān)實(shí)保障。

以「噸噸桶發(fā)酵乳」為例，商品僅使用生牛乳、白砂糖與乳酸菌三種配料，以更優(yōu)原料與工藝實(shí)現(xiàn)清潔配方與清爽口感。

▲沃集鮮「噸噸桶發(fā)酵乳」

在開心果品類，市面上大多會做鹽焗，部分原料有瑕疵也不易被發(fā)現(xiàn)，但沃集鮮決定推出無鹽開心果。雖然原料要求更苛刻——必須是當(dāng)季果、沒有蟲眼，卻能回應(yīng)顧客的減鹽需求。后來供應(yīng)商為沃爾瑪單獨(dú)開了一條生產(chǎn)線，與鹽焗產(chǎn)線分開。

在一些新興品類，沃集鮮同樣踐行干凈配料的理念。被顧客贊譽(yù)為「健康茶飲天花板」的沃集鮮芭樂油柑茶，選用福建紅心芭樂與晚熟油柑制成的鮮榨果汁，搭配冷萃茉莉花茶，以梨汁代替白砂糖，且大幅降低甜度，上市兩周即成為沃爾瑪茶飲品類前列。

▲沃集鮮芭樂油柑茶在社交媒體上頗受好評

當(dāng)然，商品開發(fā)只是表面，而且很容易被復(fù)刻和跟隨。真正讓自有品牌實(shí)現(xiàn)差異化的，還得是品控，是「簡單」背后對品質(zhì)這唯一標(biāo)準(zhǔn)的[死磕勁頭]，以及長期的堅(jiān)守。

品控也是沃爾瑪向來引以為傲的核心競爭力。

據(jù)沃爾瑪品控相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，一個(gè)沃集鮮商品能夠來到顧客面前，要經(jīng)歷沃爾瑪非常嚴(yán)格的食安體系、品質(zhì)管控體系，涵蓋了從選品、供應(yīng)商準(zhǔn)入、生產(chǎn)、銷售、到后期持續(xù)提升等從源頭到餐桌的全鏈路品控。

這套體系以嚴(yán)絲合縫的流程和可量化的數(shù)據(jù)維持可信度。以供應(yīng)商篩選為例，潛在供應(yīng)商要經(jīng)歷六重審核才能進(jìn)入沃爾瑪：①國家規(guī)定的資質(zhì)；②GFSI 許可認(rèn)證（全球食品安全倡議，Global Food Safety Initiative）；③業(yè)務(wù)部門篩選；④供應(yīng)商盡職調(diào)查；⑤社會責(zé)任審查；⑥食品安全現(xiàn)場審核。

公開信息顯示，中國拿到生產(chǎn)許可證的食品企業(yè)有十萬家以上，其中能夠拿到GFSI的只有1萬多家，不到10%，而根據(jù)品類匹配進(jìn)入沃爾瑪采購評估環(huán)節(jié)的大約能有兩三千家。此后經(jīng)過實(shí)地走訪驗(yàn)廠等環(huán)節(jié)，平均采購每拜訪10家只有2家能夠成為潛在供應(yīng)商，被推薦到內(nèi)部審核環(huán)節(jié)，接受沃爾瑪全球的三道合規(guī)審核標(biāo)準(zhǔn)，通過率約為75%。

不僅如此，當(dāng)一個(gè)商品的某一項(xiàng)原料占比超過50%，該原料供應(yīng)商也會被沃爾瑪篩選、評估，完成上游追溯。

一套篩選流程下來，符合沃集鮮要求的潛在供應(yīng)商在國內(nèi)只剩幾百家。

但即使進(jìn)入供應(yīng)商庫，也不意味著高枕無憂。沃爾瑪?shù)钠房伢w系還設(shè)有第三方檢查、飛行檢查等。打個(gè)比方，如果有顧客反應(yīng)獨(dú)立包裝的蘋果干有大有小，就會觸動突擊檢查。

在這套體系監(jiān)管之下，沃集鮮豬肉上市之前要接受額外27項(xiàng)檢測，包括外觀、新鮮度、重金屬、藥殘等等。沃集鮮安心保潔蛋在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)要經(jīng)過29項(xiàng)檢測項(xiàng)目，如獸殘、重金屬、抗生素等，上市前還要經(jīng)過水洗、光檢、紫外線滅菌等七道清潔滅菌工序，以保障雞蛋安全。

▲沃集鮮豬肉在貨柜上標(biāo)明食品安全提示

上述負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，沃集鮮在食品管控開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)高于國家法律法規(guī)，達(dá)不到的品類，寧愿放棄不做。比如沃爾瑪貨架上目前沒有叫「沃集鮮」的有機(jī)蔬菜。

盡管沃爾瑪在售的有機(jī)蔬菜都達(dá)到了國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，但品控部門對沃集鮮有機(jī)菜的規(guī)定是在國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，必須通過一套涵蓋282項(xiàng)指標(biāo)的全面檢測及審核，以滿足額外的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控要求。所以目前還沒有一個(gè)有機(jī)蔬菜適合「沃集鮮」。

此前有業(yè)內(nèi)人士吐槽，一些商超的自有品牌就像是在「自言自語」，缺少品控和品質(zhì)的透明度。

但另一面，消費(fèi)者對信息透明有強(qiáng)烈的需求，他們越來越重視健康和安全。

這種現(xiàn)實(shí)錯(cuò)位決定了信任獲取的難度。當(dāng)然，對于選品質(zhì)量有體系保證的零售商來說，這反而是放大自身優(yōu)勢、強(qiáng)化自有品牌價(jià)值主張的新機(jī)會。

03

獨(dú)辟蹊徑

去年底，沃集鮮品牌還只有幾十支商品。一年下來，伴隨沃爾瑪業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，沃集鮮品牌大概有了1000個(gè)商品。

但祝駿告訴我們，這個(gè)數(shù)字他從來不和團(tuán)隊(duì)聊，一聊就擔(dān)心團(tuán)隊(duì)覺得管理層在關(guān)注SKU，這會是一個(gè)考核指標(biāo)，然后大家很容易走向自有品牌「為做而做」的怪圈，失去「顧客第一」的初心。

他本人也時(shí)刻繃緊一根弦，生怕被各種雜念打擾，所以會在頭腦里反復(fù)清點(diǎn)「顧客畫像、顧客期待、價(jià)值主張、聚焦食品和生鮮、品質(zhì)前提下的穩(wěn)定質(zhì)價(jià)比、全渠道便利」六大理念，然后逐一去做填空題，或去從中尋找最大公約數(shù)，「我們要做的就是顧客視角」。

回歸顧客，意味著不斷升級、哪怕在看似已經(jīng)廣受好評的商品。比如經(jīng)常賣斷貨的1L裝小綠瓶牛奶，部分單身顧客反饋一個(gè)人喝不完，也不方便隨身攜帶，希望能有小包裝。7個(gè)月后，「小小綠瓶」上市。第二輪顧客反饋又來了，說小包裝價(jià)格變貴了，目前沃爾瑪正在和工廠一起研究，如何通過技術(shù)賦能和效率提升，讓成本不斷下降。

▲網(wǎng)友曬出的迷你小綠瓶

一個(gè)顧客反饋必落實(shí)的閉環(huán)就這樣形成了。

通過這一層層提煉，「顧客第一」的理念雖然無形，卻又無處不在。沃集鮮由此也成了沃爾瑪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)「門面」。

當(dāng)下整個(gè)零售行業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，在我們看來，無論是持續(xù)數(shù)年的沃爾瑪業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，還是當(dāng)前的沃集鮮升級，都是外界觀察和學(xué)習(xí)沃爾瑪這個(gè)全球零售巨頭如何應(yīng)對結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)的一個(gè)實(shí)時(shí)窗口。沃爾瑪習(xí)慣、敢于拋棄固有思維、獨(dú)辟蹊徑、從頭開始的企業(yè)家精神，以及對品質(zhì)把控和食品安全紅線的「零容忍」，對國內(nèi)零售商亦有一定的借鑒意義。

是時(shí)候回歸顧客需求的原點(diǎn)了。

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