經(jīng)營管理情況專項審計報告（脫敏） 2025年11月16日 一、審計概況 （一）審計背景

近年行業(yè)競爭加劇，公司啟動 “提質(zhì)增效” 戰(zhàn)略行動，但基于各層面信息，營收增速放緩、成本高企、跨部門協(xié)同不暢等問題逐步凸顯。為評價戰(zhàn)略落地成效、識別管理短板、防范潛在風險，并為管理層決策提供數(shù)據(jù)支撐與優(yōu)化方案受董事長指示，審計部門于近期開展本次經(jīng)營管理專項審計。

（二）審計目的

評估企業(yè)經(jīng)營管理體系的健全性、執(zhí)行有效性，驗證戰(zhàn)略落地成效，識別效率、成本、合規(guī)等領(lǐng)域的核心風險，提出針對性優(yōu)化方案，助力企業(yè)提升核心競爭力。

（三）審計范圍

本次專項審計審計期間范圍為2023年1月至2025年10月，主要涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理、成本管控、收入管理、合規(guī)管控、核心資源配置六大模塊，涉及總部X個職能部門、X個業(yè)務(wù)單元。重點分析、檢查了2024年1月以來的經(jīng)營管理情況。

（四）關(guān)鍵審計發(fā)現(xiàn)概要

1. 戰(zhàn)略落地與資源配置脫節(jié)，新興業(yè)務(wù)投入不足，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資源冗余；

2. 核心流程存在斷點，跨部門協(xié)作無機制，審批效率低，運營效能低于行業(yè)平均；

3. 成本管控粗放，采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)浪費突出，預(yù)算與實際需求匹配度低；

4. 收入結(jié)構(gòu)單一，客戶信用管理缺失，壞賬風險與盈利壓力并存；

5. 合規(guī)制度覆蓋不全，執(zhí)行流于形式，員工合規(guī)意識薄弱；

6. 人力資源與固定資產(chǎn)配置失衡，核心人才短缺與資產(chǎn)閑置現(xiàn)象并存。

（1）問題描述：公司開拓華東市場、數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩大核心戰(zhàn)略未有效拆解為部門級目標，多數(shù)部門年度計劃仍聚焦傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，未建立戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤機制。新能源等戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)研發(fā)投入占比僅 8%，低于行業(yè)平均 15%，而傳統(tǒng)低毛利業(yè)務(wù)占用 60% 生產(chǎn)資源。

根源分析：缺乏 “戰(zhàn)略規(guī)劃-部門目標-資源配置” 的聯(lián)動機制，管理層未定期評估戰(zhàn)略進展，導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)。

潛在影響：新興業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，無法形成新增長極，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長乏力，企業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)型中面臨被淘汰風險；資源配置低效，擠壓利潤空間[各類審計方法案例報告模板，點此關(guān)注 可參閱學(xué)習(xí)]。

優(yōu)化建議：3 個月內(nèi)完成戰(zhàn)略目標拆解，明確各部門對接指標并簽訂目標責任書；建立季度評估、動態(tài)調(diào)整機制，每季度出具戰(zhàn)略執(zhí)行報告；調(diào)整資源配置比例，將新興業(yè)務(wù)研發(fā)投入提升至XX%以上，按規(guī)劃逐步縮減傳統(tǒng)低毛利業(yè)務(wù)資源占用。

（2）問題描述：戰(zhàn)略落地缺乏考核約束，部門 KPI 與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)性弱，員工對公司戰(zhàn)略認知模糊，部分核心崗位人員不清楚戰(zhàn)略重點。

根源分析：戰(zhàn)略宣貫不到位，考核體系未與戰(zhàn)略掛鉤，員工缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的動力與方向。

潛在影響：戰(zhàn)略淪為口號式目標，無法轉(zhuǎn)化為實際經(jīng)營成果，員工工作聚焦個人業(yè)績而非公司整體發(fā)展。

優(yōu)化建議：每月組織 1 次戰(zhàn)略宣貫會，通過案例拆解讓員工理解戰(zhàn)略落地路徑；將戰(zhàn)略指標納入部門與核心崗位 KPI，權(quán)重不低于30%；建立戰(zhàn)略執(zhí)行專項獎勵，對超額完成戰(zhàn)略目標的團隊給予額外激勵。

（3）問題描述：戰(zhàn)略調(diào)整未及時同步至一線部門，導(dǎo)致執(zhí)行偏差。去年公司因市場變化調(diào)整華東市場拓展策略，將 “線下渠道為主” 改為 “線上線下融合”，但銷售、市場部門未同步更新執(zhí)行方案，仍按原策略推進，浪費營銷資源約120 萬元。

根源分析：戰(zhàn)略調(diào)整傳遞機制缺失，未建立自上而下、自下而上的同步渠道，一線部門信息滯后。

潛在影響：戰(zhàn)略調(diào)整無法快速落地，錯失市場機會，造成資源浪費；部門執(zhí)行與公司戰(zhàn)略背離，影響整體目標達成。

優(yōu)化建議：建立戰(zhàn)略調(diào)整專項同步機制，調(diào)整方案出臺后 3 個工作日內(nèi)組織相關(guān)部門培訓(xùn)；要求各部門每月上報戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析，及時校準方向；將戰(zhàn)略調(diào)整落地成效納入部門負責人考核。

（二）運營效率層面，流程有斷點，協(xié)同效率低

（1）問題描述：銷售與生產(chǎn)部門無正式對接機制，某些訂單需求傳遞通過口頭溝通，導(dǎo)致需求偏差頻發(fā)，訂單交付周期平均45天，較行業(yè)標桿XX公司多XX天，客戶投訴率未降反升（同比上升8%）。

根源分析：跨部門權(quán)責劃分不清晰，缺乏標準化協(xié)作流程，未建立需求傳遞與確認機制。

潛在影響：客戶滿意度下降，流失風險增加；交付周期長導(dǎo)致資金占用多，運營成本上升。

優(yōu)化建議：1 個月內(nèi)制定《跨部門訂單協(xié)作流程規(guī)范》，明確需求提報、審核、反饋的節(jié)點與責任；搭建訂單協(xié)同線上平臺，實現(xiàn)需求、生產(chǎn)進度、交付狀態(tài)實時同步；將交付周期納入銷售與生產(chǎn)部門考核，按計劃實現(xiàn)半年內(nèi)壓縮至35天的階段性目標。

（2）問題描述：大額采購審批鏈條冗長，需經(jīng) 6 個層級，平均審批時長12 天，部分緊急采購因?qū)徟舆t錯失市場機會，僅2024年就有3筆訂單因原材料供應(yīng)不及時損失約200萬元。

根源分析：審批權(quán)限設(shè)置不合理，未區(qū)分常規(guī)與緊急采購，缺乏差異化審批機制。

潛在影響：錯失市場機遇，造成直接經(jīng)濟損失；緊急采購被迫簡化流程，增加合規(guī)風險。

優(yōu)化建議：簡化常規(guī)大額采購審批層級至4級，建立緊急采購綠色通道，明確審批時限不超過48小時；制定《采購審批權(quán)限分級標準》，按采購金額、緊急程度劃分審批路徑，同步上線審批流程可視化系統(tǒng)，實時跟蹤審批進度。

（3）問題描述：數(shù)字化工具應(yīng)用碎片化，各部門系統(tǒng)不互通，數(shù)據(jù)孤島嚴重。銷售部門使用 CRM 系統(tǒng)、生產(chǎn)部門使用 ERP 系統(tǒng)、財務(wù)部門使用財務(wù)軟件，數(shù)據(jù)需人工導(dǎo)出匯總，導(dǎo)致經(jīng)營分析報告滯后，無法為決策提供及時支撐。

根源分析：數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門自行選型系統(tǒng)，未建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準與接口。

潛在影響：決策效率低，無法及時響應(yīng)市場變化；數(shù)據(jù)匯總過程中易出現(xiàn)誤差，影響分析結(jié)論準確性。

優(yōu)化建議：成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型專項小組，6個月內(nèi)完成核心系統(tǒng)互聯(lián)互通；制定統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、財務(wù)數(shù)據(jù)實時共享；上線經(jīng)營數(shù)據(jù)可視化看板，縮短分析報告出具時間至 2 天內(nèi)。

（三）成本管控層面，管控不精準，浪費較突出

（1）問題描述：多個部門預(yù)算編制采用 “上年基數(shù)+10%” 的粗放模式，且未結(jié)合業(yè)務(wù)量變化與市場波動調(diào)整，2024年有4個部門費用超支20%-30%，同時 3 個部門預(yù)算閑置 15% 以上，資源配置低效。

根源分析：預(yù)算編制缺乏數(shù)據(jù)支撐，未建立動態(tài)調(diào)整機制，部門預(yù)算與實際業(yè)務(wù)需求脫節(jié)。

潛在影響：資金使用效率低，浪費嚴重；預(yù)算無法發(fā)揮管控與引導(dǎo)作用，成本失控風險上升。

優(yōu)化建議：改進預(yù)算編制方法，按業(yè)務(wù)實際需求、市場價格波動核定預(yù)算；建立季度預(yù)算調(diào)整機制，根據(jù)業(yè)務(wù)進展動態(tài)優(yōu)化預(yù)算分配；將預(yù)算執(zhí)行率納入部門考核。

（2）問題描述：主要品類單一原材料供應(yīng)商占比超70%，未建立備選供應(yīng)商庫，采購價格較市場均價高8%，且無年度議價機制，2025年1-10月多支付采購成本約X萬元。

根源分析：供應(yīng)商管理體系不健全，缺乏供應(yīng)商評估與替代機制，議價能力不足。

潛在影響：采購成本居高不下，壓縮利潤空間；單一供應(yīng)商依賴度高，面臨斷供風險。

優(yōu)化建議：3個月內(nèi)核心材料拓展2-3家備選供應(yīng)商，建立供應(yīng)商競價機制；每年開展1次集中議價，簽訂年度框架協(xié)議鎖定價格；建立供應(yīng)商信用與服務(wù)評估體系，動態(tài)調(diào)整合作比例，將單一供應(yīng)商供貨占比控制在50% 以內(nèi)。

（四）收入管理層面，增長動力不足，回款風險明顯

（1）問題描述：傳統(tǒng)產(chǎn)品收入占比為85%，新興業(yè)務(wù)收入占比15%，2025年1-10月，傳統(tǒng)產(chǎn)品收入下滑4%，新興業(yè)務(wù)收入增速為15%，亦未及預(yù)期，導(dǎo)致整體營收同比出現(xiàn)下滑，低于行業(yè)平均5%的正向增長水平。

根源分析：傳統(tǒng)產(chǎn)品市場飽和，迭代遲滯，競爭力下降；新興業(yè)務(wù)研發(fā)與市場投入不足，未建立產(chǎn)品生命周期管理機制，過度依賴成熟產(chǎn)品。

潛在影響：抗市場波動能力弱，營收增長缺乏可持續(xù)性；行業(yè)技術(shù)迭代時面臨被替代風險。

優(yōu)化建議：建立產(chǎn)品生命周期管理機制，定期評估傳統(tǒng)產(chǎn)品競爭力，及時迭代升級；定新興業(yè)務(wù)收入考核目標，加大新興業(yè)務(wù)研發(fā)投入，設(shè)立專項市場推廣資金，培育個新的收入增長點。

（2）問題描述：未建立客戶信用評級體系，對新客戶缺乏資質(zhì)審核，近 2 年逾期回款金額占比達18%，其中3筆逾期超過1年，涉及金額150萬元，已形成壞賬。

根源分析：客戶信用管理缺失，回款跟蹤機制不健全，未制定差異化回款策略。

潛在影響：壞賬損失增加，現(xiàn)金流承壓；資金周轉(zhuǎn)效率低，影響企業(yè)正常經(jīng)營。

優(yōu)化建議：1個月內(nèi)建立客戶信用評級體系，按信用等級設(shè)定授信額度與付款期限；對現(xiàn)有逾期回款開展專項清收，成立清收小組，制定一戶一策清收方案；將回款率納入銷售部門考核，與績效直接掛鉤，降低壞賬風險。

（3）問題描述：銷售渠道布局不合理，線上渠道占比僅10%，低于行業(yè)平均 30%，錯失線上流量紅利。同時線下渠道重疊嚴重，同一區(qū)域布局XX家門店，導(dǎo)致單店營收同比下滑 12%，運營成本增加。

根源分析：運營團隊專業(yè)性有待提升，渠道規(guī)劃缺乏市場調(diào)研，未結(jié)合區(qū)域需求與競爭格局優(yōu)化布局；線上渠道投入不足。

潛在影響：市場覆蓋效率低，營收增長受限；渠道成本高企，擠壓利潤空間。

優(yōu)化建議：3個月內(nèi)完成線下渠道優(yōu)化，基于分析預(yù)測，關(guān)閉重疊扭虧無望的門店，聚焦高需求區(qū)域；設(shè)定線上渠道合理收入目標，加大線上渠道投入，組建專業(yè)運營團隊，搭建電商直播團隊與社交媒體營銷矩陣。

（五）合規(guī)管控層面，制度不健全，執(zhí)行不到位

（1）問題描述：新興業(yè)務(wù)合作方管理無明確制度，抽查 5 家合作方，2 家無資質(zhì)備案，3 家未簽訂反商業(yè)賄賂協(xié)議；同時，2024年以來未開展合規(guī)培訓(xùn)，新入職員工未接受專項教育，部分員工對商業(yè)賄賂、數(shù)據(jù)安全等要求不了解。

根源分析：合規(guī)制度建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，合規(guī)培訓(xùn)與監(jiān)督機制缺失，員工合規(guī)意識薄弱。

潛在影響：面臨行政處罰、法律訴訟等合規(guī)風險；合作方資質(zhì)不合規(guī)可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)糾紛或質(zhì)量問題。

優(yōu)化建議：3個月內(nèi)完善《合作方管理辦法》，明確資質(zhì)審核、備案、合規(guī)協(xié)議簽訂等要求；建立常態(tài)化合規(guī)培訓(xùn)機制，新員工入職必訓(xùn)，在職員工每半年開展1次專項培訓(xùn)，將合規(guī)指標納入部門考核。

（2）問題描述：合同管理存在漏洞，部分合同自行擬定模板，未履行合規(guī)審核流程，抽查20份合同，3份未經(jīng)合規(guī)部審核直接簽訂；同時合同臺賬更新不及時，3 份已終止合同未標注，存在重復(fù)履約風險。

根源分析：合同審批流程存在漏洞，合規(guī)審核未強制固定化；臺賬管理依賴人工，且未建立定期更新機制。

潛在影響：合同條款存在法律風險，可能引發(fā)糾紛；臺賬管理混亂導(dǎo)致管理失序，造成經(jīng)濟損失。

優(yōu)化建議：1個月內(nèi)完成優(yōu)化合同審批流程，明確合同必須經(jīng)合規(guī)審查；基于合同審批系統(tǒng)自動生成合同臺賬，指定專人負責合同電子臺賬維護更新，結(jié)合履約情況進行更新；對存量合同開展專項梳理自查，對未由合規(guī)部審查的合同補充審核，排除風險。

（六）核心資源配置層面，結(jié)構(gòu)失衡，價值未充分釋放

（1）問題描述：研發(fā)部門核心技術(shù)人員薪酬競爭力不足，較行業(yè)平均水平低 15%，近半年流失率達20%，而XX后端部門人員配置明顯高于行業(yè)水平，冗余明顯。

根源分析：人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性，未結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需求優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；核心崗位薪酬體系不合理，激勵機制不健全。

潛在影響：核心技術(shù)人才短缺制約研發(fā)創(chuàng)新；人員配置失衡導(dǎo)致成本浪費，影響整體運營效率。

優(yōu)化建議：建立關(guān)鍵崗位人才儲備庫，制定針對性培養(yǎng)與激勵計劃，調(diào)整核心技術(shù)崗位薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬競爭力，降低流失率；優(yōu)化人力資源配置，對XX部門進行精簡整合，提高人均效能.

（2）問題描述：XX車間共有10臺XX生產(chǎn)設(shè)備，3臺長期閑置超 6 個月，2 臺開工率不足50%；同時部分關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備老化，故障頻發(fā)，影響生產(chǎn)連續(xù)性。

根源分析：固定資產(chǎn)采購缺乏科學(xué)評估，未結(jié)合實際需求規(guī)劃；設(shè)備管理缺乏定期盤點與維護機制，閑置資產(chǎn)未及時盤活。

潛在影響：資產(chǎn)閑置導(dǎo)致成本浪費，降低盈利水平；關(guān)鍵設(shè)備故障影響生產(chǎn)進度，造成訂單交付延誤。

優(yōu)化建議：完善固定資產(chǎn)采購評估流程，避免盲目采購導(dǎo)致閑置；1個月內(nèi)完成閑置設(shè)備盤點，通過處置、租賃等方式盤活資產(chǎn)，對開工率不足50% 的設(shè)備重新評估使用需求；建立設(shè)備定期維護機制，每月開展 1次設(shè)備常態(tài)化檢修，降低生產(chǎn)故障率。

三、整改進展

本次審計發(fā)現(xiàn)的部分問題已啟動立行立改，其余問題明確整改責任與時限，確保落地見效：

（一）立行立改事項（已完成或推進中）

1. 緊急梳理大額采購審批流程，已建立緊急采購綠色通道，明確 48 小時審批時限，目前已有2筆緊急采購?fù)ㄟ^綠色通道高效完成審批，未再出現(xiàn)延誤情況。

2. 開展合作方資質(zhì)專項核查，已完成5家重點合作方資質(zhì)補備案，補簽合規(guī)協(xié)議3份，其余合作方核查工作預(yù)計1個月內(nèi)完成。

3. 啟動閑置設(shè)備盤活工作，1臺閑置超 1 年的生產(chǎn)設(shè)備已通過租賃方式實現(xiàn)復(fù)用，預(yù)計年增收30萬元；其余2臺閑置設(shè)備正在對接處置渠道，預(yù)計2個月內(nèi)完成。

4. 完成存量大額合同專項梳理，補全3份未履行合規(guī)審核手續(xù)的合同，修正3份臺賬錯誤，已優(yōu)化電子臺賬功能，明確合同臺賬專人負責機制。

問題類別

整改責任部門

核心整改措施

完成時限

戰(zhàn)略落地

企業(yè)規(guī)劃部、各業(yè)務(wù)部門

拆解戰(zhàn)略目標、簽訂責任書、建立季度評估機制

3 個月內(nèi)

運營效率

運營管理部、市場銷售部、生產(chǎn)部

制定跨部門協(xié)作流程、推進系統(tǒng)互聯(lián)互通

6 個月內(nèi)

成本管控

財務(wù)部、采購部門

優(yōu)化預(yù)算管理、拓展備選供應(yīng)商

3-6 個月

收入管理

市場銷售部

建立客戶信用體系、優(yōu)化渠道布局

3 個月內(nèi)

合規(guī)管控

合規(guī)部

完善合規(guī)制度、開展常態(tài)化培訓(xùn)

3 個月內(nèi)

核心資源配置

人力資源部、設(shè)備管理部

優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、建立設(shè)備維護機制

1-3 個月

四、審計結(jié)論

通過本次專項審計，發(fā)現(xiàn)集團通過近年的持續(xù)投入和建設(shè)，已經(jīng)具備經(jīng)營管理基礎(chǔ)體系，但在戰(zhàn)略落地、運營效率、成本管控、合規(guī)管理等關(guān)鍵領(lǐng)域仍存在諸多短板，直接影響核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。

本次審計發(fā)現(xiàn)的問題及提出的審計建議已與各相關(guān)部門溝通并達成一致，如前文所述，部分問題已立行立改，其余整改事項明確了責任部門與時限，集團審計部會按計劃持續(xù)跟進。

經(jīng)營管理優(yōu)化是持續(xù)迭代的過程，建議集團自上而下按董事長的指示持續(xù)關(guān)注經(jīng)營管理水平與狀況，升級管理思維、提升管理能力、迭代管理方式，合力推動集團全面完善經(jīng)營管理體系，在行業(yè)競爭中實現(xiàn)高質(zhì)量增長。

感謝各部門對本次審計的支持和配合！

集團審計部

2025年11月16日

— THE END —

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