學(xué)習(xí)華為三年多后，李想走上組織變革 “回頭路”。所有華為系高管走人.

11月11日，理想汽車發(fā)布內(nèi)部公告，宣布多項(xiàng)組織調(diào)整：組織與財(cái)經(jīng)群組下轄一層組織“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，并入產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組；組織與財(cái)經(jīng)群組更名為CFO職能群組；任命楊海山擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人，向理想汽車CEO李想?yún)R報(bào)。

值得注意的是，華為系背景高層、原CFO辦公室負(fù)責(zé)人李文智及原人力資源負(fù)責(zé)人都已去職，二人此前向理想汽車CFO李鐵匯報(bào)。

至此，理想曾經(jīng)引入的華為系核心高管均已離職。

理想上下在2022年9月底的雁棲湖戰(zhàn)略會(huì)上達(dá)成共識，全面學(xué)習(xí)華為，且盡快升級為矩陣型組織。同年12月9日，李想宣布公司全面啟動(dòng)矩陣型組織升級，在原有的戰(zhàn)略部和產(chǎn)品部兩個(gè)橫向部門基礎(chǔ)上，增加商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財(cái)經(jīng)部等五大橫向部門，并稱在三年時(shí)間（到2025年）里全面落地DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）等七個(gè)一級流程，形成理想汽車矩陣型組織的最小運(yùn)營閉環(huán)。

一年后，理想開始頻繁引入華為系背景高管。2023年4月，理想又進(jìn)行了一次組織調(diào)整，設(shè)立CFO辦公室和銷售與服務(wù)群組，前華為系高管李文智、鄒良軍，被分別任命為兩個(gè)新部門負(fù)責(zé)人。李文智在華為工作18年，曾任全球HRBP管理部部長等職，2023年2月加入理想，負(fù)責(zé)流程、組織、財(cái)經(jīng)變革，向CFO李鐵匯報(bào)；鄒良軍此前在華為及榮耀任職22年，歷任海外銷售與服務(wù)部部長、品牌與營銷部部長等職，加入理想后主要負(fù)責(zé)銷售、服務(wù)和充電網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)。

調(diào)整后，理想的組織架構(gòu)更加“華為化”。CEO辦公室正式更名為“產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，下設(shè)產(chǎn)品部（范皓宇）、產(chǎn)品線（劉杰負(fù)責(zé)，下設(shè)第一、第二、第三產(chǎn)品線）、戰(zhàn)略部、品牌部和質(zhì)量運(yùn)營四個(gè)橫向部門；縱向組織，主要有生產(chǎn)與研發(fā)群組（馬東輝）、銷售與服務(wù)群組（鄒良軍）、系統(tǒng)與計(jì)算群組（謝炎）和組織與財(cái)經(jīng)群組（李鐵）。經(jīng)常被外界學(xué)習(xí)的華為GTM（Go to Market）團(tuán)隊(duì)也是這次新增部門，設(shè)立在鄒良軍的銷售與服務(wù)群組之下。

2025年，理想迎來兩款純電產(chǎn)品，但銷量已經(jīng)連續(xù)五個(gè)月同比下滑。今年前十月，理想汽車?yán)塾?jì)交付新車32.9萬輛，相較于上一年同期的39.3萬輛，同比下滑16.36%，距下調(diào)后的全年64萬輛目標(biāo)仍有巨大差距。曾經(jīng)，李想希望2025年達(dá)成年銷150萬輛。

今年7月，理想汽車宣布回歸OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）管理模式，放棄華為體系的PBC（個(gè)人承諾績效模式）。一位華為中層曾評價(jià)稱，華為IPD體系的核心不是追求高效，是促成共識。從這個(gè)角度看，IPD體系與李想及理想的基因存在沖突：理想本身是集權(quán)式組織與模式，而IPD體系是為產(chǎn)品服務(wù)的，所以首先要解決李想與這套體系的適配問題。

“華為內(nèi)部‘山頭’較多，不同業(yè)務(wù)板塊間協(xié)作時(shí)，即便對方級別更高，不涉及自身利益，也可能不愿配合。但對李想這樣的強(qiáng)創(chuàng)始人主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)來說，只要能通過各種方式統(tǒng)一思路，最終達(dá)成結(jié)果就行。如果套用華為IPD體系，可能會(huì)產(chǎn)生大量溝通成本和事務(wù)性工作，反而增加額外成本。”這位華為中層補(bǔ)充說，對強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者來說，管理邊界內(nèi)集權(quán)是解決問題的最佳方案。

過去幾年，華為體系助力理想銷量爆發(fā)與盈利突破，但當(dāng)高速增長退潮，集權(quán)式基因與矩陣型體系的沖突、外部高管與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的適配問題逐漸凸顯。從雁棲湖戰(zhàn)略會(huì)定調(diào)全面學(xué)華為，到如今華為系核心高管悉數(shù)離場，李想開啟了又一輪的組織架構(gòu)重構(gòu)，試圖重回理想基因主導(dǎo)的組織模式。

阿里系高管入職山姆,全網(wǎng)抵制風(fēng)波

幾天前，山姆官宣阿里前高管劉鵬上任CEO，雖是企業(yè)正常換血，但“阿里前高管”這一身份瞬間引發(fā)山姆會(huì)員的聯(lián)合抵制，其中“開除阿里高管”的評論被點(diǎn)贊二十多萬，引發(fā)眾多會(huì)員退卡、甚至寫投訴信到沃爾瑪總部。

11月3日，山姆APP界面變動(dòng)，將原來商品的白底實(shí)物圖換成了精修成品圖。這一舉動(dòng)引發(fā)大批網(wǎng)友吐槽，表示改動(dòng)后的界面“花里胡哨”“缺乏真實(shí)感”。甚至有網(wǎng)友直接指出：“現(xiàn)在的山姆一股子阿里味?！?/p>

看完整個(gè)事件，我搞明白了：大家討厭的，其實(shí)不單單是阿里出身的這位高管，

而是那種從阿里蔓延開的“企業(yè)文化”。

從某種程度上說，我覺得山姆是幸運(yùn)的，還有這么多消費(fèi)者用“抵制阿里高管”在挽留曾經(jīng)信任的山姆，而有多少品牌，已經(jīng)于無聲處被消費(fèi)者用真實(shí)消費(fèi)投下了不信任票，甚至他們自己都不知道。

講實(shí)話，山姆能在中國有一席之地，并且擁有中國大部分愿意消費(fèi)的中產(chǎn)客戶，其原因就是它的供應(yīng)鏈權(quán)威模式，是重資產(chǎn)、長周期的。這套體系，靠的是匠人精神和長期主義。它依賴的是人的品味、直覺和判斷力以及對消費(fèi)者的負(fù)責(zé)。

而“阿里味兒”的大廠做派與之恰恰相反。

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“阿里味兒”，本來是阿里自夸的文化標(biāo)簽：狼性、執(zhí)行力、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。招聘時(shí)還設(shè)“聞味官”，找味道一致的人。可現(xiàn)在，它快成貶義詞了——爹味兒、職場印度人、行業(yè)百草枯、內(nèi)卷福壽螺。

很多人總結(jié)過，像“阿里味兒”這種大廠做派的“七宗罪”：會(huì)議多、匯報(bào)多、拉齊多、復(fù)盤多、搶功多、內(nèi)耗多、情緒PUA多。

當(dāng)年馬云自豪地說，阿里要向社會(huì)輸送1000名十年以上的阿里人。結(jié)果三年裁出了13萬人。

其最出名的那句：“996是福報(bào)”，也不過是在PUA員工和漠視勞動(dòng)法。

那些曾被稱為“寶貝”的老員工，如今成了互聯(lián)網(wǎng)最被嫌棄的標(biāo)簽。

大廠偽高管們最喜歡的就是不產(chǎn)出實(shí)際價(jià)值，從“創(chuàng)造價(jià)值”，變成了“證明自己在創(chuàng)造價(jià)值”，再后來，就變成了——“假裝證明自己創(chuàng)造了價(jià)值”。

你仔細(xì)看，現(xiàn)在那些讓人反胃的“大廠詞匯”——

拉齊、賦能、抓手、顆粒度......

這次山姆風(fēng)波，看似是一次消費(fèi)抵制，但我覺得，它更像一次集體嘆氣。

大家不是在罵劉鵬，而是在罵那種被所謂大廠帶起來來的，彌漫全社會(huì)的假努力、不尊重員工、壓榨人的“文化”。

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