2018 年，北川通過校招加入抖音，親歷了它從起量到趕超快手的關(guān)鍵三年。從字節(jié)離開后，他又投身 AI 創(chuàng)業(yè)，近期推出了在圈內(nèi)刷屏的 Lessie AI。在這期播客中，北川以內(nèi)部視角，帶我們梳理抖音崛起的關(guān)鍵決策，也分享了他從字節(jié)到創(chuàng)業(yè)的思考。

本期播客原文約 32000 字，本文經(jīng)過刪減整理后約 10000 字。

曲凱：抖音是什么時候開始做的？

于北川：正式立項是在 2016 年，17 年七八月份開始起量。我是在 18 年年初、還沒畢業(yè)的時候，以實習生的身份提前加入的。

曲凱：我記得那個時候，字節(jié)還叫頭條。

于北川：對。我們那屆校招的時候，大家還不太愿意去頭條，因為當時今日頭條給人的感覺有點土土的。

我當時是在官網(wǎng)看到頭條在招「社交產(chǎn)品經(jīng)理」，覺得挺有意思。我想做產(chǎn)品，其實在某種程度上就是因為想做社交，而且當時很難想象頭條的社交產(chǎn)品要做什么，于是就報了這個崗位。

當時有很多交叉面試，面到最后才發(fā)現(xiàn)原來是做抖音。

我記得最后一輪是和卷卷（抖音早期產(chǎn)品負責人、原字節(jié)跳動 PICO 副總裁）聊，聊了很多。最后他問我：「你聽過抖音嗎？」

我說：「沒有」（笑）。

那時候抖音的量還不大，那也是我第一次知道抖音這款產(chǎn)品，之后才慢慢成了它的用戶。

曲凱：我記得在 17、18 年的時候，頭條確實不是一個很常規(guī)的選擇。一方面就像你說的，大家覺得頭條比較土——土可能都是一個委婉的說法，當時挺多人覺得頭條有點 low（笑）。

而且那時候，大家對抖音能不能做起來，也還有很多爭議。

于北川：對，我印象也很深。

所以我選擇加入抖音的時候，身邊有不少人都挺費解的，因為很多人當時并不看好這個產(chǎn)品。

抖音不是第一個做短視頻的應用，像小咖秀之類的產(chǎn)品也起過量，但很快就消失了。所以大家會覺得，短視頻是不是就是一波流的產(chǎn)品。

當時我們內(nèi)部也不太確定這個產(chǎn)品的天花板究竟有多高。

所以無論從外部還是內(nèi)部看，抖音這個產(chǎn)品一開始都存在很大的非共識，大家都會質(zhì)疑它的長期留存。

但與此同時，抖音的數(shù)據(jù)在持續(xù)上漲，增速非?？臁?/p>

曲凱：所以你加入的時候，團隊大概是什么狀態(tài)？

于北川：非常年輕。我當時的團隊里，一半左右都是校招生，整體氛圍很「創(chuàng)業(yè)」，和我之前實習待過的騰訊、京東都完全不一樣。身邊的人都特別忙，永遠在做一些很重要的事情。

曲凱：當時抖音就已經(jīng)算是起量了嗎？

于北川：對，算是起來了一些。整個過程其實非常快，經(jīng)歷了幾波。

第一波比較大的增長是在 17 年下半年。

當時有個叫「沖頂大會」的產(chǎn)品很火，就是大家直播答題、分獎金。后來字節(jié)也做了類似的「百萬英雄」，把它做成了 SDK，放到頭條、西瓜、火山、抖音等產(chǎn)品里，希望帶動增長。

我那時候還沒畢業(yè)，發(fā)現(xiàn)身邊的大學生對「百萬英雄」這種形式很感興趣，真的會因為它去下載一個新產(chǎn)品。而因為大家覺得頭條有點「土」，就會去下抖音。抖音的內(nèi)容又剛好吸引了這些高校里的年輕人，很多人就留了下來。

第二波是在 17 年到 18 年春節(jié)，當時出現(xiàn)了一波非常偶然的增長。

為什么說偶然？是因為火山原本有一個春晚的資源位，但因為某些原因被讓給了抖音。抖音拿到這個資源位后，春節(jié)期間流量翻了一倍，也突然迎來了很大的增速。

這一次，也讓字節(jié)內(nèi)部第一次真正看到了抖音的增長潛力。

再到后面，18 年我們又做了很多動作，加速了抖音的增長。

到 18 年底、19 年年初的時候，抖音的 DAU 就已經(jīng)反超快手了。

曲凱：在這個過程中，你印象最深的幾個階段或節(jié)點是什么？

于北川：抖音的整體發(fā)展大致可以分成幾個階段。

從 17 年 6 月到 20 年年中，是抖音的高速增長期：

17 到 18 年是起量階段；

18 到 19 年，我們追上并超過快手，坐上了短視頻領(lǐng)域的第一把交椅。

19 到 20 年，在超過快手之后，抖音成為僅次于微信的最大 DAU 產(chǎn)品。

20 年之后，抖音的重點轉(zhuǎn)向電商、本地生活等商業(yè)化方向。這也是現(xiàn)在抖音投入最激進的部分。

我后來聽內(nèi)部人講過一個故事。當時字節(jié)決定做短視頻，是因為一鳴畫過一條線——這條線對應著內(nèi)容時長：

起點是 0 秒，對應文字和圖片；

終點是 1 小時以上的長內(nèi)容，比如電影、電視劇，這些已經(jīng)有平臺在做；

1 到 30 分鐘的中視頻有 B 站；

而 0 到 1 分鐘的短內(nèi)容，還沒有對應的產(chǎn)品，有很大的空間。所以字節(jié)要做。

曲凱：非常合理。

于北川：是的，我覺得這就是很「一鳴式」的思考。

之后內(nèi)部立項了很多 App，包括火山、西瓜、抖音。不過西瓜后來更多做中視頻。

抖音最開始在字節(jié)系內(nèi)的資源其實很少，大家對它的預期也不一致。有人認為它的天花板是 600 萬 DAU，而最樂觀的預測也不過 1200 萬。

所以在抖音起量之前，包括到 18 年 DAU 已經(jīng)有 3000 萬的時候，我們內(nèi)部依然很焦慮。

為什么？

原因很簡單：我們普遍認為，一個消費級產(chǎn)品的 DAU 不可能太高。

從事后的角度看，我們今天有很多理由解釋抖音為什么能做這么大。但在當時，沒有人能想象，一個娛樂消費產(chǎn)品可以在中國做到 8 億 DAU。

那時除了微信，DAU 最大的是支付寶，差不多 4-5 億；而微博、今日頭條這樣的產(chǎn)品，基本在 1-1.5 億就停了。另外，當時快手已經(jīng)有 1 億多 DAU 了，是很強勁的對手。

所以我們對增長和產(chǎn)品天花板都很焦慮。它漲得越快，我們越焦慮，因為我們可能離天花板越來越近了。

那時為了突破天花板，我們做了很多嘗試。比如從 18 年到 19 年、甚至到 20 年，抖音最重要、也是戰(zhàn)略級的事情，就是做社交。

社交和社區(qū)有很多種定義（大家有興趣可以去讀下 Albert 這篇采訪，把社交、社區(qū)講得很透：），當時我們想做的，是類似 Ins 或微信朋友圈那種「先有關(guān)系、再有內(nèi)容」的社交，也投入了非常多精力。

曲凱：我能不能這么理解：當時你們發(fā)現(xiàn) DAU 的天花板就是微信，對自己的天花板又不太自信，也比較焦慮，所以為了突破天花板，就決定去做微信擅長的社交，試圖靠攏微信級的 DAU 規(guī)模？

于北川：某種意義上來講，是的。

當然微信是個特例。但為什么微信或 Ins 這類產(chǎn)品的 DAU 都很高？因為用戶需要互動。當關(guān)系鏈越密，用戶打開的動機就越強。哪怕 Ta 沒有特別強的內(nèi)容消費需求，也會因為想要互動而打開 APP。

所以我們當時的認知是：社交能增強長期留存，也能加速用戶泛化。

于是我們在「人與人的互動和社交」這件事上做了很多探索。一鳴當時對這件事也非常執(zhí)著。

曲凱：合理。但最后是不是那些探索基本都失敗了？

于北川：我覺得算是失敗了。

曲凱：回頭看，18 到 20 年，甚至再往后兩年，市場就已經(jīng)沒什么機會了。尤其是社交這塊，我印象中從 18 年開始，就再沒跑出來過大的新社交產(chǎn)品。

現(xiàn)在經(jīng)常有人質(zhì)疑「字節(jié)為什么做不好社交」，但放大來看，當時不只是字節(jié)，全國也沒有誰能做成一個新的社交產(chǎn)品。

不過我覺得，字節(jié)做不好社交，還是有它的原因（笑）。

于北川：我認可。從根本上講，字節(jié)沒那么擅長做人與人之間這種生態(tài)的、關(guān)系性的事。

曲凱：對，它的運作方式、組織形式、企業(yè)文化等等，可能就決定了這一點。

于北川：是。大家經(jīng)常說字節(jié)喜歡做 AB 實驗、喜歡看數(shù)據(jù)，這當然帶來了很多好處，但也帶來了一些典型問題。

在做社交這件事上，這些問題就暴露得很明顯。

因為數(shù)據(jù)是可以被 hack 的。比如有同學能很快把抖音的好友中位數(shù)提上來，另一個同學也能迅速把互動頻次拉高。

曲凱：最簡單的方式，可能就是讓用戶做一些動作，然后領(lǐng)積分、領(lǐng)紅包之類的。

于北川：對。但用戶最后未必真的會在產(chǎn)品里發(fā)生自然的互動。

當你把社交這件事拆解成一個個細碎的指標，它就缺乏了整體性。而做好社交，恰恰需要整體性和連貫性的思考，要讓用戶能自然地在你的場景里流轉(zhuǎn)。

曲凱：而且我覺得，做跟人相關(guān)的東西也很需要品味。

我不是說字節(jié)沒有品味?。ㄐΓ?，而是想討論另一個問題，就是我一直很好奇，為什么頭條沒有品味，而抖音有？

我應該是在 17 年就開始用抖音了。當時身邊的人還沒那么喜歡，但我已經(jīng)很喜歡了，還寫過一篇文章（回顧：，發(fā)布于 2017 年 6 月）。

我們先不討論品味的高低，但至少大家都會承認，頭條和抖音的品味是不一樣的。

那你覺得這是為什么？明明這兩個產(chǎn)品都是一家公司做出來的。

于北川：這是個很有意思的觀察。我覺得「調(diào)性」這個詞可能更合適一點。

抖音之所以能成功、后來能戰(zhàn)勝快手，其中一個非常重要的原因，就是它起點的調(diào)性足夠高。

當然，頭條能成功，可能也是因為它選擇了那樣的調(diào)性，否則它也不一定能起量。它可能會變成另一種知乎。

曲凱：不太可能（笑）。它想做知乎沒做成?？赡軙兂闪硪粋€騰訊新聞？

于北川：哈哈，那我們說回抖音。先看當時的短視頻市場環(huán)境。那時比較大的產(chǎn)品，就是快手和火山。

17 年快手已經(jīng)具備一定量級，18 年時 DAU 已經(jīng)相當大了。同期，火山在 17 年增速也很快，18 年做到 3000 多萬 DAU，一度遠高于抖音。

那為什么火山?jīng)]能繼續(xù)起來？

因為火山和快手太像了。

火山很多早期用戶其實是從頭條導量來的，而頭條用戶和快手用戶重疊很大，這導致火山的種子用戶更偏好消費「快手類」的內(nèi)容。

所以從市場定位上看，當時火山和快手形成了直接競爭?；鹕皆谠鲩L時自然會遇到很大的上行壓力，因為那時快手體量更大，增速更快，生態(tài)更成熟，創(chuàng)作者體系也更完善。

在這種情況下，抖音是怎么沖出來的呢？有三個關(guān)鍵原因：

第一，抖音 day one 就堅決不從頭條導用戶。這是卷卷當時做的非常對的決定。自己起量雖然更難，但那是一條難而正確的路。

第二，抖音的品牌元素更年輕化，也更有獨立審美。在 17、18 年時，抖音可能是中國較大的 APP 里，唯一選擇全黑 UI 的。黑色雖然不利于閱讀，但抖音靠 UI、Logo、名字等，建立起了獨特的品牌調(diào)性。

第三，強大的內(nèi)容運營。

你如果在 17 年下半年打開抖音，會刷到很多極限運動的視頻、很酷的小哥哥小姐姐，還有很多技術(shù)流內(nèi)容。

在內(nèi)容池不夠大、用戶量還不多的階段，機器學習和推薦算法還起不了太大作用，所以抖音當時有一個「精選標簽」，由團隊挑選優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，通過產(chǎn)品策略或運營手段讓更多用戶看到。這其實代表了團隊對內(nèi)容社區(qū)的引導。

曲凱：我覺得這就是品味。運營的品味。

于北川：對。所以這三點，讓抖音吸引了更多當時的年輕用戶。

曲凱：是。而且你剛才提到一個點，你說當時你進去的時候，一半的產(chǎn)品經(jīng)理都是應屆生。

我剛才還在想，比如現(xiàn)在豆包里的產(chǎn)品經(jīng)理，你敢說有一半是應屆生嗎？肯定沒有。

于北川：可能比例沒那么高。那時候字節(jié)是真的很相信年輕人。

曲凱：不過當時是因為字節(jié)相信年輕人，還是因為抖音這個項目沒那么受重視，所以沒調(diào)太多人過來？

于北川：主要還是因為字節(jié)相信年輕人。我堅信這一點。

現(xiàn)在的字節(jié)可能還是相對相信年輕人，只是有經(jīng)驗的人確實變多了。

而且抖音獨特的一點是，它的增速足夠快，所以年輕人能獲得更大的空間。

曲凱：對。我這兩年一直在跟人講，我覺得從 20 年、甚至再往前一兩年開始，給年輕人的機會就少了。大家沒那么多機會經(jīng)歷高速增長。

于北川：是。我覺得很多優(yōu)秀的年輕人確實需要更多的機會和紅利。

曲凱：我會更激進一點，我覺得是需要打仗。

于北川：對對，這個表述挺準確的。我們可能是最后一批吃到移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的人。再往后，哪怕一個人資質(zhì)再好、再聰明，也很難再加入增速這么高的組織，能獲得的成長空間也有限。

曲凱：那幾年想要成長的人，可能都去搞 Web3 了。不過這兩年，AI 又給大家?guī)砹藱C會。

于北川：對。我覺得某種意義上講，AI 拯救了所有人的靈魂。

我是 96 年的嘛，像我們這一代人，上學時先后見證了 PC 互聯(lián)網(wǎng)、O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。好不容易畢業(yè)趕上移動互聯(lián)網(wǎng)的末班車，等到自己有一點能力和資源時，卻發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)役已經(jīng)快速結(jié)束了、紅利也沒了。

所以在 AI 出現(xiàn)之前，大家都挺躁動的，包括我自己，也焦慮過、絕望過。

AI 的出現(xiàn)，確實拯救了整個行業(yè)。

曲凱：OK（笑）。那我們講回「運營的品味」。

這里我有個問題，就是「有品味」是不是和「大眾性」矛盾？比如一個特別有品的雜志，大概率不會太大眾。那你們當時是怎么解決這個問題的？而且我理解，產(chǎn)品到一定規(guī)模也都得靠推薦算法，那時候又怎么保持品味？

于北川：有兩個關(guān)鍵因素，一是早期用戶，二是分發(fā)器。

在產(chǎn)品的 0-1 階段，最重要的是選對早期用戶群。

抖音最早吸引的主要是年輕人，而年輕人有一個很大的優(yōu)勢，就是興趣廣泛，也因此更容易泛化。

舉個例子，你很難讓我爸媽去看二次元視頻，但如果讓一個年輕人去看「土味視頻」，Ta 會愿意試試看。

有了這樣的人群之后，如果能及時引入更多垂類創(chuàng)作者和內(nèi)容，就能進一步擴展用戶。

所謂的「泛化」，本質(zhì)上就是不斷引入新的內(nèi)容，讓推薦系統(tǒng)去學習、去分發(fā)，推給更多可能感興趣的用戶。而因為抖音的用戶更容易接受不同類型的內(nèi)容，這些新內(nèi)容就能在社區(qū)里逐漸做起來，進而吸引更多愿意消費這類內(nèi)容的人進來。

而抖音的單列分發(fā)器又非常強大，這讓整個過程變得特別高效。

極致的分發(fā)效率，極大加速了內(nèi)容的泛化。

相比之下，快手、小紅書、B 站那樣的雙列選擇器，分發(fā)效率和泛化效率都弱得多，因為用戶得先自己篩選「想看什么」。

曲凱：我記得當時有很多關(guān)于單列 vs 雙列的討論。

于北川：對，當時我們內(nèi)部也爭論得很激烈。

快手是很后期才改成單列的，早期它的雙列做得非常極致，前端顯示的信息很少，沒有點贊數(shù)，基本只能看到封面，甚至分不清是視頻還是圖文。18 年時，快手的圖文內(nèi)容比例也確實比較高。點進封面后，下滑看到的也不是下一個視頻，而是評論區(qū)。

這樣的機制有兩個直接結(jié)果：第一，它讓流量分發(fā)更平均、更公平；第二，它天然更適合普通人創(chuàng)作。

所以在那個階段，快手的投稿率天然高于抖音。

這其實也說明了一個更底層的邏輯——分發(fā)容器決定了分發(fā)效率，也決定了生態(tài)的走向。

什么意思？

快手的雙列邏輯，讓流量分布更平均，也更像一個社區(qū)，互動性更強。所以當時不少人都覺得，快手可能會成為中國的 Ins。

這也是為什么，雖然抖音在 17 年就已經(jīng)確定了單列形態(tài)，但我們當時對這個選擇并沒有那么自信。單列的分發(fā)效率雖然更高，但用戶主要在單邊看這個全天候電視機，互動會更弱，所以我們擔心產(chǎn)品的長期互動屬性太低。

曲凱：那你們內(nèi)部既然討論了這么久，沒想過干脆 AB Test 一下嗎？

于北川：涉及到雙邊生態(tài)和用戶信任的改造，是很難 AB Test 的。

要測雙列，就得讓一部分用戶只能看雙列，另一部分只能看單列?？蓜?chuàng)作者那端是分不開的。你想測雙列用戶，但 Ta 關(guān)注的創(chuàng)作者發(fā)的卻是單列內(nèi)容，那怎么測？

所以要么只能測消費側(cè)的影響，要么只能測創(chuàng)作側(cè)的影響，很難設計出盡善盡美的 AB Test。

曲凱：所以最后討論下來，還是決定維持單列？

于北川：對。因為抖音確實漲得太快了。

曲凱：就是在增長面前，一切都不是問題了（笑）。

于北川：是的。我們從來不焦慮短期 DAU，因為 DAU 漲得真的很快。焦慮的反而是長期留存，所以我們才去提高互動，去做社交。

曲凱：那前面講的這些互動、留存問題，最后是因為漲得夠快就自然消弭了，還是你們確實做對了什么？

于北川：早期靠的是抖音團隊對品牌調(diào)性的堅持、對內(nèi)容的把控。

但坦白講，到中后期，容器定型、分發(fā)機制成熟后，人能發(fā)揮的作用就沒那么大了。

雖然我們現(xiàn)在能后驗地總結(jié)出很多「為什么」，但在當時，我們誰也不知道抖音為什么能漲到這么高的 DAU，也說不清為什么單列的商業(yè)化就一定更好。

曲凱：那你覺得抖音的 DAU 能做到這么高，最核心的原因是什么？

于北川：足夠「無腦」。

抖音最大的競爭對手其實是游戲。

當你無聊時，打開手機第一件事是什么？打一把游戲，還是點開一個「不用動腦」的產(chǎn)品？

一旦你能做出一個讓人無腦打開的產(chǎn)品，這個心智就是穿透一切的。

曲凱：我突然想到了一個點——怪不得短劇這么火，因為短劇底下的評論第一條總是「我先把腦子存在這兒」哈哈。

我覺得字節(jié)的邏輯，就是分發(fā)所有無腦的內(nèi)容（笑）。

于北川：這我可不敢講哈哈。

曲凱：你看，抖音是無腦短視頻，番茄是無腦爽文，紅果是無腦短劇。

但確實，人們很多時候，尤其是在會議間隙、通勤上下班時，就是不想動腦，對吧？

于北川：我覺得這就是人性。

這類產(chǎn)品的天花板天然更高，因為需要放松的人一定更多?；蛘哒f，每個人每天都需要一段放松的時間。

另外，如果說字節(jié)早期有一條主線，那一定是推薦系統(tǒng)。而推薦系統(tǒng)在分發(fā)這類「無腦內(nèi)容」時有天然優(yōu)勢，因為用戶打開頻次高、停留時間長、能積累更多消費數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)又會反過來讓算法繼續(xù)分發(fā)更多類似內(nèi)容。

曲凱：是。我在想，如果下一個創(chuàng)業(yè)者來跟我說要做「下一個抖音」，我可能得先判斷，Ta 做的內(nèi)容夠不夠「無腦」（笑）。

那回頭看，18 到 20 年這三年，抖音還有什么特別重要的核心決策？

于北川：最重要的事就是做社交。

曲凱：重要但未成功（笑）。

于北川：對。幸運的是，這件事成不成功，對抖音的天花板影響沒那么大。

但那時候我們確實很焦慮，也做了很多瘋狂的決策，比如買下 18 到 19 年春晚的冠名權(quán)。

當時一鳴非常激進，他希望能讓用戶盡快在抖音內(nèi)建立社交關(guān)系，形成這種心智。

而春晚這個舞臺歷來都有「神話」，比如支付寶靠集五福出圈，微信普及了搖一搖和紅包心智，所以我們也寄予了春晚很大期待。

春晚有兩個冠名檔，區(qū)別在于口播時間。那一年我們沒拿到第一冠名位，但也能獲得大量流量。于是我們想借這波春晚流量，把抖音的社交場景推出來。

贊助春晚必須要配紅包活動，我們就設計了一個玩法，希望通過發(fā)紅包，引導用戶加好友、互動。

現(xiàn)在聽起來挺扯的哈哈，發(fā)紅包跟社交能有什么關(guān)系？但當時確實是這樣的導量邏輯。

后來上線前兩周，我們又臨時把活動目標從「互動」改成「拉新」，因為大家激烈討論后，發(fā)現(xiàn)前者的邏輯還是不太順。

這件事也是個教訓。當時戰(zhàn)略太搖擺，最后互動和拉新兩邊都沒做好。

曲凱：除了社交，還有別的核心決策嗎？

于北川：剩下比較重要的，就是增長相關(guān)的了。

19 到 20 年，我們的重點是守住短視頻第一的位置，并進一步拉開和快手的差距。那時做了幾件關(guān)鍵的事。

第一，推出抖音極速版，對標快手極速版。這個產(chǎn)品從立項到上線只用了兩周，然后迅速漲到了幾千萬 DAU。

第二，19 年底到 20 年初，火山更名為「抖音火山版」。

第三，也是最重要的一件，就是在 20 年春節(jié)，用整個集團的力量給抖音導量。

為什么會有這件事？

因為那年快手非常激進，獨家拿下了春晚的兩個冠名位，而且改成了單列，想趁機沖一波流量。

我們當時非常緊張，擔心快手的 DAU 會暴漲，然后他們真能接住這波流量。

于是我們采取了兩個對策。一是加大發(fā)紅包力度，要在市場聲量上壓過快手?？焓职l(fā) 10 億，我們就發(fā) 20 億。二是動員抖音矩陣中的其余 6 個產(chǎn)品，全部給抖音這 1 個產(chǎn)品導流。

曲凱：這就是打仗啊。

于北川：對！真的是一場硬仗。好在我們打贏了，而且打得非常漂亮。

怎么打的呢？

春節(jié)紅包的核心玩法是「集卡」，用戶集齊幾張卡，就能瓜分紅包。

字節(jié)把每張卡都對應成一個產(chǎn)品，比如皮皮蝦卡、頭條卡、西瓜卡……最稀有的那張叫「抖音卡」，相當于支付寶的「敬業(yè)?！埂?/p>

關(guān)鍵來了——想拿到抖音卡，無論你在哪個 App 參與活動，都得去抖音。只要用戶在春晚當天打開抖音，就有很高概率拿到這張卡。

同時，那天晚上我們還發(fā)了全量 push，所有用戶點開都會直接跳進抖音。

所以那一晚，整個字節(jié)幾乎是傾盡全力在給抖音導流。

這是只有字節(jié)能做到的事。你很難在其他公司看到這樣跨部門、跨產(chǎn)品的協(xié)同，而且調(diào)動資源的力度如此之大。

后來抖音也確實接住了這波流量。那天我們的 DAU 沖到了 4.7 億的峰值，算下來 LTV 也是正的。

緊接著疫情來了，很多新用戶也就留了下來。

那場春節(jié)戰(zhàn)役，成了抖音開啟瘋漲模式的轉(zhuǎn)折點。

有個細節(jié)我印象很深。在活動前一兩周，一鳴跟我們開會的時候還問：「20 億夠嗎？要不要花 100 個億？」

這其實就特別能體現(xiàn)字節(jié)的風格：追求極致，甚至有點極端（笑）。

但也正是這種「從極致到極端」的思維，會逼著你去想：怎樣才能真正打敗對手？怎樣才能實現(xiàn) 100% 的增長，而不只是優(yōu)化一兩個點？

曲凱：明白。所以如果時間倒流，那幾年里有沒有哪件事你會做得不一樣？

于北川：我覺得我會更激進一點。那幾年我們對抖音、對未來的認知都不夠，所以做事還是偏保守。

這種保守也跟當時團隊的工作方式有關(guān)。

很多人以為字節(jié)做事就是搞個差不多就上線、之后再瘋狂 AB Test。

其實不是。

那時候抖音的做事方式非常嚴謹。我們有完整的評審機制，每個方案都要經(jīng)過充分論證、說服關(guān)鍵人，才能推進。因為抖音已經(jīng)是個很大的產(chǎn)品了，所以 AB Test 反而是在比較靠后的環(huán)節(jié)。

這種狀態(tài)很好，讓我們耐心地等來了抖音的高速增長。

但也因此，錯過了一些機會。

曲凱：比如呢？如果更激進，你會做什么？

于北川：我會在 18 年更早、更激進地推直播。

當時最大的直播平臺是快手，而抖音的直播流量很差。

我們當時的思路是開一個單獨的直播入口，而不是直接在 feed 流里試。因為團隊還很謹慎地控制著 feed 流里能分發(fā)什么內(nèi)容。

結(jié)果后來事實證明，抖音的 feed 流可以分發(fā)一切，比如認識的人的卡片、電商廣告，甚至附近的店。

所以如果當時能更早分發(fā)直播，抖音直播可能也會更早起來。

曲凱：那幾年里你應該接觸過很多字節(jié)的人，甚至上到一鳴。所以你對字節(jié)的組織和人的印象是什么樣的？

于北川：字節(jié)有一個很與眾不同的特征：你不知道誰是誰。

曲凱：怎么講？

于北川：就是你看不到頭銜，不知道誰是負責人、誰是 VP。系統(tǒng)里你可能只能看到對方在哪個部門、OKR 是什么、聯(lián)系方式是什么。

字節(jié)盡可能弱化了層級關(guān)系。

我加入的時候，公司其實已經(jīng)有好幾萬人了，但我依然能和高層直接交流、開會。除了我在一個比較重要的業(yè)務之外，更重要的是，字節(jié)愿意給大家這樣一個扁平的環(huán)境。

我第一天入職，卷卷就跟我說：「在這里，你不需要把自己當成實習生或者校招生?！勾蠹叶际侵苯訉印⒅苯佑懻?。

這種扁平，是字節(jié)早期核心團隊刻意保留下來的文化風格。

它帶來了什么？——「祛魅」。

你在新聞里看到一鳴、卷卷這些名字，會覺得離自己很遠；但在公司里，你會覺得他們離你很近。

而在這種距離被拉近的過程中，你會自然地產(chǎn)生一種想法：「很多事情我也能做?！?/p>

于是你更不設邊界，更敢承擔，更敢成長，也更有野心。

所以為什么我前面說字節(jié)早期給年輕人的機會非常大？為什么那么多優(yōu)秀的年輕人是從字節(jié)出來的？

正是因為這套組織文化。在這樣的文化里，組織才會一直有活力。

這也是字節(jié)最核心的競爭力。其次才是它的理性、數(shù)據(jù)驅(qū)動這些。

曲凱：聊個不能播的（笑）。那為什么現(xiàn)在這么多人都想著從字節(jié)出來？到底什么變了？

于北川：也能播吧哈哈。

我覺得是因為組織被稀釋了。

簡單說，就是字節(jié)太大了。只靠校招生已經(jīng)滿足不了它的用人需求，所以只能招外部有經(jīng)驗的人。外部的人當然很多也很優(yōu)秀，但他們帶著自己的習慣，不一定會遵循字節(jié)原本的做事方式，也未必有人能提醒他們。久而久之，原有的組織文化內(nèi)核就被稀釋了。

這其實是所有公司在擴張過程中都會遇到的問題，而且不可逆。只是有的公司能把這個過程拖得更久。

所以現(xiàn)在大家說字節(jié)有大公司病，我覺得這是必然的。但相對來說，字節(jié)已經(jīng)做得很好了。至少今天大家還會覺得它是一個有戰(zhàn)斗力的公司，不會讓人覺得沒威脅。

曲凱：這個你謙虛了（笑），字節(jié)永遠是最大的威脅。

于北川：哈哈對。所以我們現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，也一直在想，團隊變大之后，怎么保證做事風格不變。

曲凱：我之前聽過一句挺有道理的話：

所謂企業(yè)文化，就是你招的前幾十個人什么樣。

于北川：是。文化建設是創(chuàng)始人 day one 就要想清楚的。一鳴在這點上真的很強，他是真的把自己的行事準則，滲透進了整個組織。

曲凱：那你覺得你在字節(jié)那幾年，最核心的收獲是什么？

于北川：極致。

這是字節(jié)最突出的特征。一方面是行動上的極致，就是不顧一切去解決問題。另一方面是思考上的極致，也就是永遠在想怎樣最大化收益、怎樣擴張業(yè)務。

這種思維方式，往往能帶來真正的戰(zhàn)略改變和創(chuàng)新。

曲凱：很多時候，大家會把字節(jié)對極致的追求理解成「大力出奇跡」。

于北川：我覺得不是。字節(jié)的極致，其實是戰(zhàn)略思考上的極致。

舉個例子：你想做一件事，可能同事告訴你可以做到漲 10%。

那你可以問：怎么漲兩倍？

如果是一鳴，甚至可能會問：怎么漲五倍？

當一個人被這樣問到，就會被逼著去思考真正「不破不立」的答案。

漲 10%，可能靠東拼西湊、加幾個功能點就能實現(xiàn)；但如果要漲 200%，就得去想大的戰(zhàn)略變化。

我覺得一鳴一直在做的，就是帶著整個組織去這樣思考。

所以為什么大家一聽字節(jié)進入某個新領(lǐng)域都會害怕？

因為它的邏輯永遠是「不破不立」。

曲凱：格局打開了（笑）。

那講講你現(xiàn)在做的事吧。你從字節(jié)出來之后，怎么想到要自己創(chuàng)業(yè)？

于北川：簡單說，就是經(jīng)歷了抖音那幾年高速增長和輝煌之后，我被「慣壞」了，不太能接受去到其他增長更慢的環(huán)境里，尤其是可能還要面臨各種匯報和不那么純粹的事。然后機緣巧合之下，就開始創(chuàng)業(yè)了。

我們已經(jīng)做了一年多，一直在迭代?，F(xiàn)在有兩個業(yè)務，一個業(yè)務還不錯，有穩(wěn)定收入；另一個就是最近大家可能刷到比較多的 Lessie AI。

Lessie AI 的定位是 People Search AI Agent，有點像一個幫你找人的小助理，或者說是 AI 時代幫你加好友的幫手。

大量找人的場景其實特別多，比如營銷公司要找 KOL，工廠要找外貿(mào)客戶，獵頭要找候選人。過去大家會用一些 SaaS，先去搜聯(lián)系方式，再手動篩選、校驗，然后想辦法建聯(lián)。

Lessie AI 的價值，就是更快、更準、更省地，用 AI 幫你找到想找的人，并幫你完成初步建聯(lián)。相比傳統(tǒng) SaaS，它能節(jié)省幾十倍的時間，轉(zhuǎn)化也更好，而且還能持續(xù)學習上下文。

曲凱：那你對比在大廠核心業(yè)務工作的感受，和出來創(chuàng)業(yè)，有什么不同？

于北川：大廠會鍛煉你分析和解決具體問題的能力，而創(chuàng)業(yè)更需要你做戰(zhàn)略選擇、配置資源。

這種差異，也是很多在大廠做業(yè)務的人出來創(chuàng)業(yè)后，最需要完成的認知轉(zhuǎn)變。

創(chuàng)業(yè)有時候很容易「偷懶」。

什么意思？

你會假裝自己很忙，比如瘋狂寫文檔、測 bug，但其實這些事和你沒關(guān)系。

你忙這些事，只是為了安撫焦慮，顯得自己在努力。

但你真正該做的，是想清楚產(chǎn)品定義、找到最合適的 CTO、想好未來 6 個月錢怎么花之類的問題。

這些問題，大廠不會教你，只能靠自己重新學習和訓練。

但因為這些問題都很難，所以很多人會選擇性地回避。

曲凱：你講的是大廠人創(chuàng)業(yè)時很普遍的狀態(tài)。它不一定是主觀選擇，很多時候就是肌肉記憶。解決具體業(yè)務問題又開心又容易，還有成就感和正反饋。

于北川：對。人天然會選擇更容易的事，這就是思維惰性。

但其實真理就是那句話：要做難而正確的事。

這些事一定很難，可能兩天都想不出結(jié)果，但一旦解決，就能帶來質(zhì)的飛躍。

當然，創(chuàng)業(yè)也要找到平衡點。你既要有一線解決問題的能力，又要能想清楚戰(zhàn)略和資源層面的事。

曲凱：明白。最后，如果有一天字節(jié)也來做你們正在做的事，你會怎么辦？

于北川：關(guān)鍵是要想清楚：你創(chuàng)業(yè)，長期會留下什么？

是眼前的 ARR，還是你在這個圈子里積累的生態(tài)和用戶數(shù)據(jù)？

如果這個問題都答不出來，那字節(jié)今天做、明年做、后年做，對你來說都沒區(qū)別。

其次，要看時間窗口，也就是現(xiàn)在你有沒有在正面和字節(jié)競爭？

如果它的注意力不在這，那就是你的窗口期。

接下來就要思考，怎么在窗口期里快速起量？而要快速起量，就要想清楚 day one 的切入點是什么、增長怎么做、怎么驗證 PMF。

只要這些問題想清楚了，你在邏輯和原理上，就已經(jīng)具備和字節(jié)一戰(zhàn)的可能。

42章經(jīng)

思考事物本質(zhì)